问题分析与决策PPT模板
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问题分析与决策
创造力开发的技巧（举例说明）
1、利用[发散式思维]的技巧（范例）
利 用 成 员 彼 此 间 之 竞 争 与 刺 激 的 要 领 脑力激荡法 brain 高登法 (Gordon) 反脑力激荡法 storming) 与其他成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激 荡状态,属于可达成集思广益的群体思维法。 此乃属于弥补脑力激荡法的一项变形。对参与人员先陷藏正式探讨的 主题，提出抽象化的问题，再渐渐诱导出主题以行探讨的方法。 乃表示先对某特定想法或产品，就其各方面揣摩出各项缺点以行说明； 指出若干缺点后，再探索应行弥补的方法。 三菱脑力激荡法 MBS法 脑力记录法 (brain writing) 此乃属于于脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言， 利用反脑力激荡以深入研究的方法。 此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群 组的全体思维以充实构想内涵的方法。
• 相反的联想法则……联想出与过支相反的经 验。 • 接近的联想法则……联想出与时间、空间密 切相关的过去经验。
技术性方法--查核表法
•有无其他的用途？（改变用途、考虑新用户等）
•有无其他类似的应用？（增加或减少数量、追加及省略等） •有无可代用的方式？ （颜色、结构、原料、零件等改变及替换，或改变用途等） •改变形状又将如何？（变大、变小、追加或省略等） •放大后的观察结果如何？（变大、变重、使半成品变为成品等） •缩小后的观察又如何？（变小、变轻、便于搬运、使成品变成半成品等） •由相反折方面观察时又如何？（使之倒反、翻转、改变顺序等） •重组后观察时又如何？（分割、改换、取代、改变零件等）
（尽量表达出彼此间的因果关系）。 （顺序5）完成后，尚须查看重要大原因有无遗漏。
（顺序6）排列原因的顺位。
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
问题分析与决策
为解决采取的行动
1. 具体地行动 2. 制約条件 3. 对策 4. 计划表
我的任务和职责
「谁」（职责关系对象） 「什么」（成果）
「怎么做」（资源）
问题状况的诊断
多角度观察（4M、5W2H、 4P、3C等）深层次挖掘 （多问几个为什么）
比较目标和现状，找出达 成目标的风险和障碍
经营战略的3C
C
Customer
——引自士光敏夫《经营的行动指针》
（自认为）
没问题的人
有很多问题的人
不具备发现问题的眼光
具备发现问题的眼光
（二）问题的种类
1.水缸有洞裂开,水流出来; 2.水缸有裂痕,水没渗出来
3.水缸无任何缺 陷,表面很好.
发生型的问题（看得见的问题）
➢应有状态与目前状态的差距
➢“防守型”的问题 应有的状态
【分析工具】 ・How树 ・QC7工具 ・ ・ ・
未来型问题的阶段性目标
＝ 未来型问题的阶段性目标
预测未来 ＋
问题的原因
实现最终目标 的紧要措施
斟酌阶段性目标
1
重要性
2
紧急性
3
扩大性
经济性
问题称述方法
• 定量 信息
• 定性 信息
23
（四）为什么不能顺利解决问题呢？
–问题意识不高 –急于解决问题的措施 –由于固定观念和先入为主的观念 –不知道解决问题的方法 –解决问题的范围 –解决问题的立场与责任
如果有旅客忘了还钥匙 ，售票员就无法开门，真 的 需要只好破门而入！（常常的发生），但是花两 毛美金打钥匙视为资本支出，需要得到公司批准，
未来型的问题（假定、创造型的问题）
• 为了实现未来所应有的状态
问题的分析与决策课件
在制定计划时，应充分考虑可能出现 的风险和不确定性因素，并制定相应 的应对措施。
制定详细步骤
为实现目标，需要制定详细的实施步 骤，包括任务分配、时间安排、资源 需求等，以确保计划的可行性。
实施监控
监控进展
在实施过程中，需要定期监控计 划的进展情况，确保各项工作按
照预定计划进行。
调整计划
根据监控结果，如果发现计划存在 偏差或问题，应及时进行调整，以 确保计划的顺利实施。
通过建立数学模型或计算机模 拟来预测决策实施后的可能结 果和趋势。
多目标决策
对于涉及多个目标的复杂决策 问题，采用多目标决策方法综 合考虑各种因素，选择最优方
案。
04
决策实施与评估
实施计划
明确目标
考虑风险和不确定性
在制定实施计划时，首先需要明确决 策的目标和期望结果，确保计划与决 策意图保持一致。
详细描述
通过优先级排序，可以确定哪些问题需要优先解决，从而合 理分配资源和时间。它通常采用优先级矩阵、四象限法等工 具进行排序。
资源分配
总结词
资源分配是根据问题的重要性和 紧急性，合理分配资源的分析方 法。
详细描述
资源分配旨在确保关键问题得到 足够的关注和资源，同时避免资 源浪费。它通常采用资源需求分 析、资源优化等方法进行分配。
问题分类
总结词
将问题归类以便对症下药
详细描述
将问题归类到相应的领域或类型，有助于针对不同类型的问题采取相应的解决策 略。通过对问题进行分类，可以更好地把握问题的特点和规律，提高解决问题的 效率和准确性。
问题重要性评估
总结词
确定问题的重要性和优先级
详细描述
对问题的重要性进行评估，有助于确定解决问题的优先级和资源投入。通过评估问题的紧迫性、影响范围和潜在 后果，可以更好地分配资源和时间，优先解决最重要、最紧急的问题。
解决问题和决策PPT课件26张
第七单元 解决问题和决策
掌握分析问题的方法 掌握鱼骨图和六顶思考帽的方法 掌握解决问题的技巧
25. 问题的出现
26. 解决问题的方法
27. 解决方案和评估
第二十五章 问题的出现
考核点: 问题出现的原因 P153 问题的类型 P155
第七单元
第25章 问题的出现
人的问题 交流、激励与管理
199
6顶思考帽
169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
书上页码
一起出主意
173
三个臭皮匠…
167
紧迫/重要性
156
5W1H
165
Why-Why
166
理想方案
199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也会产生问题。 点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重要的问题。 点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。 点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方法。 点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多数利益相关者的利益就可以了。
二.单选题
点评：D。答案ABC都是区别问题的一些方面。 点评：C。根据鱼骨图解决问题的步骤，可以看出这种方法是鱼骨图。 点评：D。选项ABC都是为了解决问题制定决策和方案的方法之一。培训人员不能作为一种技巧和方法。 点评：C。创造性思维的过程分为四个步骤：准备、深思熟虑、顿悟、确认。所以答案C不属于其中。
第七单元
第27章 解决方案和评估
制定决策的技巧（P192）
逻辑思维 水平思考 直觉 实验 收集和筛选信息 分析 注重细节
掌握分析问题的方法 掌握鱼骨图和六顶思考帽的方法 掌握解决问题的技巧
25. 问题的出现
26. 解决问题的方法
27. 解决方案和评估
第二十五章 问题的出现
考核点: 问题出现的原因 P153 问题的类型 P155
第七单元
第25章 问题的出现
人的问题 交流、激励与管理
199
6顶思考帽
169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
书上页码
一起出主意
173
三个臭皮匠…
167
紧迫/重要性
156
5W1H
165
Why-Why
166
理想方案
199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也会产生问题。 点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重要的问题。 点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。 点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方法。 点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多数利益相关者的利益就可以了。
二.单选题
点评：D。答案ABC都是区别问题的一些方面。 点评：C。根据鱼骨图解决问题的步骤，可以看出这种方法是鱼骨图。 点评：D。选项ABC都是为了解决问题制定决策和方案的方法之一。培训人员不能作为一种技巧和方法。 点评：C。创造性思维的过程分为四个步骤：准备、深思熟虑、顿悟、确认。所以答案C不属于其中。
第七单元
第27章 解决方案和评估
制定决策的技巧（P192）
逻辑思维 水平思考 直觉 实验 收集和筛选信息 分析 注重细节
问题的分析与决策
例如：「如何」提升思樂冰夏天在店頭對小學生的 銷售量 20﹪
3-2數數看幾個黑的
3-3數數看幾個黑的
3-4水平思考法
1.刪除法 2.改換元素 3.找出需求 4.釜底抽薪法
3-5賣書
『賣』 『書』
3-6問題設計要活用水平思考
• 傳統：如何加強設計能力 ↓ 為什麼設計速度慢 • 另類：位何縮短設計流程
個案七
你是非營利機構希望工程發展基金會的經理， 基金會的主要使命在推廣各種學習活動， 以增進社會的幸福繁榮，有一天小美向你 反應，企劃人協會剽竊本會許多活動構想 及經營模式，她建議你要小心，並要防止 上述情形再度發生，請問你要如何處理
個案八
你是初成立的大哥大電訊公司的工程部經理， 目前業務經理向你反應，由於收訊不良， 客戶紛紛退機，希望你加強基地台的架設， 說實在你正面臨內憂外患，對手已有2000 個基地台，而公司起步較晚只架了1000台， 同時工程部人員編制有限，大眾對基地台 是否致癌又有疑慮，請把你的最主要問題 寫出來（只寫一個）
1-2什麼是問題？
目標
現況
1-3問題的解決方式
目標
破 壞 性 拉 力
創 造 性 拉 力
現況
1-4 面對問題的態度
• 抱怨 例如：真煩又要加班 • 直覺式 例如：以後不要加班 →消極的問題回應
• 問題意識 例如：為什麼我常加班 • 改善意識 例如：如何避免常加班 →積極的問題解決
1-5不說消極的話
2-2再談問題的種類
• • • • • • 治標 點 衍生 癥結 自責 巨視 • • • • • • 治本 面 非衍生 系統 他責 微觀
【找對問題，問題已解決一半】
2-3癥結型的問題
症狀
问题分析与决策-KT理性分析法
事情出差錯或是 出差錯的原因
困難的選擇
未來的困擾
5
相對問題的意義?
出差錯才是問題
問題的定義
問題有助於澄清 問題有助於溝通 選擇不同程序處理
分辨 問題的意義
問題 決策 計劃(防範計劃)
6
在採取有效行動前，須弄清楚情況?
◇底片模糊的個案： 1.底片為何模糊? 2.應採取何種措施，以平息顧客抱怨? 3.應採取何種措施，以防止底片模糊事情再度發生?
18
敘述問題：天華公司的個案
◇敘述問題如下： •顧客抱怨 •輻射線影響 •單張式底片模糊
◇但那種敘述才是最好的?你要如何敘述此問題?
•顧客抱怨合乎“Object + Defect”要求但如果再問："我們知道原因"?
是的，顧客抱怨的原因是單張式底片模糊。 •輻射線此原因只是假設，未經過證實。
單張式底片模糊此敘述問題給了一個明確的焦點，使我們能分析並避免假
4
在上述會議混亂情況中提到問題 (Problem)時，每人指的意義不相同?
生產管理部：可能是新的感光乳濟調治方法不對? 行銷部：是顧客不滿及公司信譽受損? 研究部門：是底片模糊不清及避免庫存底片以後發生同樣情形? 公司總經理則指示各部門與會代表，儘速解決此問題。
問題， 一般意味著：
複雜的情況需 要採取的行動
•趨勢是什麼?
•預期還可能有什麼趨勢，但卻沒有?
24
問題分析– 一套系統化程序以找出偏差原因-2
指認可能原因： 利用知識與經驗想出可能的原因 敘述 利用不同點與變化想出可能的原 因敘述
評估可能原因： 以有發生與沒有發生測試可能原 因，以判斷出最有可能的原因?
確認真正原因： 證實在測試中所做的假設，實施 觀察，試著去修正並檢驗成果
第九组：PSDM问题分析与决策
When
新產品RBZ量產時間段 舊產品B2.0生產時間段 生產線 球頭內腔有 不良約10% — — — 球頭表面無 — — —
Extent
Problem Analysis(問題分析)
Do
環 人 為何有 音鳴 呢?
未100%聽音鳴,吹音鳴 加膠人員未依標準作業
燥音過大
噴砂時未戴管口帽
聽音鳴未按標准敲打球頭
326
通過以上兩種方案對比，采用加膠回修有利於現場成本及工時節約
Thanks!! The End
3.M8孔
4.噴砂時未戴管口帽 5.聽音鳴未按標准方法敲 打球頭 6.燥音過大 7.焊接時產生焊珠
Problem Analysis(問題分析) Action
加膠人員未依標準作業：
1.1 每天給員工做教育訓練宣導,每支球頭都必須加到2g不凝膠 1.2 在加膠工位掛警示牌時刻提醒員工按標准作業.倡導管制 1.3 每小時抽檢5PCS,看內視鏡且作好記錄
加膠 NPS回修 熱處理 無膠 有膠
中上限
磅重 超重
Decision Analysis 決策分析: 不良品回修處理選擇
Must/Want目標 1. 品質穩定 2.出貨交期 3. 成本低 4.回修良率 5.作業便利性 Must (必要) V V V V V Want(需要) 權數 10 10 8 6 5
Potential Problems Contingent Actions Triggers
1.加膠人員不固定
調用資深員工加膠
加膠人員未固定
2.未按標准作業
QA/QC不定時查核制程
作業不標准
3.全檢品質不能保證
全檢完的成品.QA依AQL抽檢
不良品未100%檢出
分析与决策
分析与决策的重要性
01
提高决策质量
通过深入分析问题，可以更全面地了解情况，减少决策的盲目性和随意
性，从而提高决策的质量和效果。
02
优化资源配置
通过分析各种资源的需求和限制条件，可以合理配置资源，实现资源利
用的最大化，提高组织的效率和竞争力。
03
应对复杂问题
在当今复杂多变的环境中，分析和决策能力是应对各种复杂问题和挑战
规范性数据分析
总结
规范性数据分析是在描述性和预测性分析的基础 上，进一步探究数据背后的原因和规律。
因素分析
通过因子分析等方法，探究影响数据的潜在因素 。
AB CD
相关分析
分析变量之间的相关性，了解变量之间的关系。
聚类分析
将相似的对象或数据进行聚类，探究数据的内在 结构和关系。
数据可视化技术
总结
数据可视化技术是将数据以图形、图像 、图表等形式呈现，帮助人们更好地理
提供数据查询和可视化功能，帮助用户更好地理解数据 。
模型分析与预测
利用数学模型和算法对数据进行处理和分析，预测未来 趋势。
决策支持系统的组成与功能
方案生成与评估
根据决策问题，生成多个可行方案，并对方案进行评 估和比较。
知识推理与建议
利用知识管理系统，为用户提供推理和建议，辅助决 策。
常见的决策支持系统工具与技术
过度自信与确认偏误
总结词
过度自信是指人们对自己的能力和判断 过于自信的现象；确认偏误是指人们倾 向于寻找和解释那些支持自己观点的信 息，而忽略或拒绝接受与自己观点相悖 的信息。
VS
详细描述
过度自信可能导致人们过高估计自己的能 力和判断力，忽视潜在的风险和问题；确 认偏误则可能导致人们做出片面或不全面 的决策，忽略更为客观和全面的信息。
问题分析与决策课程完整版(1)
17
3.问题分析与决策模型
2.问题分析
描述面临问题 识别可能原因 评估可能原因 确认真正原因
1.状况评估
查明具体难题 排出轻重缓急 计划行动步骤 准备采取行动
3.方案决策
明确决策目的 评估选择方案 评估决策风险 作出最终决策
4.应变措施
识别潜在问题 找出可能原因 采取预防措施 计划应变措施
18
Ｋ公司的问题
19
Ｋ公司的问题
• K公司的各个部门都提出了一些模糊不清的问题。在这样 的情况下开会，解决问题根本就无从下手，这时就需要借 助状况评估法，它能够有效地帮助企业找出难题，并且分 解和控制这个问题。首先要查明具体的问题，其次排列出 问题的轻重缓急，看需要做出什么样的决定，接下来确定 到底准备实施什么样的计划去解决这些难题，最后还要预 计将来会有什么变化。
• 特征 1. 情景中心-相互依赖 2. 情绪表达较为含蓄 3. 强调个人应适应环境 4. 亲属类型-父子型 5. 人际关系-特殊主义
11
1.决策的通用模型
• 第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包 括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱 状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。
25
（二）排出轻重缓急
• 1.问题轻重缓急的标准 • Ｋ公司的六个问题不可能同时解决，必须有解决
的顺序，这就需要制定衡量轻重缓急程度的标准 。 • 这个标准可以分成三类： • 严重性问题 • 紧急性问题 • 发展性问题
26
Ｋ公司问题的级别评估
列出难题事项 澄清难题 严重性
1.销售额下降 在各大片区下 高
目标 现状
*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果 想要达到的程度
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二.失败原因 ▲ 问题焦点未掌握 ▲ 没有形成问题共识 ▲ 对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 ▲ 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 ▲ 问题描述过于形式化
(二). 第二阶段分析原因
确认问题点 → 拆解环节 → 以各环节来分析可能原因 → 确定主要问题
二.问题分类 ▲ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤 这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有 状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题 意识」亦能掌握。 ▲ 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的 这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换 言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状 态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应 有状态」需具有强烈的「问题意识」。
阶段4 形成解决方案并 执行
阶段5 衡量追踪及控制
效率改善 提升生产力
参. 问题5阶段解决过程
(一). 第一阶段确认并定义问题
现在状况 → 以资料数据判断损害 → 确认问题焦点 → 描述未来期望 → 共识
一.问题的定义与确认 ▲ 问题焦点是什么? ▲ 此问题对企业造成哪些影响? ▲ 目前造成的状况为何? ▲ 相关联的人都有问题共识吗？ ▲ 问题发生的影响性是什么？ ▲ 问题发生的频率有多少 ▲ 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 ▲ 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以 定性及定量的描述
状况获得改善的过程
OR： 问题分析与解决 ( Problem Analyze & Solve PAS )
(二).问题分析与解决操作
一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1. 有助于目标达成 2. 降低不良率 3. 提高客户满意度 4. 改善效率(生产力、成本、各种任务)
二.透过下列方式来解决问题 1. 管理者的管制行动 2. 基层作业者的改善行动 3. 管理团队的整体行动 4. 任务小组 5. 质量圈
一.分析问题的方法 ▲ 流程图: 了解过程与理想途径间的差异，是否 可能造成问题 ▲ 查检表: 以观察的书面证据来检核差距 ▲ 环节要因分析: 须确认，发掘展开某特定问题 或状况所有可能原因 ▲ 分析时请仔细拆解问题细部环节 ▲ 运用分析技巧 （参考以下「分析的操作技巧」说明） ▲ 如何收集资料？统计技术？
问题发生的模式
▲ 认为有疑问的 ▲ 感到困惑的 ▲ 引起争执的 ▲ 有异常事态的 ▲ 脱离常态的事情的 ▲ 不知达成方法时 ▲ 意见分歧 ▲ 目标不明确
参. 问题5阶段解决过程
(一). 何谓PSP
何谓PSP Problem Solving Process ( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认 工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的
中阶管理才能训练系列
MTP
问题分析与决策
主讲人：左凤山博士
講師：左 凤 山
◆ 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計博士 ◆ 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 ◆ 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 ◆ 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 ◆ 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） ◆ 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員
▲ 加拿大國立皇家大學（RRU）企研所
MBA教授
▲ 國務院全國市長講座
G. I. M主講師
▲福建省閩西南五市企業協作網 企业顾问团 首席顧問
▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) 評審委員
壹. 认识问题
(一). 问题的分类
一.问题来源 ▲ 第1类: 问题绝大部分来自内部, 且具有高度 控制特性 ▲ 第2类: 问题来自内外两部分, 若要解决必须 与另外组织配合 ▲ 第3类: 问题来自外部, 几乎无内部因素存在
▲ (台灣)企業經營管理顧問協會
教委會主委
▲ (台灣)產品科技昇級協會
秘書長
▲ 全國企業競爭力發展機構
首席顧問 首席資深講師
▲ 台北市兩岸四地文教經貿交流協會
常務理事
▲ 上海市政府中小企業服務中心
整體企業競爭力規劃顧問
▲ 新加坡生產力中心 SPC
資深輔導顧問
▲ (台灣)經濟部中小企業產業顧問團
資深輔導顧問
(三). PSP问题分析与解决流程
管理计划会议 质量团队 任务小组
先行预测需求
阶段1 确认并定义问题
作业方法的改善 减低不良结果的产生
降低成本 减少错误频率
流程分析结果
阶段2 分析原因
例行活动 绩效报告 调查 客户需求或问题
阶段3 设定目标
较高的客户满意度 更有效的掌握及 满足顾客需求
定期持续追踪 追踪控制报告
NO 问题
应有状态
救火类问题
1 看得见的问题
已了解
现在状态
已了解
问题意识
并非特别需 要
发现类问题 发现、寻找、 和「应在状
2 需寻找的问题
思考Βιβλιοθήκη 态」对照，使它清楚
3
预测类问题 新创的问题
做预测、创 新
预测「将来 状态」
与「现有机 会」对应的 问题意识
与「未来机 会」对应的 问题意识
(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）
▲当各工作阶段效率产生与期望的误差 ▲当特定任务无法完成 ▲当由日常工作中发现现况问题，包括工作质
、量、时间性、人力、操作频率、安定性、 疲劳度、难易度、同工重复 ▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析 流程(部门活动分析、流程分析) ▲由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、 供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨 ▲有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性 组织、计画活动) ▲紧急性的管理需求
▲ 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）
（例）３年后的经营应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失）
这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「 现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无 法形成「将来应有状态」的问题。
▲ 管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者 」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指 １，毋宁说是指２，３更为恰当）