酒店收益管理及经营效益分析 (1)
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酒店收益管理及经营效益分析
新发展 新课题
• 评价酒店经营成果的几大要素
• 总收入\净利润 • 投资回报率 ROI • 经营利润率 GOP • 食品毛利率 • 餐饮人均消费/单位面积收益 • 平均房价\平均出租率 RevPAR • 市场占有率 ^市场渗透指数 MPI:本店出租率与竞争对手组合平均值之比 ^平均房价指数 ARI:本店ADR与竞争对手组合平均值之比 ^收入产出指数 RGI=MPI*ARI*100% : 衡量每间客房最高潜在收益与实际的差距
CASE2：数据列表
散客 团队 团队用房 团队其他贡献 Rate 130 70 VC 45 29 CM
85 41 240
THR 250 70 140 FRI SAT SUN 250 250 250 100 25 25 80 60 60
可供房 团队订房 预计散客 空置房 30 新团队用房 需置换用房
新机遇 新问题
• 我们该卖何种产品? • 我们的定价策略是如何的? • 我们的客源结构如何来塑造? • 我们的经营经营节奏如何来把控? • 我们的经营潜能如何来挖掘? • 我们的经营思路如何来调整？
收益管理
• 收益管理：就是用来最大限度扩大收入的一项技术。收 益管理以供求关系为基础，致力开发全新的预测技术， 使饭店能用最理想的价格，在最合适的时机，用最合理 的能力，对目标客户的供求关系作出反映，并随之决定 从哪些业务中，争取获得最佳收益。收益管理已在酒店 的运营管理中扮演越来越关键的角色。 • 收益管理：不仅限于一般的计算和公式，还包括分析、 评价和策略，它要求团队的共同努力，是一种通过经验 才能发展和完善的艺术。
经营能力与接待能力的配比问题 ----机会成本引起的收益问题 极端部门收益理念导致的亏损问题 多样性思维导致的收益增值问题
----操作性成本的认知问题
----营销创新带来的收益革命
须额外关注的内容
等同的出租率=现有出租率*(门市价-边际成本) 门市价*(1-折扣率)-边际成本 =现有出租率*现有赢利空间 新赢利空间 CMRW* =非房金收入总额-非房金收入点的可变成本
9750 8385 7332 6552 5850 4875 3900 2925
5250 6665 7668 8523 9150 10125 11100 12075
35.0% 44.3% 51.1% 56.3% 61.0% 67.5% 74.0% 80.5%
CASE1:数据分析2
Total room Occ% Room sold Total F.C. F.c. per room sold
000 MON TUE WED 250 250 250 90 90 80 130 125 130
35
40
80
40
80
70
80
165
165
实际置换
50
50
40 40
40 40
10 10
20
总计：210
CASE2：推算结论
新增加边际贡献=9840------（Group CM*Group Nights）+Add CM 新损失边际贡献=17850-----（Total Displacement*Transient CM） 净增边际贡献= -8010 最低每间客房需补偿的边际贡献：33.38---- (CM Loss – Add CM) Group Room Nights 最低可接受的房价:103.38----(Acceptable CM+Group VC) 如果团队有其他多项消费,有额外边际贡献,如会有5500的会场净收益,则可 接受的最低房价就会降到80.46。
^平均房价(ADR)=总营收/实 际出租房数 ^平均出租率=实际出租房数 /总房数 ^可变成本率=可变成本(VC)/ 总营收 ^利润=总营收-固定成本 (FC)-变动成本 =(单价-单位变动成 本)*数量 -固定成本 =边际贡献(MC)*数量固定成本
营收、成本、保本点
AMOUNT REVENUE
VC
收益管理策略的运用
• 团队房销售 • 散客房销售 • 会务餐饮活动销售 • 当地市场环境与竞争态势 • 特定时期\特定地点\特殊活动
团队房销售管理
• 团队预定资料 • 团队预定比例 • 预期团队业务 • 团队预定趋势 • 散客转移代价 (关注水分因素) (关注预定结构) (关注市场需求) (关注未来流量) (关注机会成本)
2
60.2
44.3%
3
60.0
51.1%
4
60.3
56.3%
5
60.0
61%
6
60.0
67.5%
7
60.0
74%
8
60.0
80.5%
60.0
35%
21
20
26.6
23.26
30.7
26.6
34
29.76
36.6
33.33
40.5
40
44.4
50
48.3
66.67
1
0.4 0.6 1%
3.34
1.34 2.0 3.32%
1 2 3 4 5 6 7 8
250 250 250 250 250 250 250 250
100% 86% 75% 67% 60% 50% 40% 30%
250 215 188 168 150 125 100 75
5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000
$20.00 $23.26 $26.60 $29.76 $33.33 $40.00 $50.00 $66.67
可变成本率)
^效益房价=RevPAR =平均房价*平均出租率 =实际客房收入/可出售房总数
最高价格 目标价格 效益价格 保本价格 保底价格 0 20 40 60 80 100 120
^保底价=单位变动成本
同等RevPar的抉择
CASE-1:250 RM HOTEL (FC:$5000 ,PVC:$39)
收益管理
• 实施有效收益管理的条件 *所涉及的对象有相对固定的产能 *客户市场可细分,并可预见各类需求 *产品本身具有不可储存性 *客户需求是随时间发生变化 *产品本身拥有合理的成本配比和价格结构
CASE0:数据列表
房间类型 房间数 大床 双床 合计 房间类型 大床 双床 合计 100 200 300 房间数 100 200 300 双人入住房价 $110 $120 单人入住房价 $90 $100 100%单人入住收入 可能平均单人价 $9000 $20000 $29000 $11000 $24000 $35000 = 单人入住收入 出售客房总数 = $96.67 =双人入住收入 出售客房总数 = $116.67
CASE2:客房价格的选择
• WWW酒店共有250间客房，目前已有对未来一 周流量的预测，祥见后表。 • 目前有一团队要求在周三至周五三天中每天预订 80间房，要求的价格为70美圆。 • 同时我们还接到了三批来自于散客的预定要求： 1、30人次要求从周一起入住5天 2、20人次希望从周一住到周日一早离店 3、10人次想住周3、4、5三天 ***如果我们安排了团队，就不能安排上述其他预 定，如果我们已决定接受团队，且该团队也没有 其他额外消费，那我们能够接受的价格使多少？
1 2 3 4 5 6 7 8
60 70 80 90 100 120 150 200
39 39 39 39 39 39 39 39
21 31 41 51 61 81 121 161
250 215 188 168 150 125 100 75
15000 15050 15000 15075 15000 15000 15000 15000
收益管理关注的要点
• 善于总结和分析历史资料与数据,善于分析市场趋势与捕 捉各种信息,及时作出正确的判断与决策. • 特定时段内,追求各类设施创收的最大化,必须权衡利弊, 做好取舍. • 要兼顾短期收益和长远收益的平衡,关注忠诚客户和潜在 大客户的利益. • 酒店收益管理模型同实际运营情况的差距
收益管理多样化运用与思考
长\最短入住控制管理技术.
发挥边际贡献的管理技术
*连贯性销售
• 接待能力存量管理—为确保酒店在淡季充分利用闲置客房，
*会员制销售
高需求期策略
• 停止或限制打折 • 谨慎使用最短住宿期限制 • 减少团队房配额 • 减少或取消18:00保留房 • 收紧保证和取消政策 • 提高房价,与竞争者保持一致 • 对套房和行政房实施全价 • 控制客人的抵离日期 • 收取定金和保证金
散客房销售管理
• 房间类型与价格体系 • 订房渠道与折扣政策 • UP SELLING与UP GRADE • 务实灵活的柜台价格
实施收益管理的工具
• 接待量管理—平衡客房超卖风险与可能出现空置损失的管理
技术
*临近抵达
• 价格与折扣管理—根据趋势预测,制定合理价格,影响未来需
求的管理技术
*门槛价
• 住宿期管理—为确保客房收益最大化,对特定时段所采用的最
产出率统计
^^产出率= 实际客房收入 可能的客房收入 ^^产出率= 售出间天数 * 实际平均房价 可销售间天数 * 可能的平均房价 ^^产出率= 出租率*实际房价销售系数
收益管理 (客房部分)
• 饭店简明损益表 *总营收 -*总费用 (固定+变动成本) *经营利润 -*业主费用 (固定成本) *税前利润 -*所得税 (变动成本) *纯利润
4.1
1.62 2.48 4.13%
4.24
1.68 2.56 4.24%
3.27
1.31 1.96 3.2%
0.5
0.2 0.3 0.5%
-5.6
-----5.6 ------
-18.37
------18.37 ------
影响酒店收益管理的元素
#
# # # # # #
酒店的经营方针和市场环境 酒店的经营结构和目标价位 固定成本，变动成本，目标利润 客房预定的种类，方式，提前量，批次 客史档案，历史资料，市场预测 业务转移的代价 客户的综合消费情况
100%双人入住收入 可能平均双人价
*从上可知两者的价差为$20,如果双人入住的比例为50%,则加权后的可能平均价 格为(双人入住比例*价格差)+可能平均单人价=$106.67 *如果该酒店的实际平均房价为$80,那么实际房价销售系数(AF)就可记为 (实际平均房价/可能的平均房价)75%,也即是该酒店的折扣率为25%.
• REVENUE 酒店的营业 收入 • VOLUME 酒店客房出租数 • FC 酒店的固定成本 • VC 酒店的变动成本 • BREAK EVEN 保本点
*单位变动成本
FC
VOLUME
*单位固定成本 *边际贡献
收益管理 （收益管理房价细分）
^保本价=固定成本/(1-可变成本率) ^目标价=(目标利润+固定成本)/(1-
CASE
1 2 3 4 5 6 7 8
AVG.RATE
$60 $70 $80 $90 $100 $120 $150 $200
OCC%
100% 86% 75% 67% 60% 50% 40% 30%
CASE-1:数据分析1
C.M.%=C.M.PER ROOM/A.D.R
ADR
VC PER ROOM CM PER ROOM ROOM SOLD REVEN UE TOTAL V.C. TOTLAL C.M. C.M.%
C.M.%=C.M.PER ROOM/A.D.R CoMarPAR=RevPAR*C.M.%----每间可供房的边际贡献 NIPAR=NET INCOME PAR/RevPAR----净效益房价收益率
1
RevPAR * C.M.% =CoMarPAR - F.C. PAR =Income Before Taxes PAR * Income Tax (40%)^ =Net Income PAR =Net Income % or NIPAR
低需求期的策略
• 推销价值和特殊卖点 • 提供包价产品 • 保持折扣策略 • 鼓励升级 • 提供居住期敏感价格奖励 • 取消居住限制 • 与竞争者保持良好协作,执行交叉营销 • 适时降低房价 • 全员促销活动
wk.baidu.com
收益管理的误区
• 收益管理只是财务管理的一种工具 • 只有在酒店高需求期才会运用 • 收益管理是一种短(近)期行为 • 收益管理的决策来自高管团队 • 收益管理只能运用到客房的收益管理中
非房金收入总额
每位宾客非房金消费=需要的非房金收入增加净额 ./ CMRW 外加的客人数 *CMRW :加权平均赢利空间比例
新发展 新课题
• 评价酒店经营成果的几大要素
• 总收入\净利润 • 投资回报率 ROI • 经营利润率 GOP • 食品毛利率 • 餐饮人均消费/单位面积收益 • 平均房价\平均出租率 RevPAR • 市场占有率 ^市场渗透指数 MPI:本店出租率与竞争对手组合平均值之比 ^平均房价指数 ARI:本店ADR与竞争对手组合平均值之比 ^收入产出指数 RGI=MPI*ARI*100% : 衡量每间客房最高潜在收益与实际的差距
CASE2：数据列表
散客 团队 团队用房 团队其他贡献 Rate 130 70 VC 45 29 CM
85 41 240
THR 250 70 140 FRI SAT SUN 250 250 250 100 25 25 80 60 60
可供房 团队订房 预计散客 空置房 30 新团队用房 需置换用房
新机遇 新问题
• 我们该卖何种产品? • 我们的定价策略是如何的? • 我们的客源结构如何来塑造? • 我们的经营经营节奏如何来把控? • 我们的经营潜能如何来挖掘? • 我们的经营思路如何来调整？
收益管理
• 收益管理：就是用来最大限度扩大收入的一项技术。收 益管理以供求关系为基础，致力开发全新的预测技术， 使饭店能用最理想的价格，在最合适的时机，用最合理 的能力，对目标客户的供求关系作出反映，并随之决定 从哪些业务中，争取获得最佳收益。收益管理已在酒店 的运营管理中扮演越来越关键的角色。 • 收益管理：不仅限于一般的计算和公式，还包括分析、 评价和策略，它要求团队的共同努力，是一种通过经验 才能发展和完善的艺术。
经营能力与接待能力的配比问题 ----机会成本引起的收益问题 极端部门收益理念导致的亏损问题 多样性思维导致的收益增值问题
----操作性成本的认知问题
----营销创新带来的收益革命
须额外关注的内容
等同的出租率=现有出租率*(门市价-边际成本) 门市价*(1-折扣率)-边际成本 =现有出租率*现有赢利空间 新赢利空间 CMRW* =非房金收入总额-非房金收入点的可变成本
9750 8385 7332 6552 5850 4875 3900 2925
5250 6665 7668 8523 9150 10125 11100 12075
35.0% 44.3% 51.1% 56.3% 61.0% 67.5% 74.0% 80.5%
CASE1:数据分析2
Total room Occ% Room sold Total F.C. F.c. per room sold
000 MON TUE WED 250 250 250 90 90 80 130 125 130
35
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40
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165
165
实际置换
50
50
40 40
40 40
10 10
20
总计：210
CASE2：推算结论
新增加边际贡献=9840------（Group CM*Group Nights）+Add CM 新损失边际贡献=17850-----（Total Displacement*Transient CM） 净增边际贡献= -8010 最低每间客房需补偿的边际贡献：33.38---- (CM Loss – Add CM) Group Room Nights 最低可接受的房价:103.38----(Acceptable CM+Group VC) 如果团队有其他多项消费,有额外边际贡献,如会有5500的会场净收益,则可 接受的最低房价就会降到80.46。
^平均房价(ADR)=总营收/实 际出租房数 ^平均出租率=实际出租房数 /总房数 ^可变成本率=可变成本(VC)/ 总营收 ^利润=总营收-固定成本 (FC)-变动成本 =(单价-单位变动成 本)*数量 -固定成本 =边际贡献(MC)*数量固定成本
营收、成本、保本点
AMOUNT REVENUE
VC
收益管理策略的运用
• 团队房销售 • 散客房销售 • 会务餐饮活动销售 • 当地市场环境与竞争态势 • 特定时期\特定地点\特殊活动
团队房销售管理
• 团队预定资料 • 团队预定比例 • 预期团队业务 • 团队预定趋势 • 散客转移代价 (关注水分因素) (关注预定结构) (关注市场需求) (关注未来流量) (关注机会成本)
2
60.2
44.3%
3
60.0
51.1%
4
60.3
56.3%
5
60.0
61%
6
60.0
67.5%
7
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74%
8
60.0
80.5%
60.0
35%
21
20
26.6
23.26
30.7
26.6
34
29.76
36.6
33.33
40.5
40
44.4
50
48.3
66.67
1
0.4 0.6 1%
3.34
1.34 2.0 3.32%
1 2 3 4 5 6 7 8
250 250 250 250 250 250 250 250
100% 86% 75% 67% 60% 50% 40% 30%
250 215 188 168 150 125 100 75
5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000
$20.00 $23.26 $26.60 $29.76 $33.33 $40.00 $50.00 $66.67
可变成本率)
^效益房价=RevPAR =平均房价*平均出租率 =实际客房收入/可出售房总数
最高价格 目标价格 效益价格 保本价格 保底价格 0 20 40 60 80 100 120
^保底价=单位变动成本
同等RevPar的抉择
CASE-1:250 RM HOTEL (FC:$5000 ,PVC:$39)
收益管理
• 实施有效收益管理的条件 *所涉及的对象有相对固定的产能 *客户市场可细分,并可预见各类需求 *产品本身具有不可储存性 *客户需求是随时间发生变化 *产品本身拥有合理的成本配比和价格结构
CASE0:数据列表
房间类型 房间数 大床 双床 合计 房间类型 大床 双床 合计 100 200 300 房间数 100 200 300 双人入住房价 $110 $120 单人入住房价 $90 $100 100%单人入住收入 可能平均单人价 $9000 $20000 $29000 $11000 $24000 $35000 = 单人入住收入 出售客房总数 = $96.67 =双人入住收入 出售客房总数 = $116.67
CASE2:客房价格的选择
• WWW酒店共有250间客房，目前已有对未来一 周流量的预测，祥见后表。 • 目前有一团队要求在周三至周五三天中每天预订 80间房，要求的价格为70美圆。 • 同时我们还接到了三批来自于散客的预定要求： 1、30人次要求从周一起入住5天 2、20人次希望从周一住到周日一早离店 3、10人次想住周3、4、5三天 ***如果我们安排了团队，就不能安排上述其他预 定，如果我们已决定接受团队，且该团队也没有 其他额外消费，那我们能够接受的价格使多少？
1 2 3 4 5 6 7 8
60 70 80 90 100 120 150 200
39 39 39 39 39 39 39 39
21 31 41 51 61 81 121 161
250 215 188 168 150 125 100 75
15000 15050 15000 15075 15000 15000 15000 15000
收益管理关注的要点
• 善于总结和分析历史资料与数据,善于分析市场趋势与捕 捉各种信息,及时作出正确的判断与决策. • 特定时段内,追求各类设施创收的最大化,必须权衡利弊, 做好取舍. • 要兼顾短期收益和长远收益的平衡,关注忠诚客户和潜在 大客户的利益. • 酒店收益管理模型同实际运营情况的差距
收益管理多样化运用与思考
长\最短入住控制管理技术.
发挥边际贡献的管理技术
*连贯性销售
• 接待能力存量管理—为确保酒店在淡季充分利用闲置客房，
*会员制销售
高需求期策略
• 停止或限制打折 • 谨慎使用最短住宿期限制 • 减少团队房配额 • 减少或取消18:00保留房 • 收紧保证和取消政策 • 提高房价,与竞争者保持一致 • 对套房和行政房实施全价 • 控制客人的抵离日期 • 收取定金和保证金
散客房销售管理
• 房间类型与价格体系 • 订房渠道与折扣政策 • UP SELLING与UP GRADE • 务实灵活的柜台价格
实施收益管理的工具
• 接待量管理—平衡客房超卖风险与可能出现空置损失的管理
技术
*临近抵达
• 价格与折扣管理—根据趋势预测,制定合理价格,影响未来需
求的管理技术
*门槛价
• 住宿期管理—为确保客房收益最大化,对特定时段所采用的最
产出率统计
^^产出率= 实际客房收入 可能的客房收入 ^^产出率= 售出间天数 * 实际平均房价 可销售间天数 * 可能的平均房价 ^^产出率= 出租率*实际房价销售系数
收益管理 (客房部分)
• 饭店简明损益表 *总营收 -*总费用 (固定+变动成本) *经营利润 -*业主费用 (固定成本) *税前利润 -*所得税 (变动成本) *纯利润
4.1
1.62 2.48 4.13%
4.24
1.68 2.56 4.24%
3.27
1.31 1.96 3.2%
0.5
0.2 0.3 0.5%
-5.6
-----5.6 ------
-18.37
------18.37 ------
影响酒店收益管理的元素
#
# # # # # #
酒店的经营方针和市场环境 酒店的经营结构和目标价位 固定成本，变动成本，目标利润 客房预定的种类，方式，提前量，批次 客史档案，历史资料，市场预测 业务转移的代价 客户的综合消费情况
100%双人入住收入 可能平均双人价
*从上可知两者的价差为$20,如果双人入住的比例为50%,则加权后的可能平均价 格为(双人入住比例*价格差)+可能平均单人价=$106.67 *如果该酒店的实际平均房价为$80,那么实际房价销售系数(AF)就可记为 (实际平均房价/可能的平均房价)75%,也即是该酒店的折扣率为25%.
• REVENUE 酒店的营业 收入 • VOLUME 酒店客房出租数 • FC 酒店的固定成本 • VC 酒店的变动成本 • BREAK EVEN 保本点
*单位变动成本
FC
VOLUME
*单位固定成本 *边际贡献
收益管理 （收益管理房价细分）
^保本价=固定成本/(1-可变成本率) ^目标价=(目标利润+固定成本)/(1-
CASE
1 2 3 4 5 6 7 8
AVG.RATE
$60 $70 $80 $90 $100 $120 $150 $200
OCC%
100% 86% 75% 67% 60% 50% 40% 30%
CASE-1:数据分析1
C.M.%=C.M.PER ROOM/A.D.R
ADR
VC PER ROOM CM PER ROOM ROOM SOLD REVEN UE TOTAL V.C. TOTLAL C.M. C.M.%
C.M.%=C.M.PER ROOM/A.D.R CoMarPAR=RevPAR*C.M.%----每间可供房的边际贡献 NIPAR=NET INCOME PAR/RevPAR----净效益房价收益率
1
RevPAR * C.M.% =CoMarPAR - F.C. PAR =Income Before Taxes PAR * Income Tax (40%)^ =Net Income PAR =Net Income % or NIPAR
低需求期的策略
• 推销价值和特殊卖点 • 提供包价产品 • 保持折扣策略 • 鼓励升级 • 提供居住期敏感价格奖励 • 取消居住限制 • 与竞争者保持良好协作,执行交叉营销 • 适时降低房价 • 全员促销活动
wk.baidu.com
收益管理的误区
• 收益管理只是财务管理的一种工具 • 只有在酒店高需求期才会运用 • 收益管理是一种短(近)期行为 • 收益管理的决策来自高管团队 • 收益管理只能运用到客房的收益管理中
非房金收入总额
每位宾客非房金消费=需要的非房金收入增加净额 ./ CMRW 外加的客人数 *CMRW :加权平均赢利空间比例