万科的公司治理
万科公司治理案例分析
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式 案例：万通实业
01
案例：华润置地
职能制单项目组织结构
02
案例：万科集团
矩阵制多项目组织结构
03
区域中心制跨区域组织结构
事业部制多项目组织结构
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
长三角区域管理中心
成立项目筹备组推动 的策划 开展规划设计工作
进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理 材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing）
组织营销小组在项目前期介入 对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度
建立职能职责体系，配套完善的制度及流程体系
假日风景
上海
城市花园
四季花城
南昌
四季花城
南京
金色家园
珠三角区域管理中心
四季花城
金色家园
深圳
沈阳
长春
金色家园
城市花园
四季花城
成都
武汉
城市花园
四季花城
天津
水晶城
美树丽舍
广州
中山
佛山
城市花园
四季花城
东海岸
温馨家园
花园新城
金色家园
东莞
青青家园
星园
西山庭院
北京
环渤海区域管理中心
金域蓝湾
大连
城市花园
鞍山
城市花园
经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制：项目定位、项目管理 运作方式：计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理
经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制：成本、进度、合同签订 运作方式：进度管理、质量管理、成本差异管理
王石：万科视角看公司治理
作为中国资本市场公司公司的“标杆企业”，深圳万科企业股份有限公司董事长王石从万科视角谈公司治理的作用。
“平均一年半就融资一次。
”王石说，万科上市19年来，通过配股、可转债、增发等资本市场融资方式，共筹资约192亿元，是公司成长的第一资金动力。
截止目前，公司净资产402亿元，较上市时增加3038倍。
“因为信任，所以简单。
”王石表示，万科之所以能够获得投资者信任，持续从资本市场融资，这是因为遵循了“做简单不做复杂、做透明不做封闭、做规范不做权谋、做责任不做放任”的理念，万科把这些理念称为万科之道。
王石回忆说，1994年3月30日15时，君安证券总经理张国庆主导发表了《告万科全体股东书》。
这份近万字的倡议书，对万科经营管理中的问题提出质疑，并认为万科应全力发展和充实房地产业务，同时提出重组万科董事会。
随后数日，双方展开了对万科当时的4家股东(深圳新一代企业、海南证券公司、香港俊山投资、创益投资，合占万科总股份的10.73%)与君安结盟和拆散结盟的争夺。
“3·30事件”最后在证监会的调停下告结。
从万科日后的发展轨迹看，万科一分为二地对待了这份来自资本市场的变革倡议书，并令万科步入新的发展历程。
王石说，今年万科已经实现了千亿的目标，按照20%的年均增速，预计到2014年，万科成立30周年，万科将达到2000亿的目标。
王石表示，筹资既能满足企业对资金的需求，但减少了每股收益。
为此，过去三年，万科没有再进行融资。
在没有融资的情况下万科额保持增长，并在今年突破千亿，万科靠的是项目和合作。
万科2009年与各机构及其他公司合作并实现的项目，从项目个数统计，占万科全年总项目数的 36%，2010年截止到11月底为54%，预计未来将达到80%。
《经合组织公司治理原则》提出，公司治理是提高经济效率、促进经济增长和增强投资者信心的关键因素。
王石对此深表赞同，他说，要想继续拓展融资渠道，良好的公司治理是基础。
随机读管理故事：《拾鸡者》曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说：这样的行为，不符合君子之道。
万科 管理制度
万科管理制度1. 引言万科是中国领先的房地产开发商和物业管理公司，成立于1984年。
多年来，万科一直致力于建立和完善一套科学、规范、高效的管理制度，以确保企业的可持续发展和长期成功。
本文将对万科的管理制度进行全面详细、完整且深入的介绍。
2. 公司治理2.1 董事会万科的董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略、决策重大事项，并对公司的运营进行监督。
董事会由一定数量的董事组成，其中包括独立董事，他们在公司运营中起到监督和建议的作用。
2.2 高级管理层万科的高级管理层由总裁、副总裁和各部门的负责人组成。
他们负责日常的运营管理，执行董事会的决策，并向董事会汇报工作进展和业绩。
高级管理层必须具备丰富的行业经验和管理能力，以确保公司的良好运营和业绩增长。
2.3 内部控制为了确保公司的财务报告的准确性和真实性，万科建立了一套完善的内部控制制度。
内部控制包括风险管理、内部审计、财务管理等方面，旨在防止和发现潜在的风险和错误，并及时采取措施进行纠正。
3. 人力资源管理3.1 招聘与选拔万科注重人才的招聘与选拔，通过严格的面试和评估程序，选择最适合岗位的人才。
招聘过程中，万科尊重平等、公正、公开的原则，不歧视任何人，确保公平竞争的环境。
3.2 培训与发展万科重视员工的培训与发展，为员工提供广泛的培训机会和职业发展通道。
公司设有培训中心，定期组织各类培训课程，帮助员工提升专业技能和领导能力，实现个人和公司的共同发展。
3.3 绩效考核与激励万科采用科学的绩效考核制度，根据员工的工作表现和贡献，进行全面评估，并根据评估结果给予相应的激励和奖励。
激励措施包括薪酬、福利、晋升机会等，以激发员工的积极性和创造力。
4. 财务管理4.1 预算管理万科建立了严格的预算管理制度，将公司的经营目标转化为具体的财务指标和预算。
各部门必须按照预算执行，进行费用控制和资源分配，确保公司的财务状况良好。
4.2 资金管理万科注重资金的合理运用和管理，确保公司的资金充足和流动性良好。
透过“万科控制权之争”分析万科公司治理缺陷
透过“万科控制权之争”分析万科公司治理缺陷2015年年末,在中国资本市场发生了一起国民关注度极高的事件,媒体将这起事件称为“万宝之争”。
“万宝之争”即是以王石为代表的万科管理层和宝能系围绕万科控制权展开争夺这一事件的简称。
尽管“万科控制权之争”局势复杂,并且引发了专业人士的广泛讨论,但所有分析讨论都围绕公司治理、收购行为、收购资金的组织方式这三个领域展开。
一直以来万科因优秀的公司治理饱受好评,吊诡的是,“万科控制权之争”事件发生以后,受到诸多争议与抨击的正是万科的公司治理。
本文拟透过“万科控制权之争”分析万科的公司治理缺陷。
在查阅了国内外主要公司治理评价系统的内容并综合考虑万科自身的状况之后,本文拟采用股权结构、董事会治理、监事会治理、管理层治理、信息披露这五个维度对万科的公司治理缺陷进行分析。
具体而言,本文从股权集中度、股权结构形成过程、股权结构对控制权之争的影响这三个方面分析万科股权结构存在的问题;从董事会组织结构、董事会运作状况、董事薪酬、独立董事这四个方面分析万科董事会治理存在的问题;从监事会组织结构、监事会运作状况这两个方面分析万科监事会治理存在的问题;从内部人控制这一方面分析万科管理层治理存在的问题;从完整性、真实性这两方面分析万科信息披露存在的问题。
本文认为万科股权结构过于分散,给万科公司治理造成比较大的负面影响;万科董事会受万科管理层控制,不能均衡代表股东利益,独立董事不具备独立性,未能做到诚信履职;万科监事会对董事会和管理层违背公司治理的种种行为未能尽到监督及纠正的职责;万科管理层权力过大,存在通过侵害中小股东利益推进万科事业合伙人制度等情况,万科有成为内部人控制企业的嫌疑;万科的信息披露更是存在诸多遗漏和不实之处,中小股东无法依据已有信息做出投资决策。
万科是我国公司治理领域的标杆企业,“万科控制权之争”暴露出模范企业实则隐藏着大问题,其他企业应当以此为鉴,加强公司治理这一在企业日常经营活动中容易被忽略的问题。
《2024年公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》范文
《公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》篇一一、引言公司治理模式的有效性和控制权的稳定对于企业的长期发展至关重要。
近年来，随着中国资本市场的不断发展和企业治理结构的变革，控制权争夺现象逐渐成为企业间竞争的焦点之一。
本文以万科“控制权之争”为案例，深入探讨公司治理模式的重构与控制权争夺的内在逻辑、影响及启示。
二、万科“控制权之争”背景及过程万科企业作为中国房地产行业的领军企业，其治理结构和控制权历来备受关注。
自某段时间以来，由于股权结构分散、管理层与大股东的利益分歧等因素，万科的“控制权之争”逐渐浮出水面。
这场争夺战主要涉及大股东与二股东之间的股权争夺、管理层对公司的实际控制权等核心问题。
三、公司治理模式的重构（一）治理结构调整在“控制权之争”的背景下，万科公司进行了治理结构的调整。
包括优化董事会结构、引入独立董事等措施，以增强董事会的决策能力和监督功能。
同时，公司还加强了股东大会的决策作用，确保股东的权益得到充分保障。
（二）内部控制体系完善为防范潜在的控制权风险，万科加强了内部控制体系建设。
包括完善内部控制制度、加强内部审计等措施，以提升公司的运营效率和风险管理能力。
（三）企业文化重塑企业文化对于公司治理模式和内部管理的影响不容忽视。
万科通过重塑企业文化，强调团队协作、诚信经营等价值观，增强员工的归属感和忠诚度，从而为公司的长期发展奠定基础。
四、控制权争夺的内在逻辑与影响（一）内在逻辑控制权争夺的内在逻辑主要涉及利益分配、战略布局和公司未来发展方向等方面。
在万科的案例中，大股东与二股东之间的股权争夺，实质上是双方对于公司未来发展的不同战略规划和利益分配的博弈。
（二）影响控制权争夺对企业的影响是多方面的。
首先，它可能导致公司治理结构的不稳定，影响公司的正常运营。
其次，控制权争夺可能引发股价波动，损害股东利益。
最后，控制权争夺还可能引发公司内部的管理层动荡，影响公司的长期发展。
万科制度汇编
万科制度汇编万科制度汇编一、企业文化与价值观1. 企业文化框架万科秉持"诚信、进取、务实、创新"的企业文化理念。
诚信是基础，进取是动力，务实是保障，创新是引领。
2. 价值观- 客户至上：满足客户需求，超越客户期望。
- 团队协作：合作共赢，携手共进。
- 诚信正直：遵守道德规范，真诚待人。
- 追求卓越：追求卓越品质、创造卓越价值。
- 关注环境：注重环境保护与社会责任。
二、人力资源1. 招聘与录用- 严格按照公平公正的原则进行招聘。
- 聘任根据个人能力、知识背景和经验。
- 希望员工具备积极进取、团队合作的素质。
2. 培训与发展- 提供完善的培训计划与岗位发展规划。
- 员工业务培训、领导力培训、职业素养培训等一系列培养计划。
- 鼓励员工参与继续教育、学习新知识。
3. 薪酬与激励- 采用绩效考核与激励机制。
- 正当合理的薪酬和福利待遇。
- 激励员工通过员工股权激励计划参与企业发展。
三、企业治理1. 董事会及监事会- 由股东选举产生，根据相关法律法规、章程和规定行使权力。
- 负责监督和管理公司运营，确保企业的长期发展。
2. 内部控制- 建立规范的内部控制体系，确保财务、运营等风险在可控范围内。
- 内部控制部门负责审查各项政策的执行情况，发现潜在风险并提出改进意见。
四、企业责任1. 社会责任- 积极参与公益慈善事业，回报社会。
- 关注环境保护，推行可持续发展战略。
2. 安全生产- 遵守国家安全生产法律法规。
- 健全的安全管理制度和应急预案。
3. 信息安全- 保护客户和公司的信息安全。
- 建立信息安全管理制度和技术保障体系。
五、员工福利1. 健康与安全- 提供良好的工作环境和职业安全。
- 定期组织体检，保障员工的身体健康。
2. 平衡与福利- 鼓励员工合理休假，实现工作与生活的平衡。
- 提供完善的员工福利和保险制度。
3. 基本权益- 依法发放工资、奖金等基本权益。
- 严禁任何形式的性别歧视、种族歧视和年龄歧视。
公司治理案例分析-万科的公司治理溢价：好的公司治理带来的投资收益
【案例1-20】万科的公司治理溢价：好的公司治理带来的投资收益万科在2005年一年间，成功地化解了地产业宏观调控、股权分置改革等政策风险或不确定性，被评为2005最佳公司治理。
万科非流通股股东的持股比例，能拿得出手的送股比例仅仅是10送0.3，而在现有的市场环境下，选择权证的结果可谓是皆大欢喜。
从这一个侧面，就可以看出万科管理层在公司治理上的功力。
因此，不难理解为什么机构投资者、券商研究机构以及普通投资者对万科公司治理的赞同。
公司治理决定企业成败公司治理结构的健康完善，是一个公司长期发展的前提，事关企业成败。
一个好的治理结构，需要解决两个问题:一是如何保证投资者(股东)的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。
二是企业内各利益集团的关系协调。
这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。
公司治理结构所包含的企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排等各个方面，很多上市公司如科龙、三九、蓝田等，都因为公司治理出现问题，不仅给公司运营带来重大影响，也直接导致了投资者的“用脚投票”。
而好的公司治理，则往往可以给投资者带来丰厚的回报。
在这些方面，万科走在了前面。
万科的公司治理，不仅体现在透明的管理制度，不仅体现在万科住户满意度，也不仅体现在万科持续的增长速度上，仅从万科前台工作人员真心的微笑和细致人微的服务这种细节上就可见一斑。
100倍价值增长的信用底线针对这次股权分置改革的“双赢”结果，万科公司认为，万科文化的核心是尊重人，其中至关重要的一点就是尊重投资者。
万科的做事原则是规范、透明，同时还要公平，这是对理解万科对待投资者态度的一个非常重要的注解。
投资者的认可不仅是对过去业绩的肯定，更重要的是它代表了对万科未来投资价值的信心。
资本市场与上市公司发展是一个互动的、长期的过程，对干万科这样立志于成为百年老店的企业而言，投资者的长期信任是决胜未来的依托。
万科用了十多年的时间，在公司内部建立起一种以信用为底线的公司治理制度。
万科与宝能系的控制权之争
万科与宝能系的控制权之争作者：李玉萍来源：《经营者》 2018年第12期一、万科集团的公司治理（一）企业治理结构万科在公司创办前期就意识到了公司治理机制在现代企业制度中发挥着重要作用，在吸收国内外先进的公司治理结构的同时，一直努力建立、完善公司的治理机制并制定合适的公司发展战略，符合公司的组织制度和法人治理结构。
万科在公司治理方面提出了“做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋”的理念。
目前，万科的企业治理主要体现于三个独特先进的企业治理战略：第一，“三头博弈”（大股东、中小股东和职业经理人）的分散股权结构。
万科企业治理的特点是企业所有权与管理权分离，职业经理人控制着公司的运作，本身代理问题一触即发，再加上股权分散，导致经理层有很大的发言权。
因此，股东与管理层的矛盾不断深化。
第二，职业经理人的标准化。
1997年，万科确立了全面培养职业经理人的管理思路，注重分离分权与授权机制并完善。
不断调节改善股东与职业经理人之间的关系，最大限度地减少矛盾，积极恰当地处理好公司的委托代理问题。
第三，公司的自主经营能力具有保证，公司的股权分离得很清楚。
因此，万科集团从来不存在一股独大的问题，万科管理层一直非常重视与投资者之间的关系，这样有利于维护中小股权的利益。
［1］（二）企业发展战略20世纪90年代中期，万科的业务开始向专业化调整。
2000年伊始，华润股份有限公司成为万科集团的第一大股东，在其支持下，万科的专业化策略逐步实施，效果显著。
业务范围由最初的分散、混乱变成了聚焦三大经济圈（以珠三角、长三角以及环渤海为中心的城市群带发展的发展战略），以三大经济圈为核心拓展业务。
这样的方式不仅使得万科的业务由多元化向专业化转变，而且在专业市场上还进行了细分，业务对象主要指向城市的中高档居民。
在发展的过程中，万科经历了很多经营模式及战略模式的变革，奠定了万科在我国房地产业中的龙头地位，其战略、经验对于我国其他房地产企业具有良好的借鉴、引导意义。
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太平天国的例子
能治天下，治不了左右 生意好做，合作难过
万科简介
制度内涵
实质
万科制度
影响因素 形成原因
制度约束
（1）来自股东 （2）来自市场
1人才市场 2资本市场 3产品市场
（3）来自政府法律的约束 （4）股评家，中介机构
评析三：个性化的公司激励制度
1.业绩评价标准：万科提出股权激励计划采用的是双重考核指标，优 点：
(1)限制公司的盲目再融资冲动； (2)切实保护投资者利益； (3)限制公司操纵利润行为和激励对象利益输送； (4)限制公司盲目扩张，提高公司增长内在质量 2.薪酬方式：万科股权激励基金按利润增长率提取且设置双上限。是 为了将激励基金控制在一个合适的水平之内，既保证激励对象能够获 得与其贡献相匹配的激励基金，也能够保证公司的全体股东事实上成 为激励计划的最大受益者。 3、限制性股票激励计划的实施建立起股东与经理人团队之间的利益共 享与约束机制，将公司利益、股东利益和经理人团队的利益更紧密地 结合在一起，进一步完善了公司的治理结构。
治理， 就是要按规则出牌。
评析四：企业公民
从长期来看，公司尤其是房地产开发商应该意识到获得社会 的理解与信任是自身生存与发展的必要前提。开发商应该在政 府的引导下，加强自律、建立行业秩序，共同抵制各种不规范 行为，并致力于提高行业透明度、消除信息不对称，让理性声 音成为舆论主流。同时，开发商也应该更多体现社会责任，保 护所有相关者利益，并为社会发展作出广义贡献，以此获得社 会的尊敬和信赖
公司与控股股东存在“五分开”的情况
公司继续坚持与第一大股东华润股份有限公 司及其关联企业在业务、人员、资产、机构、 财务等方面完全分开，保证了公司具有独立、 完整的业务及自主经营能力。
公司高管的激励机制
公司实施以平衡计分卡为核心的组织绩效管理。高级管理人 员的业绩考核在公司中长期发展战略目标的基础上，根据年度 目标的达成情况来确定，既包括对公司当期业绩的考核，也兼 顾了公司可持续发展能力。 董事会薪酬与提名委员会负责研究并监督对公司高级管理人 员的考核、激励、奖励机制的建立及实施。 公司总裁的经营业绩由董事会进行考核。
对万科公司治理结构的评析
简单而不是复杂，透明而不是封闭，做 规范而不是权谋，坚持对人永远尊重， 追求公平回报，牢记社会责任 ——万科公司经营理念
评析一：立足公司治理制度
健全的公司治理结构要立足于《公司法》和公 司具体实际，通过《公司章程》等界定股东大 会、董事会、监事会和经理层的权责关系
公司治理结构指所有者（股东）对公司的 经营管理和绩效进行监督和控制的一整套 制度安排。它不仅规定了公司的各个参与 者，例如，董事会、经理层、股东和其他 利害相关者的责任和权力分布，而且明确 决策公司事务时所应遵循的规则和程序。
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公司股东大会与董事会、董事会下属的专门委员会的权责与关系
作为最早上市的企业之一，公司很早就认识到公司治理机制在 建立现代企业制度中所发挥的重要作用，万科逐步建立了符合实际 的公司组织制度和法人治理结构。
董事会 股东大会 监事会 决策权
执行权
监督权
组织结构
股东大会 股东大会是公司的权力机构，由公司股东组成，所体现的是所有者对 公司的最终所有权 。 董事会 董事会由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动 作出决策，维护出资人的权益 董事会下属的专业委员会 董事会建立了审计、投资与决策、薪酬与提名三个专业委员会，以提 高董事会运作效率。 董事会11名董事中，有4名独立董事（公司根据规定其中至少一名会计 专业人士）。独立董事担任各个专业委员会的召集人，涉及专业的事 项首先经专业委员会通过然后才提交董事会审议，有力地促进了独立 董事作用的发挥。
无人驾驶
—万科的公司治理——
让建筑赞美生命
目录
万科公司简介 公司制度的重要性 万科公司的治理结构
对万科公司企业治理的评价
万科简介
制度内涵
基本情况
万科治理结构
企业理念
评价
1成立时间：1984年五月，国内首批公开上市的公 司之一，是目前最大的住宅开发户企业
2主营业务：为珠江三角州等人口众多的大城市开 发住宅
管理人员薪酬
公司管理人员薪酬，由公司根据当年经营业绩、整体管理指标 达成状况以及考核评估情况，并考虑同行业收入水平后确定。 每一个管理年度，公司通过年度述职会议，对高级管理人员 进行考评。对于公司总部高级管理人员，主要考核公司整体 业绩状况、管理人员的岗位价值及相对于岗位职责要求的绩 效达成状况。 对于各一线公司负责人，主要考核其所负责一线公司的业绩 状况、其岗位价值及相对于岗位职责要求的绩效达成状况。
评析五：董事会与职业经理人的权力分离
万科的运作平台上，董事会与管理层之间是“委托与代理”的关系，战略决策 和具体执行彻底分离。制度并非新鲜事，但万科将其本土化却是第一家。在职业经 理人制度的带动下，万科的另一个制度创新，就是针对传统公司治理结构进行调整。 西方传统公司治理结构理论中，普遍的博弈方式是大股东与中小股东的对弈， 管理层不参与这个过程，只负责忠实地执行博弈结果。很显然，大股东常常是胜利 的一方。 然而，万科这家公众持股公司却进行了新的制度尝试企业所有权与管理权分离， 职业经理人实际上控制着公司的日常运作。尤其在股权分散的情况下，经理层执掌 权杖。 在这种调整之下，传统的两方博弈模型变为三头博弈：大股东、中小股东和职 业经理人。经理层的角色，起到了制衡双方的作用。公平地对待全体股东，尤其是 弥补中小股东的天然弱势。 事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时， 会对中小股东的利益进行维护。而稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价募股 策略，向老股东优先配售的可转债方案，都从细微处体现了万科均衡多方力量的理 念。
10
万科公司的治理结构
万科企业股份有限公司也许是到目前为止中国公司中 最有创始人控制公司治理模式特色的公司。 控制模式和控制权力的源泉方面，王石之于万科， 与华为、联想、海尔等都有很大不同。 王石则既没有借助集团公司模式的控制，也没有个 人直接控制大量股权。而是自1984年万科成立以来，王 石一直保持着对万科经营权的控制。
根本原因：所有权与经营权分离，职业经理人只顾
个人的短期利益，忽视股东利益和长远利益
何谓公司治理 • 狭义的公司治理解决的是在法律保障的条件下，因所有 权和控制权分离而产生的代理问题，它要处理的是公司 股东与公司高层管理人员之间的关系问题。 • 广义的公司治理为关于企业组织方式，控制机制，利益 分配的一系列法律，机构，文化和制度安排，它界定的 不仅是企业与其所有者的关系，还包括企业与其所有利 益相关者之间的关系。 • 从法学角度来说，公司治理结构就是为维护股东，公司 债权人，以及社会公共利益，保证公司正常有效的经营， 由法律和公司章程规定的有关公司组织机构之间权力分 配与制衡的制度体系。
组织结构图
股东大会
董事会
监事会
审计 审核公司财务信息 组织和沟通外部、 内部审计 审查公司内部控制
薪酬与提名 高管人员的选 聘与考核 公司的薪酬与 绩效
投资与决策 负责战略规划、 重大项目经营 决策
公司总经理与其他高管人员的权力与责任
公司设总经理一名，由董事会聘任或解聘。董事可受 聘兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员，但 兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员职务的 董事不得超过公司董事总数的二分之一。 总经理每届任期3年，总经理可以连聘。总经理对董事 会负责。
万科简介
制度内涵
基本情况
万科治理结构
影响因素
制度约束
形成原因
1国有企业：国退民进
代理成本：预算的软约束
经理人花别人的钱去办自己的事，这肯定会带来钱花在不 该花的地方，影响花钱的效率
2民营企业：比国有企业更国有企业，简称国企病
公司做强做大的理念使得公司发展到一定程度必须让更专业 化的职业经理人来经营，又是新一轮的代理成本
评析二： “细化”和“量化”权力和责任
细化： （1）组合时合理搭配结构，不同专业特点的董事要担 任不同专业委员会的委员，术业有专攻。 （2）独立董事担任董事会投资与决策委员会、薪酬与 提名委员会、审计委员会召集人，涉及各个专业领域的 事项，首先要经过专业委员会审议才会 提交董事会。 （3）三个专业委员会年内召开大量会议，认真探讨管 理层提交的每一个议案，并对议案提出专业意见。 量化： 万科对权力、责任的量化在其公司章程中随处可见。
治理结构改善万科的内在运行
第一，被进一步分散的股权，维持了更健康的企业所有制关系。 完善的企业所有制关系是企业的根本。万科采取了分散股权抗衡大 股东，再寻找大股东支持的运作模式。最大股东控股不到15%，让管理 层成为平衡各股东的因素，事实上加强了中小股民对万科的信任，使企 业能够拥有持续赢利、持续增长和持续分红派息的均好性。 第二，实用主义的内部结构提高了运营效率。 2005年，万科创立了“四方管理体系”，这是完全围绕公司业务开 展而创立的集成模块结构。这一结构明确了各部门的职责所在，并且使 各部门在项目的协同运作上彻底无缝对接。 第三，职业经理人在企业内执掌权杖。 在股权分散的所有制模式下，公司的运营过程中，经理层拥有主要 发言权，股东也能给予经理层开展工作以最大支持，给予企业发展以最 好的配合。这使企业一直运营在市场化、专业化的良性路径上。
3企业高管：董事长王石 总经理郁亮
4获得各种奖项“连续六年被评为最受尊敬的企业”上市公司 最佳公司治理奖 5上市情况：1991年A股在深圳挂牌上市，2000年底华润 成为最大股东，将持有的万家百货转让，成为专业化的房 地产公司
万科简介
制度内涵
基本情况
万科治理结构
企业理念
评价
建筑为了生命
建筑延拓生命 建筑充满生命 让建筑赞美生命