行为面试法star与实例

行为面试法star

行为面试法:过去所发生的事件在未来再次发生的可能性。“S”就是situation,情

景;“T”就是target,目标;“A”就是action,行动;“R”就是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景(situation):“以前就是在什么情况下做这件事的？”然后问目标(target):“能不能告诉我您做这件事的目的就是什么？”接下来问行(action):“您为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果(result)、提问的问题如:这件事情发生在什么时候？您当时就是怎样思考的？为此您采取了什么措施来解决这个问题？这一类型的问题,考官就是为了收集考生在代表性事件中的具体行为与心理活动的详细信息。

还有一类型的题目就是:您目前的职务或头衔就是什么？您向谁汇报工作？您的直接领导就是谁？谁向您汇报工作？您的直接下属有少？在不同时期您的工作主要任务与职责就是什么？这些问题就是为了考察考生在归纳主要职责上就是否有困难,考官人员可能旁敲侧击,请考生描述日常工作并举例说明,以便从具体细节中作出判断。

其她的问题有:针对行为的情境与任务部分提问。如:“领导为什么要您代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标就是什么”、“您当时对该谈判有什么准备”等。针对行为的结果提问。如:“对方答应了您方哪些具体的条件”、“公司对您谈判的结果的评价怎样”、“您又就是如何知道的”等。针对最成功之处提问。如:“您觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。对最失败之处提问。常用的提问包括:“在这次谈判中,您遇到的主要困难就是什么”、“您又就是如何克服的”等。

考生讲述关键事件,应包含以下几个方面:事件发生的情景;事件中所涉及的人;在该情景中的思想、感受与愿望;在那个情景中究竟就是如何做的;事件的最终结果就是什么。这就是面谈的关键阶段,但却常常出现问题,不就是考生想不出描述什么行为事件,就就是描述过于简单,或者洋洋洒洒以致于跑了题,绕了半天也许您还就是没有弄清楚究竟要表达什么问题。

在招聘面试中,仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。

首先要了解应聘者工作业绩取得的背景(SITUATION)。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题,可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提,从而获知所取得的业绩有多少就是与应聘者个人有关,多少就是与市场的状况、行业的特点有关。

其次,要详细了解应聘者为了完成业务工作,都有哪些工作任务(TASK),每项任务的具体内容就是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历与经验,以确定她所从事的工作与获得的经验就是否适合所空缺的职位。

再次,继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION),即了解她就是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动就是如何帮助她完成工作的。通过这些,可以进一步了解她的工作方式、思维方式与行为方式。

最后,才来关注结果(RESULT),每项任务在采取了行动之后的结果就是什么,就是好还就是不好,好就是因为什么,不好又就是因为什么。

这样,通过STAR式发问的四个步骤,一步步将应聘者的陈述引向深入,一步步挖掘出应聘者潜在的信息,为企业更好的决策提供正确与全面的参考,既就是对企业负责(招聘到合适的人才),也就是对应聘者负责(帮助她尽可能地展现自我,推销自我),获得一个双赢的局面

2 步骤

应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走,首先建立素质模型,即公司的用人标准;其次根据具体招聘岗位招聘要求,从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容,并依照岗位具体要求设计面试题库,为面试做好准备;最后在面试中需有效提问与追问,获取所需要的真实信息。

建立素质模型明确评估标准

“STAR”面试法判断人才的标准就是素质模型。A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型,在已有素质模型的基础上,咨询顾问针对人力资源总监一职,对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作,以便对公司的具体需求做进一步了解。访谈中发现,公司人力资源管理不就是很规范,集团与分子公司基本都就是在独立操作,很多资源不能达到有效共享。在上一年的员工情况统计中发现,人才流失比较严重,主要就是晋升渠道单一,人才培养与人员发展意识相当薄弱。所以,公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源

管理理念及丰富人力资源经历,能从招聘、培训、薪酬管理与绩效管理等方面着手,实行人力资源的集中化管理,减少不必要的成本,达到集团与分子公司的协同管理,为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。此外,由于集团的分子公司较多,人力资源管理存在较大差异,所以,需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。

最后,咨询顾问从管理自我、管理任务与管理她人三个维度入手,对A集团人力资源总监一职,从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”与“沟通协作”,从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”与“发展她人”,以这六条作为面试阶段考察的主要内容,并对各素质要项进行了分级。

建立面试题库做好准备工作

面试前的充分准备就是面试成功进行的必备前提,咨询顾问根据A集团关键岗位建立了基于素质模型的面试题库,每条素质有 4～8个相关面试题目。针对人力资源总监职位的“沟通协作”素质所设计的面试题目举例如下:

● 请讲一个这样的经历:在您与公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同瞧法时,您就是如何处理分歧的？

● 请讲一个这样的经历:为了完成某项工作,您需要另一个部门提供支持;但那个部门认为配合您们部门进行这项工作并非其工作重点,您就是怎样应对这个问题的？

● 介绍一个这样的例子:您发现某位下属难以正确地做好某项工作,分析问题后,您就是怎样说怎样做的？当时员工有怎样的反应？您所做的对其行为有何影响？

发问结合追问获取真实信息

在明确了素质要项,设计好面试题目之后,就进入到面对应聘人员的直接提问交流环节。在这一过程中,面试官要注意围绕“STAR”的四个方面,明确自己所需要的信息,有目的地进行针对性提问,根据应聘者的回答迅速准确地分析就是否获得了自己所需要的信息,若有遗漏,要及时进行追问。

另外,行为面试的目的就是通过应聘者过去的经历来预测其就是否胜任目标职位,所以在面试过程中,获得有效的真实信息非常重要,这就是衡量应聘者就是否具有职位所要求的素质与能力的必要条件。所以,确保应聘者提供的事件信息真实有效,就成了追问的另一目