基于胜任力的行为面试法
胜任力行为面试问题
胜任力行为面试问题目录面试过程大纲 (6)1【动力系统】 (7)1.1成就需要 (7)1.2坚韧性/坚持 (8)1.3主动性 (9)1.4激情 (10)1.5责任心 (11)1.6组织承诺 (12)1.7学习动力 (13)1.8追求卓越 (14)1.9行动导向 (15)1.10个人发展和成长 (16)2【个人品行】 (17)2.1大局观 (17)2.2正直 (18)2.3公平 (19)2.4诚信 (20)2.5遵守规则 (21)3【个性特征】 (22)3.1自信心 (22)3.2自我监控 (23)3.3自我认知 (24)3.4独立性 (25)3.5开放性 (26)3.6决断力 (27)3.7细心 (28)3.8适应力 (29)3.9情绪稳定性 (30)3.10积极心态 (31)3.11压力管理 (32)4【认知能力】 (33)4.1信息搜索 (33)4.2分析思维 (34)4.3概念思维 (35)4.4系统思维 (36)4.5演绎思维 (37)4.6归纳思维 (38)4.7业务知识技能 (39)4.8创造性思维 (40)4.9问题解决能力 (41)5【人际能力】 (42)5.1冲突管理 (42)5.2合作性 (43)5.3关系建立 (44)5.4口头沟通能力 (45)5.5书面沟通能力 (46)5.6共情 (47)5.7谈判能力 (47)5.8客户导向 (48)5.9说服力 (49)6【领导与管理能力】 (51)6.1展望能力 (51)6.2影响力 (52)6.3团队领导力 (53)6.4环境敏感性 (54)6.5计划和组织 (55)6.6培养下属 (55)6.7授权 (57)6.8变革管理 (58)6.9组织敏感性/政治敏感性 (59)6.10控制 (59)6.11协调 (61)6.12激励他人 (62)6.13领导愿望 (63)6.14决策能力 (64)6.15企业家精神 (65)6.16项目管理 (65)6.17风险管理 (66)6.18流程管理 (67)面试过程大纲a、开场寒暄（3-5分钟）作用：营造一个融洽适合沟通面谈的氛围，打消求职者可能存在的紧张心态，让求职者处在自然放松状态中，这样更有利于面试官对求职者进行全方位了解和评估。
行为面试法
行为描述面试法行为描述面试简称BD(beh******ior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。
这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
(一)行为描述面试的实质一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。
一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
可见行为描述面试的实质如下：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。
(二)行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。
一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。
作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
2.说和做是截然不同的两码事。
与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。
即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。
这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。
(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动；结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
基于胜任力的行为面试法概要
部门填写雇佣申请表主要在于对职位的要求进行沟通，并对招聘要求有一致的意见。
寻找候选人
找什么 样的人
寻找候 选人
简历筛 选
面试 准备
面试
背景 调查
评定 录用
录用
选择合适的渠道或综合利用：内部推荐、互联网、报纸、猎头、现场招聘、人才 库、大中专院校等。
各种招聘渠道的优劣比较？
怎么展示公司？
简历筛选
找什么 样的人
20/80原则：面试中80%的时间应该是候选人说话。
面试需避免的行为
➢ 面试官口若悬河，滔滔不绝 ➢ 暗示答案 ➢ 表现急不可待 ➢ 接电话、处理公务 ➢ 玩身边物品（笔、纸、手机等），心不在焉 ➢ 亲和力差的坐姿 ➢ 遇见不合适的候选人提前退场或草草了事 ➢ 不要批判候选人，要以正面的评价结束面试。
核心胜任力:适用于整个企业
职能胜任力：适用于该部门、工作族系
领导力胜任力：适用于该岗位
胜任力模型定义:是指担任某一特定的任务角色（或job family),表现优异所
需要具备的胜任力的总和。
人际交往
核心胜任力 （企业通用）
客户导向 团队合作
销售经理胜任力模型
美国某IT公司样本
职能胜任力 （销售部）
关键点：
漏斗式提问：由广及深，探求事例 在一个事件结束前，不要转移 追问其背后的思想、动机 不引导、发表倾向性议论，不当场评 判
简述基于胜任特征行为面试流程设计与实施的基本步骤
基于胜任特征行为面试流程设计与实施的基本步骤
本篇论文主要介绍了基于胜任特征行为面试流程设计与实施的基本步骤，旨在帮助读者了解该面试方法的具体流程和实施方法。
基于胜任特征行为面试是一种有效的招聘方法，它通过设计面试流程来评估应聘者的胜任特征和行为表现。
以下是基于胜任特征行为面试流程设计与实施的基本步骤：
1. 定义胜任特征：首先需要明确企业所需要的胜任特征，这些特征应该与企业的战略目标相符合，并且能够通过面试过程来评估。
2. 设计面试问题：根据所定义的胜任特征设计面试问题，问题应该能够引发应聘者展示其胜任特征的行为表现。
3. 实施面试：在面试过程中，面试官需要观察应聘者展示胜任特征的行为表现，并记录下来。
4. 分析面试结果：面试结束后，面试官需要对面试结果进行分析，包括应聘者的胜任特征表现、行为表现以及与招聘需求的匹配程度等。
5. 做出招聘决策：根据面试结果，招聘团队可以做出招聘决策，包括是否录用应聘者、是否需要进行进一步的背景调查等。
- 1 -。
【面试方法】基于胜任力的行为面试法
1
RIGHT PEOPLE FOR
RIGHT JOB
2
问什么
为什么
怎么问
胜任力
能预测优秀 业绩 /
区分绩优者
基于胜任力模 型的
行为面试法
3
缘起
Ø每个岗位上 总有一些人比其他人表现更
优异 杰出 5% 10% ØHay McBer (USA) 30多年的研究证实 优
17
B深层探究 (剥洋葱)
B
%你当时想达到的目的
%你做的第一件事是什么 为什么
%你究竟如何做的
%还有谁参与
%你的角色/作用
%你当时怎么想的 (按思路顺序)
%你的感觉是什么
%在这期间还有什么重要的事发生吗
%最后结果如何
%你是怎么知道这个结果的
%还有什么要补充吗
18
职位 A 的胜任力模型 (Sample)
与理解
˜自我认知— — 对自己身份的知觉和评价 ˜人格特质— — 某人所具有的特征或其典
型的行为方式
˜动机— — 决定外显行为的内在稳定的想法
或念头
7
能预测成功的二十项胜任特征
by McClelland
˜成就特征: 成就定向 主动性 关注质量和秩序 ˜助人特征: 人际理解 客户和服务定向 ˜影响特征: 影响 组织意识 建立关系 ˜管理特征: 指挥 小组合作 培养他人 小组领导 ˜认知特征: 技术专长 分析思维 概念思维 信息寻求 ˜个人特征: 自信 自控 灵活性 组织承诺
秀业绩者拥有不同的深层次特质与行为特 征 相对于业绩平庸者 胜任力模型 Ø预测性 胜任力能显著区分工作业绩
4
胜任力定义 (David McClelland)
基于胜任力的行为面试法构建
1. 绪论所谓胜任力(competency)又被称为胜任特征，指的是与优异绩效有因果关系的行为维度，是人们履行工作职责时的心理与行为表现[1]，一般包括在工作情景中员工的价值观、动机、态度、技能、能力和知识等关键特征。
它是近年来在人力资源研究和实践领域一直受到关注的主题，许多学者对不同职位胜任力的内涵、研究进展，以及胜任力与个人绩效、组织绩效和组织管理之间的各种关系进行了多角度的研究。
Spencer&Spencer认为胜任力评价有助于提高员工招募、选拔和继任的有效性，有助于提高绩效评估的有效性以及员工对薪酬的满意程度[2]。
国内学者赵曙明等结合实证研究提出多元胜任力模型包括三个层面：必要胜任力，是指每个员工都必须具备的基本知识和技能；差异胜任力，是用以区分员工的一般绩效和优秀绩效，指员工的心智模式、特质和动机等方面；战略胜任力，指组织内部最核心的胜任力，有助于提高组织的核心竞争力和凝聚力，包括创新、高效、学习和专利技术等。
在组织目标和个人目标相一致或相融的前提下，依据这种多元胜任力模型实施人力资源管理的各种职能，可以达成组织绩效[3]。
中外学者有一个共同的观点，即认为胜任力是预测未来工作绩效的重要指标，是组织人力资源管理的一个基石，基于胜任力的管理才更易于实现组织绩效。
鉴于这些研究结论，本文将从胜任力特征的角度出发针对传统面试方法弊端讨论基于胜任力行为面试法的构建。
2. 传统面试法的弊端对于传统的招聘面试，无论是有过应聘经历的员工还是经常作为面试官的经理人，都会有太多的感慨。
员工感慨的是，参加很多的企业面试经常会有一些很“奇怪”的事情发生，明明比另一个人更强些，但最终录取的是别人。
而经理们感慨的是：为什么每次千辛万苦地从一大堆应聘者中选拔出的合格者中总有几个连试用期都无法通过就必须被淘汰掉，同时，又恍惚觉得那些没有通过面试的应聘者中还有更合适的人选没有被发掘出来。
这说明，企业的招聘面试工作过程中出了问题。
基于胜任力的行为面试法
來業績的準確度為 55%, 而傳統面試方法的准 確度僅為 14% (proved by market)
只有行為才能產Th結果!!
13
Hunter & Hunter, Wright
什麼是行為面試法
行為面試法(BEI):
➢ 結構性面試 ✓提前準備問題 ✓就有關勝任力 向同一職位所有候選人提同樣的問題 ✓採用相同的 評估標準
➢注意事件描述完整性 :
Situation
– 情形 環境 局面
Task
– 任務 目標 目的
Action
– 動機 思想 行動
Result
– 結果 成就 證明
23
案例分析 – STAR 完整性
“上次與客戶簽約 我是談判代表之
時 剛開始氣氛很緊 一 雙方都不願意讓 張但最後我們還是成功步地談了下來 對方答 應了我們的大部分條件 ”
或念頭
7
能預測成功的二十項勝任特徵
by McClelland
成就特徵: 成就定向 主動性 關注質量和秩序 助人特徵: 人際理解 客戶和服務定向 影響特徵: 影響 組織意識 建立關係 管理特徵: 指揮 小組合作 培養他人 小組領導 認知特徵: 技術專長 分析思維 概念思維 信息尋求 個人特徵: 自信 自控 靈活性 組織承諾
戶要求。
4. 為客戶與組織的長期互
29
惠犧牲短期利益。
Bibliography
Testing for Competence Rather Than for Intelligence David McClelland (1973) Competence at work Lyle M. Spencer, Jr. (1983) Competency Modeling by BeckmanNovak
基于岗位胜任力模型的行为面试法
胜任特征的结构
基准性胜任特征： 技能：将事情做好的能力，如熟练思考和动作等。 知识：对某一领域的有用信息的运用，如发现和运 用知识等。 鉴别性胜任特征： 社会角色：一个人力图向他人展现的形象，如自我 表现等。 自我形象：对自己身份的认识和看法，如自我认识、 自信等。 特质：人的生理特征和对某一些对象的稳定反应， 如视力好、反应快、情绪控制、主动等。 动机：指引起特定行为的个人想法，如成就导向等。
基于岗位胜任力模型的 行为面试法
一 什么是胜任力模型？ 二 能预测成功的二十项胜任特征 三 常用胜任特征的定义和行为指标（胜任力词 典） 四 岗位胜任力模型的开发方法 五 基于岗位胜任力模型的行为面试评分方法
一 什么是胜任力模型？ 胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要的胜 任特征的总和。胜任力的理论模型，也即一般意义 上的胜任力模型是冰山模型。
自信（自我效能感） 1、定义 自信是指一个人对自己是否成功完成任务所 具有的信念。 2、行为指标 为自己设立高目标，并自己选择困难的工作任务； 欢迎挑战，并因挑战而强大； 高度自我激励； 为实习目标，会做出必要努力； 当面对困难时，会坚持不懈。 3、行为面试题目 如果有一项很困难的工作，你所在的团队的 成员都不愿承担时，你是否会主动接受这项工作？ 请举例说明。
鉴别性胜任特征
个人主动 成就动机 与人合作 影响他人 主动性 关系建立 自信 团体领导
三 常用胜任特征的定义和行为指标（胜任力词典）
成就动机 1、定义 成就导向是指对取得工作上的成功或自我发展有强烈的 要求，勇于挑战难题，为追求高于一般标准的业绩而采 取行动。 2、行为指标 渴望把事情做得完美； 关注结果，在改善业绩的同时也注重效率的提升； 为自己设立有挑战性却又能够实现的目标； 有决心去完成一项有难度的任务，在困难面前不放弃； 为达成目标而尝试使用不同的方式； 在成功、失败和冲突中检点自身的问题 ，承认失误，寻 求改进； 主动出击，不等待上级的安排。
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度。关心工作质 2. 主动寻求理解客户问题 Q: 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户 量以得到客户 并满足客户需要 服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。
满 意 ， 包 括 有 3. 超越客户问题添加服务 Q: 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的 效、恰当回应客 户要求。 价值并超出客户期望 4. 为客户与组织的长期互 惠牺牲短期利益。 服务并带给他们惊喜的事例。
团队合作
1. 被动配合 2. 主动合作 3. 鼓励团队成员
行为描述、等级
4. 激励、培养团队整体协作与承诺
客户服务/客 户导向
1. 在客户问题出现后做出反应 2. 主动寻求理解客户问题并满足客户需要 3. 超越客户问题添加服务价值并超出客户期望 4. 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。
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案例分析 – 行为追踪
满 意 ， 包 括 有 3. 超越客户问题添加服务 Q: 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的 效、恰当回应客 户要求。 价值并超出客户期望 4. 为客户与组织的长期互 惠牺牲短期利益。 服务并带给他们惊喜的事例。
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Bibliography
Testing for Competence Rather Than for Intelligence David McClelland (1973) Competence at work Lyle M. Spencer, Jr. (1983) Competency Modeling by BeckmanNovak
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评估标准
Ø针对胜任力模型 Ø设立你想要采用 适合该职位的尺度标准
ü例如 “完全具备”, “可接受”, 与“不具备” 并且每项尺度标准都要明确其对应等级
Ø确保所有面试人 人力资源部 业务部 门 都理解并有效使用这些评估标准
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职位 A 的胜任力模型 (Sample)
胜任力
团队合作
定义
行为描述、等级
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行为面试法步骤
%步骤 þ开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简
单地描述关键事件的概要 þ顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序 来报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问 题请其提供详细的资料 þ完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之 前 不要让其转到别的事件上
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行为面试法关键
%关键点
30
Thank You!
31
21
案例分析
—“我认为作为一个领导 关键是关心下属” —“要开发一个新的市场 首先我会做市场调
查… … 然后我会发布广告… … ” —“我的部门超额完成了销售任务” —“我想有更大的职业发展”
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关键之二
˜Situation ˜Task ˜Action ˜Result
阐述完整
环境 目标 思想 成就 局面 目的 行动 证明
3. 建立胜任力模型: 胜任力 定义与行为描述/等级
Can-do Will-do
9
团队合作: 被动配合→主动合作→鼓 励团队成员→激励、培养团队整体协 作与承诺
发展他人: 与他人分享经验→支持(他 人)个人化发展→授权他人进行自我发 展→创造一个持续学习的环境
Examples 1
结果导向: 管理自我表现→寻求改善 机构的表现→建立管理工作、衡量成 功的方法→设立并成为衡量成功的标 准
˜认知特征: 技术专长 ˜个人特征: 自信
分析思维 概念思维 灵活性 组织承诺
自控
8
胜任力模型之建立
职 位
1. 区分样本: 杰出绩效者与 一般绩效者
A (top) B (top)
C
D
E
F
2. 分析: 通过行为事件访谈 、专家小组讨论、问卷调查等
获取、分析 数据及数据 编码（胜任 力字典）
胜任力模型
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职位 A 的胜任力模型 (Sample)
胜任力
团队合作
定义
行为描述、等级
在团队框架下有效工作并完成 1. 被动配合 任务的意愿及能力。与他人合 2. 主动合作 作以达成共同目标。 3. 鼓励团队成员 4. 激励、培养团队整体协作与承诺
客户服务 /客户导 向
试图满足、满足客户期望的程 1. 在客户问题出现后做出反应 度。关心工作质量以得到客户 2. 主动寻求理解客户问题并满足客户需要 满意，包括有效、恰当回应客 3. 超越客户问题添加服务价值并超出客户 户要求。 期望 4. 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。
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职位 A 的胜任力模型 (Sample)
胜任力
团队合作
定义
行为描述、等级
行为面试问题
Q: 请你详细说说你作为团队成员对该团队做 出过的最有成效的贡献。 Q: 你的团队中有没有出现过团队成员发生激
在 团 队 框 架 下 1. 被动配合 有 效 工 作 并 完 2. 主动合作 成 任 务 的 意 愿 3. 鼓励团队成员
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听取行为面试回答之关键
Ø关键之一 Ø关键之二 Ø关键之三 阐述明确 阐述完整 证据确凿
Ø注意非行为特征的描述 Ø注意事件描述完整性 - STAR Ø注意是否得到判断其胜任力程度的足 够证据
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关键之一
阐述明确
Ø注意非行为特征的描述 :
ý 主观的/理论的 – 应该, 我能, 我想, 也许,
可能 ý 含糊的 – 经常, 有时, 通常 我们, 每个人, 大家… … ý 道理的 – 为了… … , 我会… …
只有行为才能产生结果!!
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Hunter & Hunter, Wright
什么是行为面试法
$行为面试法(BEI):
Ø 结构性面试 ü提前准备问题 ü就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 ü采用相同的 评估标准 Ø 目标 准确判断其具备的胜任力程度 Ø 评估基准 该职位的胜任力模型 Ø 方式 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的胜任 力有直接 必然联系的具体事件 业绩与行为
完全具备
反应
客户服务/ 客户导向
试图满足、满足 1. 在客户问题出现后做出 Q: 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的 客户期望的程 客户投诉
度。关心工作质 2. 主动寻求理解客户问题 Q: 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户 量以得到客户 并满足客户需要 服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。
及能力。与他人 4. 激励、 培养团队整体协作 烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理 合作以达成共 同目标。 与承诺 的。 Q: 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门 发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？
客户服务/ 客户导向
试图满足、满足 1. 在客户问题出现后做出 Q: 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的 客户期望的程 反应 客户投诉
Ø注意事件描述完整性 :
– 情形 – 任务 – 动机 – 结果
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案例分析 – STAR 完整性
—“上次与客户签约时 我是谈判代表之一
刚开始气氛很紧张 双方都不愿意让步 但最后我们还是成功地谈了下来 对方答 应了我们的大部分条件 ”
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关键之三
证据确凿
以判断其等级
Ø注意是否拿到足够证据 Ø如
胜任力
胜任力能显著区分工作业绩
4
胜任力定义 (David McClelland)
胜任力(Competency)是在特定企业的环境 中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩 (Superior Performance)需要的行为特征 (Behavior)
5
个体胜任力 – 冰山模型
高
观 察 与 培 训 的 容 易 程 度
基于胜任力的行为面试法
姜宁禹
2005年6月 北京
1
RIGHT PEOPLE FOR RIGHT JOB
2
问什么
为什么
怎么问
胜任力
能预测优秀 业绩 / 区分绩优者
基于胜任力模 型的 行为面试法
3
缘起
Ø每个岗位上 总有一些人比其他人表现更 优异 杰出 5% 10% ØHay McBer (USA) 30多年的研究证实 优 秀业绩者拥有不同的深层次特质与行为特 征 相对于业绩平庸者 胜任力模型 Ø 提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 B深层探究 剥洋葱
%重点 STAR - 情形/目标/想法/感觉/行动/结果/
结论/教训
%手段 5W1H üWhy 为什么 – 原因或情形 üWhen & Where 何时 何地 üWho 谁 – 你的角色和其他涉及人员 üWhat 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果 üHow 如何 – 感觉 想法 动机
型的行为方式 ˜动机— — 决定外显行为的内在稳定的想法 或念头
7
能预测成功的二十项胜任特征
by McClelland ˜成就特征: 成就定向 ˜助人特征: 人际理解 ˜影响特征: 影响 ˜管理特征: 指挥 主动性 关注质量和秩序
客户和服务定向 建立关系 培养他人 小组领导 信息寻求
组织意识 小组合作
—“我时常花时间了解客户需求 而且客户也
很满意”
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行为面试问题之两大忌
%理论/假设问题
ý“你认为作为一个领导 应该如何帮助下属尽
快地成长起来 ” þ“请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步 的 ”
%诱导性问题
ý“和客户打交道需要很强的服务意识 你在和
客户打交道时是如何做的” þ“说说你的经历 你遇到的一个最难打交道的 客户 你是怎么做的 结果如何 ”
技能 知识 社会角色 自我认知 人格特质
Can-do Will-do
低
动机
6
Spencer & Spencer, 1993
˜知识— — 某一职业领域需要的信息 ˜技能— — 掌握和运用专门技术的能力 ˜社会角色— — 个体对于社会规范的认知