【培训课件】管理技能授权和激励
的工作应负全部的、最后的责任 。
n 3.授权要有适当的权限 n 4.授权就是要授予决策权
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权过程的五个步骤
•分析
•选择需要 •授权的任务
•指定
•指定被授权者
•委派
•明确任务和委派
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•控制 •评估
•监控和激励 •检查和修正
【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第一步：分析
分析--选定需要委派的工作。
• 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都 需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你 对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要 向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下 属通过完成工作获得新的知识或经验。
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n 第二种做法：
n 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力 分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由 你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中 出现问题，员工不必每次都得征求你的同意， 他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息 以保证整个工作方案顺利进行。
n 你将采用上述哪一种方法呢？
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授权的第二步：指定
选定能够胜任的人 • 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作 的人这一步就比较容易做好。
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 • 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作 为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作 做准备。
【培训课件】管理技能 授权和激励
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2020/10/30
【培训课件】管理技能授权和激励
•中层领导必备的六种能力
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执行力 沟通协调能力 不断进取的创新能力 管理能力 决策力 语言表达能力
【培训课件】管理技能授权和激励
•一、执 行 力
•执行文化
•管理者具有强有效执行力必不可少的素质：
授权的好处：
n 增加你的时间 n 减缓你的压力 n 激励员工
经理加班加点、员工 无事可做 士气低落 工作进程减慢 工作质量低下 工作延误 经理压力大大，员工
忧心忡忡
绩效低下、老是落后
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【培训课件】管理技能授权和激励
n 【自检】
n 作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工 作，有两种方法可以选择：
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第五步：评估
检查和评价委派工作。 • 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自 己的委派工作进行评价，以求改进。 • 通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管 理、自我激励的意识是授权工作的最终目的。
思维能力：演绎思维和归纳思维 团队精神：团队的成功才是真正意义上的成功 坚 韧 性：坚强的意志、对目标的坚持、保持良 好的体能和稳定的情绪状态
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【培训课件】管理技能授权和激励
•二、沟通协调能力
•尊重
•沟通无限
•合 作
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•沟通四环
•了解
节
•给予
【培训课件】管理技能授权和激励
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权是什么？
n 1、授权就是通过他人来达成工作目标
n 授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予 权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工 作目标进行工作。
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【培训课件】管理技能授权和激励
对授权的认识：为什么要授权
•不授权的代价：
忙、茫、盲
• 你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己 留下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。
•
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第四步：控制
检查下属的工作进展情况。
• 监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样 做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他 是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必 须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下 属继续努力工作。
【培训课件】管理技能授权和激励
授权第一步：应评估你的活动
•我手头的哪些任务 •根本就不必完成
•既不要亲自去做， •也不要授权去做
•我手头的哪些任务 •应该让其他人去完成
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•我手头的哪些任务 •只有我才能完成
•把这些任务授权 •给下属去做
•你不能授权这些任务， •应该排出优先序
【培训课件】管理技能授权和激励
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•五、决策力
•中层领导多谋善断要具备的能力
分析、判断能力
决策能力
要有当机立断的决策魄力
•误区：
惟上造成的决策失误 长官专断造成的决策失误 情绪造成的决策失误 经验造成的决策失误
【培训课件】管理技能授权和激励
•六、语言表达能力
口头表达能力、书面表达能力 宣传能力 说文档演模板
【培训课件】管理技能授权和激励
授权中必须解决的两大基本问题
•自主 •（自己做）
•控制 •（别人做）
•障碍一： • 不安全感 • （不放心）
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•障碍二： • 不信任感 • （不相信）
【培训课件】管理技能授权和激励
n 2.授权只是授予权力 n 授权不授责，部门经理对自己部门所有
【培训课件】管理技能授权和激励
• 提示 • 应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为 。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实 施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工 的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权， 而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方 法相违背。 • 后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者 的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有 一定的决策权。
n 第一种做法：
n 认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分 析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具 体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准 备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自 己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注 工作的进展，直到它们被完成。
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【培训课件】管理技能授权和激励
•三、不断进取的创新能 力
•中层领导具备的五种创新能力
•观念更新
•技术创 新
•创 新
•组织创 新
•制度创 新
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【培训课件】管理技能授权和激励
•以人为本
•四、管理能力
知人善用 拟订计划的能力 制定标准 绩效考核 团队建设 培养下属 技术能力
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n 3.授权要有适当的权限 n 4.授权就是要授予决策权
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权过程的五个步骤
•分析
•选择需要 •授权的任务
•指定
•指定被授权者
•委派
•明确任务和委派
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•控制 •评估
•监控和激励 •检查和修正
【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第一步：分析
分析--选定需要委派的工作。
• 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都 需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你 对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要 向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下 属通过完成工作获得新的知识或经验。
PPT文档演模板
n 第二种做法：
n 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力 分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由 你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中 出现问题，员工不必每次都得征求你的同意， 他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息 以保证整个工作方案顺利进行。
n 你将采用上述哪一种方法呢？
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授权的第二步：指定
选定能够胜任的人 • 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作 的人这一步就比较容易做好。
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 • 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作 为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作 做准备。
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2020/10/30
【培训课件】管理技能授权和激励
•中层领导必备的六种能力
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执行力 沟通协调能力 不断进取的创新能力 管理能力 决策力 语言表达能力
【培训课件】管理技能授权和激励
•一、执 行 力
•执行文化
•管理者具有强有效执行力必不可少的素质：
授权的好处：
n 增加你的时间 n 减缓你的压力 n 激励员工
经理加班加点、员工 无事可做 士气低落 工作进程减慢 工作质量低下 工作延误 经理压力大大，员工
忧心忡忡
绩效低下、老是落后
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【培训课件】管理技能授权和激励
n 【自检】
n 作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工 作，有两种方法可以选择：
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第五步：评估
检查和评价委派工作。 • 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自 己的委派工作进行评价，以求改进。 • 通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管 理、自我激励的意识是授权工作的最终目的。
思维能力：演绎思维和归纳思维 团队精神：团队的成功才是真正意义上的成功 坚 韧 性：坚强的意志、对目标的坚持、保持良 好的体能和稳定的情绪状态
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【培训课件】管理技能授权和激励
•二、沟通协调能力
•尊重
•沟通无限
•合 作
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•沟通四环
•了解
节
•给予
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权是什么？
n 1、授权就是通过他人来达成工作目标
n 授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予 权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工 作目标进行工作。
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【培训课件】管理技能授权和激励
对授权的认识：为什么要授权
•不授权的代价：
忙、茫、盲
• 你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己 留下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。
•
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第四步：控制
检查下属的工作进展情况。
• 监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样 做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他 是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必 须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下 属继续努力工作。
【培训课件】管理技能授权和激励
授权第一步：应评估你的活动
•我手头的哪些任务 •根本就不必完成
•既不要亲自去做， •也不要授权去做
•我手头的哪些任务 •应该让其他人去完成
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•我手头的哪些任务 •只有我才能完成
•把这些任务授权 •给下属去做
•你不能授权这些任务， •应该排出优先序
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•五、决策力
•中层领导多谋善断要具备的能力
分析、判断能力
决策能力
要有当机立断的决策魄力
•误区：
惟上造成的决策失误 长官专断造成的决策失误 情绪造成的决策失误 经验造成的决策失误
【培训课件】管理技能授权和激励
•六、语言表达能力
口头表达能力、书面表达能力 宣传能力 说文档演模板
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授权中必须解决的两大基本问题
•自主 •（自己做）
•控制 •（别人做）
•障碍一： • 不安全感 • （不放心）
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•障碍二： • 不信任感 • （不相信）
【培训课件】管理技能授权和激励
n 2.授权只是授予权力 n 授权不授责，部门经理对自己部门所有
【培训课件】管理技能授权和激励
• 提示 • 应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为 。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实 施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工 的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权， 而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方 法相违背。 • 后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者 的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有 一定的决策权。
n 第一种做法：
n 认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分 析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具 体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准 备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自 己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注 工作的进展，直到它们被完成。
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【培训课件】管理技能授权和激励
•三、不断进取的创新能 力
•中层领导具备的五种创新能力
•观念更新
•技术创 新
•创 新
•组织创 新
•制度创 新
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•以人为本
•四、管理能力
知人善用 拟订计划的能力 制定标准 绩效考核 团队建设 培养下属 技术能力
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【培训课件】管理技能授权和激励
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【培训课件】管理技能：授权和激励
送个红包 买件礼品
这是奖励但不是鼓励——
第三十一页，共五十八页。
鼓励就是钱的问题
下属不就是想要钱吗！ 下属跟我说这困难、那困难——要钱 下属要求长工资——要钱
下属要求晋升(jìnshēng)——还是要加薪
下属辞职时——加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿——奖金、提成
说来说去不就是一个钱字吗
第三十二页，共五十八页。
对于鼓励来讲，钱是一项重要的鼓励 资源，一项缺一不可的物质根底，即 没有钱是万万不行的，但只有钱又是 万万不可的。
只相信金钱的巨大力量，而没有考虑 你的财力资源是有限的，为什么不试 着使用(shǐyòng)一些投资少或者不用投资而 同样产生鼓励的方法呢？
第三十三页，共五十八页。
我的鼓励没有问题(wèntí)
经验造成的决策失误
第七页，共五十八页。
六、语言表达能力(nénglì)
口头表达能力、书面表达能力
宣传能力(nénglì) 说服能力
幽默能力
演讲 倾听能力
第八页，共五十八页。
授权 是什么？ (shòuquán)
1、授权就是通过他人(tārén)来达成工作目标
授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被 授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。
成长 需要
自我实现
创造性/个人开展
关系 需要
生存 需要
被尊敬(zūnjìng)与被
成就,被成认
重视
群体(qúntǐ)与情感需
团体 ,爱情,保护
要
平安及环境稳定(wěndìng)
保护 ,命令 , 稳定
需要
生理及物质需要
饥饿 , 渴
“〞
第三十五页，共五十八页。
这是奖励但不是鼓励——
第三十一页，共五十八页。
鼓励就是钱的问题
下属不就是想要钱吗！ 下属跟我说这困难、那困难——要钱 下属要求长工资——要钱
下属要求晋升(jìnshēng)——还是要加薪
下属辞职时——加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿——奖金、提成
说来说去不就是一个钱字吗
第三十二页，共五十八页。
对于鼓励来讲，钱是一项重要的鼓励 资源，一项缺一不可的物质根底，即 没有钱是万万不行的，但只有钱又是 万万不可的。
只相信金钱的巨大力量，而没有考虑 你的财力资源是有限的，为什么不试 着使用(shǐyòng)一些投资少或者不用投资而 同样产生鼓励的方法呢？
第三十三页，共五十八页。
我的鼓励没有问题(wèntí)
经验造成的决策失误
第七页，共五十八页。
六、语言表达能力(nénglì)
口头表达能力、书面表达能力
宣传能力(nénglì) 说服能力
幽默能力
演讲 倾听能力
第八页，共五十八页。
授权 是什么？ (shòuquán)
1、授权就是通过他人(tārén)来达成工作目标
授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被 授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。
成长 需要
自我实现
创造性/个人开展
关系 需要
生存 需要
被尊敬(zūnjìng)与被
成就,被成认
重视
群体(qúntǐ)与情感需
团体 ,爱情,保护
要
平安及环境稳定(wěndìng)
保护 ,命令 , 稳定
需要
生理及物质需要
饥饿 , 渴
“〞
第三十五页，共五十八页。
管理职能领导—激励(管理学课件)
(3)在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条 件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励。
激励
双因素论
美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的
双因素论
Motivate
保健因素
这属于和工作环
境或条件相关的因 素。当人们得到这 些方面满足时，只 是消除了不满，却 不会调动人们的工 作积极性。
激励因素
这属于和工作本
身相关的因素。当 人们得到这些方面 的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣， 产生很大的工作积 极性
激励
Motivate
双因素论
对管理实践的启示
（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工 作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使 员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同 组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应 灵活地加以确定。
激励
激励的方法与艺术
1
2
3
指以物质利益为 诱因，通过刺激 被管理者物质利 益需要，以激发 或强化其努力实 现组织目标的动
机的方式与手段。
指管理者运用各 种社会心理学方 法，刺激被管理 者的社会心理需 要，以激发其动 机的方式与手段。
调整和调动各种工 作因素，搞好工作 设计，千方百计地 使下级满意于自己 的工作，以实现最 有效的激励
（2）人的行为 主要受优势需要所驱 使。
Motivate
激励
Motivate
需要层次论
对管理实践的启示
(1)正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属 需要是不正确的，应进行科学分析，并区别对待。
(2)要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者 的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被 管理者的需要。
激励
双因素论
美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的
双因素论
Motivate
保健因素
这属于和工作环
境或条件相关的因 素。当人们得到这 些方面满足时，只 是消除了不满，却 不会调动人们的工 作积极性。
激励因素
这属于和工作本
身相关的因素。当 人们得到这些方面 的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣， 产生很大的工作积 极性
激励
Motivate
双因素论
对管理实践的启示
（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工 作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使 员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同 组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应 灵活地加以确定。
激励
激励的方法与艺术
1
2
3
指以物质利益为 诱因，通过刺激 被管理者物质利 益需要，以激发 或强化其努力实 现组织目标的动
机的方式与手段。
指管理者运用各 种社会心理学方 法，刺激被管理 者的社会心理需 要，以激发其动 机的方式与手段。
调整和调动各种工 作因素，搞好工作 设计，千方百计地 使下级满意于自己 的工作，以实现最 有效的激励
（2）人的行为 主要受优势需要所驱 使。
Motivate
激励
Motivate
需要层次论
对管理实践的启示
(1)正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属 需要是不正确的，应进行科学分析，并区别对待。
(2)要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者 的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被 管理者的需要。
有效激励与授权管理PPT课件(47页)
•
15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯， 想念就 联系， 疲惫就 放空， 被孤立 就讨好 ，脆弱 就想家 ，不要 被现在 而蒙蔽 双眼， 终究是 要长大 ，最漆 黑的那 段路终 要自己 走完。
•
16、在路上，我们生命得到了肯定，一 路上， 我们有 失败也 有成功 ，有泪 水也有 感动， 有曲折 也有坦 途，有 机遇也 有梦想 。一路 走来， 我们熟 悉了陌 生的世 界，我 们熟悉 了陌生 的面孔 ，遇人 无数， 匆匆又 匆匆， 有些成 了我们 忘不掉 的背影 ，有些 成了我 们一生 的风景 。我笑 ，便面 如春花 ，定是 能感动 人的， 任他是 谁。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
1、观察诊断
2、还原行为
3、询问起因
8、练习固化
随岗辅导八步 4、分析后果
7、分析指导
6、说明原因
5、展示建议
四、管理者有效的员工激励创新模式
1 、认识员工激励的误区 2 、建立长效的激励机制 3 、实施有效的激励方案 4 、个性化的员工需要个性化的激励 5、 实现动态持续的激励
如何一直有效激励员工
请各企业/部门培训负责人收齐作业，在2011-2-25中 午12：00前汇总到集团人力资源部梁兆基处。谢谢。
•
1、这世上，没有谁活得比谁容易，只是 有人在 呼天抢 地，有 人在默 默努力 。
授权与激励技巧课件
刚性原则
激励只能上，不能下 激励具有“抗药性”，一种方法用几次就不管用了 公司的激励资源，无论是物质上还是精神方面都是极其有限的 激励的效果是有限的 激励的力度只能是先弱后强，先小后大
常见误区
误区一：激励的力度不够 误区二：滥用激励的资源 误区三：想一次解决问题 误区四：面对下属不断增大的胃口惊
安全的工作场所，持续 稳定的收入
社会归 属
尊重 自我实
现
爱、感情、归属 自尊、自爱、地位 成长、发展、创造
良好的工作氛围，团康 活动，友好的监督行业 协会
他人肯定、社会认可、 赢得荣誉地位提升
能力提升、职级工作成 就，晋升拓展的人脉
37
激励的两个层面
•制度性激励 •非制度性激励
38
制度性激励 • 威胁激励 • 职业发展激励 • 金钱激励
影响公平原则的非制度性因素
因素一：职责不明 因素二：规则不清晰、不透明 因素三：不准确 因素四：老想搞平衡 因素五：没有“一碗水端平” 因素六：评估上的偏差
公平原则的要点
要点一：事先确定游戏规则 要点二：规则公布于前 要点三：及时解释和说明 要点四：为下属确立比较的参照物 要点五：按事先设定的游戏规则兑现承诺
使人不满意的因素
人际关系★ 安全感★
公司制度★ 薪金★
工作环境★
使人满意的因素
★升职 ★责任 ★获得认同和赞赏 ★成就 ★工作兴趣
双因素理论的应用
双因素理论 激励因素
保健因素
企业或基层管理者的激励策略 帮助员工制定个人发展计划 授权 指导和培训机会 对员工的肯定与尊重 工作的丰富化 公正评价员工表现 良好的工作环境 良好的人际关系 合理的工资水平
实现等等。难道只有你有远大理想而你的下属没有，只许你心安理得获得社 会、同行、同事的尊重而下属只想要钱？ • 你能给下属的钱总是很限的，而下属对钱的欲望总是无限的，你怎能期望那 点钱能不能激励他呢？ • 国际上公认的一个事实是：一个业绩好的下属，其薪酬比不过一个傻瓜经理。
授权与激励(PPT33页).pptx
有效授权与激励
一、有效授权
您忙吗？
• 您的管理工作忙吗？ • 在忙什么事情？ • 为什么总是忙不完？而且越来越忙？ • 您是团队中不可或缺的人物吗？ • 您是否相信只有您才能做好这份工作？ • 您是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？ • 您是否害怕失去控制？
历史的反思
• 运筹帷幄，决胜千里 • 鞠躬尽瘁，死而后已 • 蜀中无大将，廖化为先锋…
不授权，主劳臣逸，鸡飞狗跳 授权，结果又狗跳鸡飞 不授权，留不住能人 授权，鞭打快牛
员工的抱怨： 授权加干涉：领导管得太宽 授权不加干涉：不负责任
授权的好处：
• 让员工参与解决问题 • 发挥团队最大的成就 • 使主管分身有术 • 培养未来的领导人才 • 活跃组织气氛
有效授权
• 授权者的平常心 • 因人授权 • 适度授权 • 全程控制
权力来自于哪里？
• 弱：组织指定 •↓ • 强：个人魅力
时势造英雄 （机会） （特质）
权力的基础
• 合法权——组织制定（弱） • 报酬权——利益诱导 • 强制权——惩罚威胁 • 专家权——专业技能（强） • 典范权——人格魅力
友情辩论
正方观点： 授权利大于弊
反方观点： 授权弊大于利
有效授权
• 授权是责任和风险的转嫁 主管的抱怨：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.11.520.11.5Thursday, November 05, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。08:30:4508:30:4508:3011/5/2020 8:30:45 AM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.508:30:4508:30Nov-205-Nov-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。08:30:4508:30:4508:30Thursday, November 05, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。20.11.520.11.508:30:4508:30:45November 5, 2020
一、有效授权
您忙吗？
• 您的管理工作忙吗？ • 在忙什么事情？ • 为什么总是忙不完？而且越来越忙？ • 您是团队中不可或缺的人物吗？ • 您是否相信只有您才能做好这份工作？ • 您是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？ • 您是否害怕失去控制？
历史的反思
• 运筹帷幄，决胜千里 • 鞠躬尽瘁，死而后已 • 蜀中无大将，廖化为先锋…
不授权，主劳臣逸，鸡飞狗跳 授权，结果又狗跳鸡飞 不授权，留不住能人 授权，鞭打快牛
员工的抱怨： 授权加干涉：领导管得太宽 授权不加干涉：不负责任
授权的好处：
• 让员工参与解决问题 • 发挥团队最大的成就 • 使主管分身有术 • 培养未来的领导人才 • 活跃组织气氛
有效授权
• 授权者的平常心 • 因人授权 • 适度授权 • 全程控制
权力来自于哪里？
• 弱：组织指定 •↓ • 强：个人魅力
时势造英雄 （机会） （特质）
权力的基础
• 合法权——组织制定（弱） • 报酬权——利益诱导 • 强制权——惩罚威胁 • 专家权——专业技能（强） • 典范权——人格魅力
友情辩论
正方观点： 授权利大于弊
反方观点： 授权弊大于利
有效授权
• 授权是责任和风险的转嫁 主管的抱怨：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.11.520.11.5Thursday, November 05, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。08:30:4508:30:4508:3011/5/2020 8:30:45 AM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.508:30:4508:30Nov-205-Nov-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。08:30:4508:30:4508:30Thursday, November 05, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。20.11.520.11.508:30:4508:30:45November 5, 2020
提升领导授权和激励管理技能课件
选定能够胜任的人 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作
的人这一步就比较容易做好。
提升领导授权和激励管理技能课件
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为
一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做 准备。
你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留 下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。
改善批评
n 1.对事不对人 n 例如：小李，这个任务，我们约定了是
上个月底完成的，但现在已是月初了， 你预计什么时候可以完成。 n 而不是：小李，你这人怎么这么懒，说 好是上月底交报告的，到现在都还没给 我。你到底什么时候能够完成呀？
提升领导授权和激励管理技能课件
n 两种说法都表达了同样的意思，但是作 为接受者，他的感受会有很大的不同， 对于第二种情况，下属可能产生抵触的 心理，或者其它消极的反应，而第一种 说法可能就促使他尽快地完成任务。既 然通过委婉的方式可以达到同样的目的， 却可以获得截然不同的效果，使你的下 属更能接受你，何乐而不为呢？
提升领导授权和激励管理技能课件
授权中必须解决的两大基本问题
自主 （自己做）
控制 （别人做）
障碍一： 不安全感 （不放心）
障碍二： 不信任感 （不相信）
提升领导授权和激励管理技能课件
n 2.授权只是授予权力 n 授权不授责，部门经理对自己部门所有
的工作应负全部的、最后的责任 。 n 3.授权要有适当的权限 n 4.授权就是要授予决策权
提升领导授权和激励管理技能课件
激励
提升领导授权和激励管理技能课件
员工激励：员工为什么而工作？
专家研究指出：
的人这一步就比较容易做好。
提升领导授权和激励管理技能课件
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为
一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做 准备。
你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留 下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。
改善批评
n 1.对事不对人 n 例如：小李，这个任务，我们约定了是
上个月底完成的，但现在已是月初了， 你预计什么时候可以完成。 n 而不是：小李，你这人怎么这么懒，说 好是上月底交报告的，到现在都还没给 我。你到底什么时候能够完成呀？
提升领导授权和激励管理技能课件
n 两种说法都表达了同样的意思，但是作 为接受者，他的感受会有很大的不同， 对于第二种情况，下属可能产生抵触的 心理，或者其它消极的反应，而第一种 说法可能就促使他尽快地完成任务。既 然通过委婉的方式可以达到同样的目的， 却可以获得截然不同的效果，使你的下 属更能接受你，何乐而不为呢？
提升领导授权和激励管理技能课件
授权中必须解决的两大基本问题
自主 （自己做）
控制 （别人做）
障碍一： 不安全感 （不放心）
障碍二： 不信任感 （不相信）
提升领导授权和激励管理技能课件
n 2.授权只是授予权力 n 授权不授责，部门经理对自己部门所有
的工作应负全部的、最后的责任 。 n 3.授权要有适当的权限 n 4.授权就是要授予决策权
提升领导授权和激励管理技能课件
激励
提升领导授权和激励管理技能课件
员工激励：员工为什么而工作？
专家研究指出：
管理技巧——授权PPT课件
此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也. 项羽有一范增而不能用,此其所以为我擒也!
第2页/共23页
一、什么是授权？ 授权就是分配他人具体任务以及完成
这些任务的权力，同时双方对如何评估 任务结果的方法达成一致意见。
授权的精髓在于：让合适的人在合适的时间负 责合适的事，并予以相应的支持与监督！
第3页/共23页
3、落实分工
（1）陈述背景 （2）详述工作 （3）支持指导 （4）商订进度 （5）通知各方
4、跟进完成
第16页/共23页
七、反授权
很多时候，下属接受管理人员委派任务时， 因不想负责任，于是利用各种不同的方法 希望将任务推回给管理人员，这种情形 称为反授权。
第17页/共23页
八、授权的态度
（1）尽量放手 （2）显示信任 （3）永远支持 （4）取得承诺
第5页/共23页
四、不愿意授权的原因 （1）缺乏信心 （2）害怕挑战 （3）失去控制 （4）效率假象
第6页/共23页
李先生是一部门主管，他对下属的工作有以下的看法： 他们的效率低，不及他亲力亲为一的半；他们的工作 方法不理想；他们对自己不忠心。结果，李先生尽量 避免分配他认为重要的任务给下属。 1.你认为下属对李先生这种做法有何看法？ 2.双方（李先生和下属）应如何解决这一难题？
第7页/共23页
五、何种工作可以授权 1、风险程度 （1）风险有多大 （2）责任有多重 （3）权力有多大
第8页/共23页
五、何种工作可以授权 2、任务性质 （1）日常运作 （2）庶务 （3）下属专长
大部分常规Байду номын сангаас重复和琐碎的工作，都适合授权！
第9页/共23页
关系到计划、组织、人事、领导和控制的任务， 则不适宜授权下属处理。例如： （1）制订办事守则 （2）处理人事关系 （3）处理工作危机
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一、什么是授权？ 授权就是分配他人具体任务以及完成
这些任务的权力，同时双方对如何评估 任务结果的方法达成一致意见。
授权的精髓在于：让合适的人在合适的时间负 责合适的事，并予以相应的支持与监督！
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3、落实分工
（1）陈述背景 （2）详述工作 （3）支持指导 （4）商订进度 （5）通知各方
4、跟进完成
第16页/共23页
七、反授权
很多时候，下属接受管理人员委派任务时， 因不想负责任，于是利用各种不同的方法 希望将任务推回给管理人员，这种情形 称为反授权。
第17页/共23页
八、授权的态度
（1）尽量放手 （2）显示信任 （3）永远支持 （4）取得承诺
第5页/共23页
四、不愿意授权的原因 （1）缺乏信心 （2）害怕挑战 （3）失去控制 （4）效率假象
第6页/共23页
李先生是一部门主管，他对下属的工作有以下的看法： 他们的效率低，不及他亲力亲为一的半；他们的工作 方法不理想；他们对自己不忠心。结果，李先生尽量 避免分配他认为重要的任务给下属。 1.你认为下属对李先生这种做法有何看法？ 2.双方（李先生和下属）应如何解决这一难题？
第7页/共23页
五、何种工作可以授权 1、风险程度 （1）风险有多大 （2）责任有多重 （3）权力有多大
第8页/共23页
五、何种工作可以授权 2、任务性质 （1）日常运作 （2）庶务 （3）下属专长
大部分常规Байду номын сангаас重复和琐碎的工作，都适合授权！
第9页/共23页
关系到计划、组织、人事、领导和控制的任务， 则不适宜授权下属处理。例如： （1）制订办事守则 （2）处理人事关系 （3）处理工作危机
有效授权激励和辅导培训课件
二、授
1. 可以
2. 适当
3. 不应
财务和采购的审核或审批、信息限制、亲自培养等
第二
思考
最大的障碍在哪里？
不和下属拼技能 人由你搞定，事由下属搞定
三、授
1. 充分
2. 界定
防止伪执行
谁主动沟通？ 结果由谁说了算？
3. 界定
4. 达成
5. 跟踪
6. 结果
第二
四、授权
思考
制约授权：暂缺能力的员工，可采用。交给他们最基本 的事务性工作，同时进行实时监督检查，促使他们尽快 熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份。 弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时， 可以采取弹性授权制。不定时交给一些具有挑战性的工 作，同时给他们支持，主管这时是扮演教练员角色，言 传身教，让部属尽快成长起来。
案例：
下属成熟度和
第三
三、任用和激励策略
AA： BA： CA： AB： BB： CB： AC： BC：
AA— AB— AC—
BA— BB— BC—
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
我的需 激励就 刚性 交易 替代改 替代沟 马太效 伪公平 过分透
第二部分 激
案例分析 90后员工的激励 “老员工”的激励
“不可替代品”类的员工的激励
1. 2. 3. 4. 5. 6.
公平、公 因需原则 因人原则 准确原则 愿景原则 适度原则
第一部分
三、
下属成为特需一族
案例：90后的灵魂尽头
一份辞职信：情怀 两个小矮人：微确幸 三部脑残片：俗雅 四个小时代：爱撕不撕 十二勇士涉江：善良和正义的化身 一百元的海底捞：信任