企业战略联盟的优势分析及建议——以万科和万达的联盟为例
战略联盟对不同类型企业的影响
战略联盟对不同类型企业的影响引言战略联盟是指两个或多个企业在特定领域内达成协议，共同合作、互助发展的一种合作形式。
战略联盟在现代商业中越来越受到重视，并被广泛运用于不同类型的企业中。
本文将探讨战略联盟对不同类型企业的影响，以及战略联盟的优势和挑战。
对大型企业的影响战略联盟对大型企业的影响是多方面的。
首先，通过与其他企业建立合作伙伴关系，大型企业可以扩大市场份额和增加销售渠道。
战略联盟可以帮助大型企业进入新兴市场，并与当地合作伙伴共同开拓市场。
其次，战略联盟可以促进大型企业的技术创新和知识共享。
通过与其他企业合作，大型企业可以获取新的技术和知识，并与合作伙伴共同推动创新。
此外，战略联盟还可以帮助大型企业降低成本和风险。
通过与其他企业合作，大型企业可以共享资源和风险，降低运营成本和市场风险。
然而，战略联盟也带来了一些挑战。
首先，合作伙伴选择是关键。
大型企业需要仔细选择合适的合作伙伴，并建立长期稳定的合作关系。
其次，合作伙伴之间的利益协调也是一个挑战。
不同企业之间可能存在利益冲突和不同的目标和期望，需要进行有效的沟通和协调。
此外，文化差异和管理问题也可能给战略联盟带来困难。
大型企业需要有效地处理来自不同企业的文化差异和管理问题，确保联盟的顺利运作。
对中小型企业的影响战略联盟对中小型企业的影响也是显著的。
首先，战略联盟可以帮助中小型企业扩大市场份额和提高竞争力。
通过与大型企业建立合作伙伴关系，中小型企业可以借助大型企业的资源和市场渠道，更好地进入市场并获得更多的业务机会。
其次，战略联盟可以促进中小型企业的创新和技术发展。
与大型企业合作可以帮助中小型企业获取更多的技术和知识，提升产品和服务的质量和创新能力。
然而，战略联盟对中小型企业也带来了一些挑战。
首先，中小型企业可能面临与大型企业不对等的合作关系。
在战略联盟中，大型企业通常具有更强的议价能力，这可能导致中小型企业在合作中处于弱势地位。
其次，中小型企业需要应对合作伙伴选择的挑战。
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1。
万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来,万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补,双方共同发展。
并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力.2005年,万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。
宁高宁最擅长的是资本市场,鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验,在双方的大力合作下,把产品链打造得更好。
这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。
万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18。
58亿元和17。
66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权.2006年1200万平方米土地待开发项目,60％是兼并来的。
2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司,共同开发房地产项目,双方就此展开战略合作.中航与万科进行战略合作,双方在资源和专业开发上的不同优势,将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。
万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上.1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台—-万创建筑设计顾问有限公司,1998年，万科成立建筑研究中心。
开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。
2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅"设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上.2007年,万科装修房新开工比例达到50％,预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。
“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％（50r）,外墙渗漏率水平降低到0．01％,精度偏差以mm计，小于0．1％。
企业战略合作与联盟制度
企业战略合作与联盟制度在当今竞争激烈的商业环境下，企业战略合作与联盟制度成为越来越多公司所采用的有效策略。
通过与其他企业达成合作协议，企业可以共享资源、降低成本、扩大市场份额并实现更大的利润。
本文将探讨企业战略合作与联盟制度的优势和挑战，并讨论如何成功实施这两种策略。
一、企业战略合作的优势1.共享资源：合作伙伴可以借助彼此的资源和专业知识，共同实现创新和发展。
例如，通过技术合作，企业可以共同研发新产品或服务，并在市场上获得竞争优势。
2.降低成本：合作可以分担企业的运营成本和风险。
例如，企业可以与供应商建立战略合作关系，获得更有竞争力的采购价格，并降低库存成本。
3.拓宽市场：合作伙伴可以帮助企业进入新的市场或扩大在现有市场的份额。
例如，通过与跨国公司合作，企业可以获得更好的渠道和销售网络，进一步推广产品和服务。
4.促进创新：合作鼓励企业之间的知识共享和技术交流，可以促进创新能力的提升。
通过合作，企业可以获得新的创意和思维方式，加速产品开发和市场推广的进程。
二、企业战略合作的挑战1.合作文化差异：不同企业之间存在文化差异，这可能导致合作过程中的沟通和理解障碍。
为了解决这一问题，企业应加强沟通和协同能力的培养，建立相互尊重和合作的文化氛围。
2.资源分配问题：在合作中，企业需要解决如何分配资源和权利的问题。
合作伙伴之间需明确责任和利益，并建立良好的协商和合作机制。
3.合作关系管理：合作关系需要经常性的管理和维护，以确保双方的利益得到充分满足。
企业应建立有效的沟通和协商机制，并定期评估和调整合作策略。
三、联盟制度的优势1.扩大市场份额：通过与竞争对手合作，企业可以合并资源，扩大市场份额，提高市场占有率。
联盟能够共同面对市场竞争，实现双赢。
2.强调合作竞争：联盟制度鼓励企业在合作的同时保持竞争，通过互补合作构建优势，共同提高市场竞争力。
3.降低风险：联盟可以减少企业面临的风险和不确定性，通过资源的整合和互相支持，提高企业的稳定性和抗风险能力。
企业集团和战略联盟的关系和优缺点比较
企业集团和战略联盟的关系和优缺点比较企业集团和战略联盟是两种不同的组织形式，在商业领域中都有着广泛的应用。
企业集团是由多个公司组成的大型企业组织形式，其目的是通过多个公司之间的协作和联合来实现更大规模的商业活动。
而战略联盟则是在特定的商业目的下，由两个或多个公司共同组成一种合作关系，以实现相互之间的收益最大化。
企业集团的优点1.规模化效应：企业集团由多个公司组成，其规模比单一企业更大，这使得集团能够享受到规模经济的优势，包括更高的采购力、更低的生产成本和更大的市场份额。
2.资源共享：在企业集团中，不同公司之间可以共享资源，包括资金、技术、市场渠道、品牌知名度等。
这种资源共享可以减轻企业的负担，提高效率和效益。
3.风险分散：企业集团由多个公司组成，当一个企业面临困境时，其他企业可以提供援助并共同承担风险。
这种风险分散可以提高整个集团的稳定性和弹性。
企业集团的缺点1.管理难度：企业集团由多个公司组成，管理难度较大，包括公司之间的协调、文化差异、内部竞争等问题，这可能会导致集团治理效率低下。
2.信息不对称：在企业集团中，不同公司之间信息的不对称问题较为普遍，特别是涉及商业机密或竞争信息的时候，这可能会导致信息流动不畅、决策失误等问题。
3.资源调配不灵活：企业集团由多个公司组成，资源调配不灵活，可能会导致某些公司面临资源瓶颈，也可能会浪费一些资源，这对整个集团的效率和效益产生不利影响。
战略联盟的优点1.资源互补：从长远来看，战略联盟双方可以通过资源互补来实现共同战略目标，避免过度相互竞争。
这种合作关系可以提高双方的资源利用效率。
2.降低风险：战略联盟可以通过在市场、产品、技术等方面的共同努力，降低风险。
这种合作关系可以为双方提供更加稳定和可靠的商业环境，同时也有助于双方共同抵御市场不利因素的影响。
3.创新和知识共享：通过战略联盟的合作，双方可以互相学习，共享知识，这有利于提高企业的创新能力和核心竞争力。
战略联盟的优势与问题
浅析战略联盟的优势与问题摘要：在经济全球化的背景下，战略联盟的方式已越来越受到跨国公司的青睐，战略联盟的优势日益明显。
文章从福特和马自达公司合作的案例入手，总结了研发合作下双方所获得的成果，同时也提出了战略联盟中现存的主要问题。
关键词：战略联盟战略联盟优势马自达福特经济全球化的演变无疑推动了公司之间的战略联盟，企业的发展不在局限于国界，而是正在寻求新的方式不断壮大自己，适应经济一体化的潮流。
最初企业间的合作仅是为了进入新的市场，但是随着时间的推移，战略联盟越来越多的成为了企业在营销、技术和分销方面不断创新的手段。
一、战略联盟的优势1、提升企业核心竞争力企业之间的战略联盟一方面可以实现技术的传递、加快研究与开发的过程、获取新的知识，另一方面跨国公司能够更好的深入地方文化中了解当地消费者的偏好，有利于解决战略联盟所带来的文化冲突并提供所需的产品。
2、共同承担风险和成本研发与开发是一个漫长、高成本的过程，因此企业承担着巨大的风险，而战略联盟可以帮助企业加快信息传递的速度，获取新技术，从而及时规避了风险。
3、克服低效率的管理模式单个企业如果想顺利的进入国外市场，除了需要考虑进入壁垒等难题，更为重要的是需要克服由于企业规模扩大、管理层次增加的低效率问题，而战略联盟能够有效的抑制组织膨胀，提升企业组织管理的效率。
4、协作具有互补性任何一个企业都有其比较优势和比较劣势的存在，企业只有在发展中保持竞争优势并且克服比较劣势才能在市场的优胜劣汰中生存下来。
战略联盟是建立学习型组织的一个良好机会，双方可以在合作中弥补自身企业发展的不足，不断完善自身的生产、营销、管理体系。
二、战略联盟成功案例企业研发一直是企业运营中重要的一部分，它不仅能给企业带来创新和利润，同时也成为跨国公司获得竞争优势的工具，而福特和马自达公司正是通过企业研发的联盟获得了长远的发展。
马自达是世界知名的日本汽车品牌之一，以较强的研发能力而得以迅速发展。
战略联盟管理理论的合作优势
战略联盟管理理论的合作优势战略联盟管理理论是指企业在发展过程中，通过与其他企业或组织之间的合作，实现资源共享、优势互补、共同发展的一种管理模式。
战略联盟管理理论在企业管理中具有重要的作用和意义，能够带来很多合作优势。
一、降低企业成本企业通过战略联盟管理理论，可以与其他企业或组织建立合作关系，共享资源、技术和市场信息，从而降低自身的成本。
例如，企业可以通过与供应商建立合作关系，实现原材料的集中采购，降低采购成本；通过与竞争对手建立合作关系，共同开发新技术、新产品和市场，降低研发成本；通过与销售渠道建立合作关系，实现销售渠道的共享和扩大销售规模，降低销售成本。
二、提高企业竞争力战略联盟管理理论可以帮助企业提高自身的竞争力。
首先，企业可以通过与合作伙伴之间的合作，共同研发新技术、新产品，提高自身的技术实力和市场竞争力；其次，企业可以通过与其他企业或组织建立合作关系，扩大市场份额，增强市场竞争力；最后，企业可以通过合作提高自身的经营管理水平和管理能力，增强自身的核心竞争力。
三、实现资源共享战略联盟管理理论可以实现资源共享。
企业可以通过与其他企业或组织建立合作关系，实现资源的互补和共享。
例如，企业可以通过与合作伙伴共同研发新技术、新产品，实现技术资源的共享；通过与供应商建立合作关系，实现原材料和零部件的共享；通过与销售渠道建立合作关系，实现销售渠道和客户资源的共享。
四、促进企业发展战略联盟管理理论可以促进企业的发展。
首先，企业可以通过与其他企业或组织建立合作关系，实现优势互补和共同发展，提高企业的整体实力和市场竞争力；其次，企业可以通过合作实现资源整合和优化配置，提高企业的经营管理水平和效率；最后，企业可以通过合作拓展市场和业务范围，实现企业的多元化发展。
总之，战略联盟管理理论具有很多合作优势。
在实践中，企业应该注重选择合适的合作伙伴，建立稳定的合作关系，加强合作管理和协调工作，确保合作关系的稳定性和长期性。
企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析
企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析“专业化"、“规范化"和“透明度”。
“让建筑赞美生命”是万科秉持的企业核心理念，始终不懈地致力于为各种类型的消费者提供展现自我、绿色环保、和谐共生的理想生活空间，促进人、建筑与自然共同实现可持续发展。
万科的核心价值观是创造健康丰富的人生，把客户当作永远的伙伴，实现企业持续的增长和领跑。
企业的长期目标是成为中国房地产行业卓越的绿色企业和持续领跑者。
万科的战略目标体现了可持续发展的内涵。
【19】3．3经营的可持续性3．3．1经营战略的发展(1)单一化经营到多元化经营阶段万科的前身是深圳现代企业有限公司，于1984年组建成立，主营办公设备、视频器材等设备的进口贸易和销售业务。
深圳现代企业有限公司的经营手法如同“空手道”：先收取货款的百分之二十五作为定金，然后向供货商订货，待货到深圳后，买方付清余款提货，公司再将货款付给供货商。
另一项业务是外汇兑换，深圳现代企业有限公司就这样积累了原始资本。
随后几年，随着进口机电产品市场的萎缩和国家宏观经济政策的调控，公司迎来了挑战。
于是，公司做出了不惜资本迅速出货的决定，这一前瞻性使其资金迅速回笼，不仅没有亏本还盈利数百万元。
随后，公司积极拓展业务，通过自动化办公、聘请专业财务顾问、加强企业内部管理等措施来提升经营业绩，同时通过赞助大型文化刊物和文化演出来树立自身的形象。
1988年，深圳现代企业有限公司改名为“深圳万科企业股份有限公司"，意图通过股份制改造把规范化放在核心地位。
同年，万科以2000万元的价格投标买地，从此正式进军房地产行业。
1989年，万科招股顺利完成，第一届董事会成立。
所募集的资金投向了贸易和地产开发等多个领域一一在多元化的经营中回避风险是当时的经营主流。
这些新的业务单元为万科创造了新的利润来源。
这个阶段标志着万科从单一的经营设备器材销售阶段迈向了多元化经营的步伐。
(2)确立主营业务，多元经营扩张阶段1991年，万科正式提出了“综合商社”的发展理念，按照新的多元化经营战略将贸易、工业、房地产和文化传播作为四大支柱。
企业合作与战略联盟
企业合作与战略联盟一、引言企业互相合作以及结成战略联盟是当前企业界的热门话题，它有助于帮助企业扩大规模，提高效益，捕捉更多的市场份额和竞争优势。
本文就企业合作与战略联盟进行了深入的研究，旨在探究其意义，如何选择合作伙伴，以及实施合作的具体步骤和影响。
二、企业合作的意义1.为双方带来经济利益企业之间的合作关系，往往是一种互利共赢的关系。
通过合作，两家企业可以相互协作，共同发展，共同让企业获得更高的经济利益。
2.降低企业成本通过企业之间的合作，企业可以共享技术、物流、销售渠道等资源，减少重复投资，从而降低企业成本。
3.扩大市场份额企业之间的合作关系可以增加企业的市场份额。
通过合作，可以扩大销售渠道，提高市场竞争力。
三、如何选择合作伙伴1.一致性必须确保双方在目标、文化、宗旨上的高度一致。
只有相同的理念和追求才能有利于双方进行共同的努力和增进合作关系。
2.互补性通过寻找互补的企业作为合作伙伴，双方能够互相帮助，在合作过程中携手共进。
合作的双方需要具有不同的专业能力、知识和优势，这样才能充分利用双方的资源和优势，并创造最大化的效益。
3.多方面经营合作是一个稳定、长期性的合作关系。
因此，选择合作伙伴时必须考虑到其在整个产业链中的位置。
选择一个能够与多个企业合作的伙伴，可以加强企业的整体实力，提高企业市场竞争力。
四、实施合作的步骤1.确定战略目标企业应该首先明确与合作伙伴合作的目的和目标，确定一系列的战略和工作计划，以确保合作达到预期的效果。
2.制定合作协议对于合作关系，企业必须制定具体的合作协议。
合作协议内容需要明确双方的权利、义务、责任、合作方式、合作期限、利益分配等内容。
3.合作资源联动在合作期间，企业之间应该形成资源联动。
主要包括人力资源、资本资源、技术资源、渠道资源、信息资源等。
通过资源的联动，实现资源共享，增强合作效果。
4.推广营销企业合作期间，双方可以共同推广和销售产品，共同制定销售策略，减少大量的营销成本。
万科企业战略分析
万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。
随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。
本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。
二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。
其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。
三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。
诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。
创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。
卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。
共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。
四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。
具体来说，万科企业的战略目标包括：1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。
2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。
3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。
4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。
五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势：1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。
2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。
3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。
企业战略联盟的核心竞争力优势探讨
企业战略联盟的核心竞争力优势探讨引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了获得持续的竞争优势，常常选择与其他企业建立战略联盟。
企业战略联盟作为一种合作形式，可以帮助企业在资源、技术、市场等方面实现互补，从而提升企业的核心竞争力。
本文将探讨企业战略联盟的核心竞争力优势，分析其产生的原因，以及如何有效地进行战略联盟管理。
1. 核心竞争力的定义和意义核心竞争力是企业在特定领域中具有优势的能力或资源，是企业在市场竞争中获得持续优势的关键。
它可以包括技术创新能力、市场开拓能力、品牌影响力等方面的优势。
企业通过发展和利用自身的核心竞争力，可以在市场中占据有利地位，实现持续的盈利和增长。
2. 企业战略联盟的定义和类型企业战略联盟是指两个或多个企业在共同利益的基础上，通过合作与协作建立的、具有一定规模和稳定性的合作关系。
企业战略联盟的形式多种多样，包括合资、合作、共享资源等方式。
常见的战略联盟类型有：产业链联盟、技术创新联盟、市场拓展联盟等。
3. 企业战略联盟的核心竞争力优势企业战略联盟的核心竞争力优势是指通过战略联盟形成的、超越竞争对手的优势。
具体来说，企业战略联盟的核心竞争力优势包括以下几个方面：3.1 资源优势企业战略联盟能够通过共享、整合双方的资源，获得规模经济效益，提高生产能力和产品质量。
例如，两个生产相似产品的企业通过合作共享生产线和供应链资源，可以降低生产成本，提高产品竞争力。
3.2 技术优势企业战略联盟可以通过合作共享技术资源，提升双方的技术水平和创新能力。
例如，两家科技公司通过技术创新联盟，互相交流经验和技术，并共同研发新产品，从而在技术领域获取竞争优势。
3.3 品牌优势通过与知名品牌合作，企业可以借助对方的品牌影响力，提升自身的市场信誉和认知度。
例如，跨国汽车公司与著名设计师合作，共同设计和生产高端汽车，可以借助设计师的声誉和品牌效应，提高产品的市场竞争力。
3.4 渠道优势企业战略联盟可以通过合作拓展销售渠道，进入新的市场，提高产品销售量和市场覆盖率。
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企业战略联盟的优势分析及建议——以万科和万达的联盟为例摘要：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
如今，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。
企业战略联盟适应现代的市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势关键词：战略联盟、战略合作、优势、双赢。
引言由于信息技术的迅猛发展，全球经济一体化程度不断提高，企业的竞争环境发生了根本变化。
一方面，企业间的竞争日趋激烈，一个企业面对的竞争对手不再是本地区、本国的企业，更多的是面临全球的竞争。
另一方面，知识经济的出现和信息交通的发展，特别是互联网的发展，为企业间的合作提供了诸多便利，也使企业的竞争形势发生了巨大的变化，企业获得竞争优势的内涵和途径都出现了新的变化，使得企业的战略出现了重大的调整。
企业沿用过去的竞争模式已经无法适应新的形势。
因此，一种既强调企业之间的竞争又强调企业合作的模式——战略联盟应运而生。
一、企业战略联盟的概念战略联盟（Strategic Alliance）最早是由美国 DEC 公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）提出的，随即在理论界与实业界引起了巨大反响。
当前战略联盟在理论界已是一个使用频率极高的词汇，但由于它是一个动态发展的概念，其内容与形式都处于不断变化过程中，对于战略联盟没有一个标准的定义。
在国外文献中，与企业战略联盟相关的学术名词包括战略同盟、战略伙伴、组织间联盟等，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。
学者们都是从各自的研究角度出发认识和界定企业战略联盟，比较有代表性的有以下几种：（1）战略管理角度。
迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业，联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调的困难。
因为联盟是长期的关系，应该有可能比一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代价”。
日本学者Yoshino 指出，“战略联盟是两个或更多个企业的业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一个商业伙伴关系，通过提供相互获得的技术、技能或产品的交易而加强参与企业的竞争优势，联盟的形式多种多样，从非产权连接的市场长期合约到产权连接的合资企业”。
（2）资源整合角度。
蒂斯（Teece）认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。
具体形式包括：a、排他性的购买协议；b、排他性的合作生产；c、技术成果的互换；d、R&D 协议；e、合作协议、共同营销等。
（3）社会网络角度。
古拉提（Gulati）认为，战略联盟是一种社会网络，是企业之间的一种自发行为，目的在于通过协定关系形成排它性的企业进入壁垒，追求成员企业共同的经济利益和组织目标。
战略联盟这种社会网络的形成基础是企业社会存在的客观性和融入性的要求，企业潜在地希望进入一种协定关系以形成某种排他性的进入壁垒。
（4）组织性质角度。
威廉姆森认为企业联盟是介于市场交易和科层组织之间的中间边际状态组织，是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业的一种特殊系统。
相对于动态的市场和企业变化，企业之间的市场交易关系契约因为在本质上存在不完全信息而呈现出不完备性，不完备契约蕴含着对企业交易的产权效率重新优化配置成为可能，战略联盟被视为不完全契约状态下的一种治理结构，它是企业市场交易行为的一种补充。
从现有以上定义可以看出，尽管理论界对于企业战略联盟的认识存在一定的差异，但在以下几个方面基本达成共识：首先，企业战略联盟的建立有相对明确的目标，双方的合作更多的是出于战略层面上的考虑，不是仅仅为了谋求短期或局部利益。
其次，联盟企业之间是一种合作关系，超越一般的交易关系，同时也不存在控制和被控制的隶属关系。
双方在密切合作的同时，仍保持各自的独立性和平等地位。
再次，联盟企业之间的合作并不一定是全方位的，可能在某些领域进行合作，而在其他领域又进行竞争，竞争与合作往往并存。
最后，联盟的出发点是为了“双赢”，需要通过合作获取大于各自“独立”或“对立”行动所获取的利益。
二、企业战略联盟形成的五种动因(一)可以增强企业竞争力今天的产品技术更新换代日益加快，已经没有一个企业能够长期拥有某种产品的全部最新技术。
大多数企业采取的方法是尽量利用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势互长。
而通过与其它企业结成战略联盟可以很快的取得某些互补的资源和能力，这既有利于保持市场领导地位，又有利于应对竞争对手。
借助与战略联盟内企业相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同效应。
(二)取得进入管制市场的通行证由于某些国家对某些市场采取保护措施，因此它们会限制新企业进入该市场。
但有时为了取得某些先进技术和经验，会允许境外企业进入该市场，但为了确保能够获得技术与经验的学习，会要求进入市场的企业采取合资或特许授权的方式，进入管制市场。
此外如果市场存在一些贸易壁垒，通过实行战略联盟也可以克服这些壁垒。
因此采用战略联盟可以取得进入管制市场的通行证。
(三)稳定市场，防止竞争过度随着市场和技术的全球化，存在着大规模和多个行业进行全球生产的要求，但国际化大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，市场的分割最终会在大企业之间结束，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。
因此为避免丧失企业的未来竞争地位，企业间通过建立战略联盟，可以协调参与企业的生产数量，以实现最大的规模和范围经济，并起到理顺市场、共同维持市场稳定的作用。
(四)分担风险和不确定性对任何企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、社会环境、消费者态度等内外因素的制约，需要付出相当高的开发代价。
这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发具有很高的风险。
在这种情况下，企业通过建立战略联盟的方式，可以结合其它的同业来共同制定技术标准或进行联合研发，降低或分担研发上可能存在的风险，同时可以避免单个企业在研发中的孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费。
(五)防止“船大”难调头一个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要致力于企业的前向和后向一体化战略，这一努力过程不仅伴随巨大的成本投入，而且随着企业规模的不断扩大，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地(例如蓝色巨人IBM公司，曾经生产从内存、硬盘到芯片的所有计算机零件)。
伴随企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本的上升，会导致企业决策缓慢，行政效率向着官僚式的低效率迈进。
而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大或僵化，能使企业保持灵活的经营机制并与技术和市场保持同步。
三、企业战略联盟的优势随着市场分工的不断细化，一个企业必须也只能关注于其中的一个或若干个细分市场，并在选定的细分市场做得最好。
而当一个企业拓展自己的竞争地位时，往往需要某些补充优势。
联盟可以帮助企业达到这个目的。
战略联盟可以不需要大量资金投入，既节省了时间，同时又可获取市场上最好或最适合自己的能力。
企业联盟已经成为企业制定发展战略中必不可少的一部分。
企业战略联盟适应现代市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：第一，协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量，充分利用双方的资源，如蒙牛在包装盒上为超级女声做宣传，超级女声的节目现场为蒙牛做宣传；第二，提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；第三，分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；第四，加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；第五，与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；第六，通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；第七，大公司以股票或Ｒ＆Ｄ合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；第八由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；第九，组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；第十，营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。
一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。
四、案例分析——万达万科牵手5月14日，全球商业地产龙头万达和全球住宅地产龙头万科在北京签订战略合作框架协议，双方宣布建立战略合作关系，计划在国内外项目开展深度合作。
万达和万科的合作开启了中国房地产企业强强联合的新模式，将对中国房地产行业发展带来积极深远的影响。
（一）两万联盟的原因1.1共同转型轻资产万达和万科的“强强联手”，“轻资产”被猜测为最大合作点之一。
作为行业大佬，一直以来，两家的轻资产转型和布局都备受关注。
2013年以来，万科已先后与凯雷、领汇、鹏华基金等企业签署合作协议。
“万科的商业地产一开始就想做轻资产，而且因为总资产量大，要用轻资产让其持续健康发展。
”原万科集团高级副总裁毛大庆曾多次如是表示。
万达也在大刀阔斧地进行轻资产转型。
自今年初王健林明确推出“轻资产转型”概念以来，万达商业地产即与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署投资框架协议，首批涉及投资约240亿元。
万达不仅有广泛的基金、保险等外部管道，同时具备内部融资管道。
通过成立电子商务公司，收购快钱支付公司，以及对众筹等新的理财产品的筹划，万达打造的自身金融体系，已经能够覆盖支付、理财、众筹等功能。
近年来，万达和万科都在加快轻资产发展，双方在这方面的尝试，均有成功和不成功的地方。
但从这一角度来说，两家在轻资产方面是有合作空间的。
从转型经历上看，万科在自身平台和资源基础上，有着很强的品牌和资产要求，寻求与资管平台多种方式合作，但保留品牌和经营权的控制；万达则正在建立完善的外部和内部融资管道，一定程度上对外的合作和依赖欲望在减弱。
因此，两家的合作，可能不在于具体项目的获取，而更多在于现有资产、品牌价值、管理体系的协同和输出。
”1.2线下经营相互导流万科于今年1月表明，其已经经营的、在建的和规划中的商业中心有25个，已投资200多亿，已到了需要整合的时候。
所以，当它遇到商业地产的龙头万达时，一场商业地产领域的合作势在必行。
在这一趋势下，万科在全国有些社区商业和城市综合体，交给万达运营，并非不可能。