【面试方法】基于胜任力的行为面试法
行为面试的技巧与方法
各位同仁：
2、行为面试 我们关注的
是什么？
A、 请谈谈你对我们公司的了解 关注点：
（1）、尽量让应聘者跳出传统的信息资源和渠道，比 如销售与市场、市场报或者互联网，给我们一个关于我 们公司和在这个行业的地位的深入分析。
（2）、应聘者可以告诉我们什么将会威胁到我们未 来在市场上的地位吗？
➢根据岗位的职责 ➢确定其岗位所需的能力（职业素质、知识、技能/能力） ➢再寻找其关键能力4~5项
某公司～人事主管职务说明书
岗位职责
1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批 2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评
定、薪酬管理以及人事部事务等各项工作 3.草拟人事部相关制度，并执行、监督、检查 4.对人事部员工的月度考核 5.对人事部员工进行指导和培训 6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议 7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，
他强调，实现全面建成小康社会奋斗目标、实现
合中决华民策族伟能大力复兴、的中驾国梦驭，关全键在局于能培养力造就。一 支具有铁一般信仰、铁一般信念、 铁一般纪律、铁 一般担当的干部队伍。
案例 ---- 买土豆
员工绩效差距我们看到了什么？ 能力强！强在哪？能力差！差在哪？
能力强 能力差
潜力 原因
培养谁谁爬树？
（2）、我们要了解的是应聘 者是否真正愿意献身于这个 领域的工作，是否愿意在我 们公司人力资源管理部门发 展自己的事业。
C、 请说说你是如何展示自己的领导才能， 并请举例说明
关注要点：
（1）、很明显我们需要应聘者描述一次经历，在其 中他是如何有效地告诉别人，在某种情况下需要做什 么----也就是所谓的领导能力。 （2）、应聘者采取了什么措施让别人服从？ （3）、应聘者在回答这个问题时表现的领导品质是 否令人满意？ （4）、可以把应聘者放在我们部门或组织的领导位 置上吗?
基于胜任力的面试技巧.doc
他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种困惑也表现的更加明显。
如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升面试水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。
在本课程中，资深人力资源专家魏钧先生将着眼于胜任力，讲授现代企业的面试技术，帮助企业全面提升识别人才的眼力第1讲招聘面试技术与方法导论【本讲重点】招聘面试工作的重要性招聘面试的准备工作语言信息与非语言信息高效面试的四个保障招聘面试工作的重要性在讲述招聘面试的技术之前，我们先来做一个小游戏，以此来揭示本课程的主要结构和体系。
猜出他们分别代表什么人物。
这其实就是一次“面试”。
两名代表所采取的形式也是面试时经常使用的，一种是语言信息，一种是非语言信息。
这个小游戏可以锻炼大家的观察能力，即如何揣摩人心，同时还可考察大家如何排斥面试中的噪声。
通过这个游戏表明，在面试招聘的时候，在使用方法技术之前，我们还有很多工作要做，而这些工作可能直接决定您的面试能否成功。
招聘面试的准备工作在使用招聘技术和方法之前，一个不可或缺的步骤就是首先明确您想招什么样的人员，我们称之为人才标准。
如果让您去招聘一名生产主管，在您还没去招聘现场之前，脑海中可能已经产生了一个生产主管的“画像”，也就是生产主管所应具备的能力结构。
因此，我们在招聘的时候，脑海里更多的不是对应聘人的评价，而是对这个岗位以及企业所需人才的认识。
【案例】一个人事经理培训班上，有一位人事经理对我说：“您讲的技术方法挺新鲜，那是我刚担任人事经理没多长时间，对招聘其他人员没把握，但对招聘研发人员却很有信心。
而且招来以后，用人单位反应不错，对我评价很高。
认为我虽然没有经验，但很有悟性。
”当时我问他一个问题：“您以前是从事什么工作的？”他说：“我以前就是从事研发的。
胜任力行为面试问题
胜任力行为面试问题目录面试过程大纲 (6)1【动力系统】 (7)1.1成就需要 (7)1.2坚韧性/坚持 (8)1.3主动性 (9)1.4激情 (10)1.5责任心 (11)1.6组织承诺 (12)1.7学习动力 (13)1.8追求卓越 (14)1.9行动导向 (15)1.10个人发展和成长 (16)2【个人品行】 (17)2.1大局观 (17)2.2正直 (18)2.3公平 (19)2.4诚信 (20)2.5遵守规则 (21)3【个性特征】 (22)3.1自信心 (22)3.2自我监控 (23)3.3自我认知 (24)3.4独立性 (25)3.5开放性 (26)3.6决断力 (27)3.7细心 (28)3.8适应力 (29)3.9情绪稳定性 (30)3.10积极心态 (31)3.11压力管理 (32)4【认知能力】 (33)4.1信息搜索 (33)4.2分析思维 (34)4.3概念思维 (35)4.4系统思维 (36)4.5演绎思维 (37)4.6归纳思维 (38)4.7业务知识技能 (39)4.8创造性思维 (40)4.9问题解决能力 (41)5【人际能力】 (42)5.1冲突管理 (42)5.2合作性 (43)5.3关系建立 (44)5.4口头沟通能力 (45)5.5书面沟通能力 (46)5.6共情 (47)5.7谈判能力 (47)5.8客户导向 (48)5.9说服力 (49)6【领导与管理能力】 (51)6.1展望能力 (51)6.2影响力 (52)6.3团队领导力 (53)6.4环境敏感性 (54)6.5计划和组织 (55)6.6培养下属 (55)6.7授权 (57)6.8变革管理 (58)6.9组织敏感性/政治敏感性 (59)6.10控制 (59)6.11协调 (61)6.12激励他人 (62)6.13领导愿望 (63)6.14决策能力 (64)6.15企业家精神 (65)6.16项目管理 (65)6.17风险管理 (66)6.18流程管理 (67)面试过程大纲a、开场寒暄（3-5分钟）作用：营造一个融洽适合沟通面谈的氛围，打消求职者可能存在的紧张心态，让求职者处在自然放松状态中，这样更有利于面试官对求职者进行全方位了解和评估。
基于胜任力的结构化面试及其应用
合理使用资金， 加强资金使用过程的 控制。 集团公司资金管理最好的办法是实 行集权式管理， 一方面， 可以通过集团公 司财务部门集中进行集团内生产企业与 流通企业间的货款结算以及集团内企业 间的资金调拨； 另一方面， 通过现金收支 日报表， 加强对各子公司现金流出的日常 监控， 以节约使用资金。 加强子公司存货资金的成本和应收 账款的管理。 物资零库存是企业追求的目 标， 应当对主要材料的经济订货量进行测 算， 然后根据实际情况进行修正， 制定符 合市场情况的经济采购机制， 以减少资金 占用， 节约资金成本。 及时清理应收账款， 加速企业资金回笼， 从而加快企业资金周 转， 提高资金使用效益。 重视固定资产更新或改造。 应当坚持 严格审核， 快速实施的策略， 尽快使资产 达到生产状态。 一方面使资产功能更贴近 " 上接第 $% 页 # 为指标进行回顾和评价。
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胜任力、 子胜任力和行为指标范例
胜任力： 顾客和质量聚焦 子胜任力： 维系着顾客服务导向的组织 （ 如会议、 行为指标： 积极地研究和分析产业 论坛和商业发 （ 如清单、 布） 、 顾客和其它相关数据来源 应用表 ） ， 来获得详细的 顾客需求的情况。 鉴别了在面试中能够 &’ 开发面试工具。 ! 产生和测试问卷。 捕捉每一个胜任力的个体的行为之后， 咨询委员会选择了比较 合适的行为指标。 对于每一个胜任力， 咨询人员起草了好几个问 题， 然后让委员会检查、 修改。 最后， 这一套问题对一些在职人员 进行预先测试， 这些在职人员必须有绩效底、 中、 高之分。 委员会 根据这些问题是否清晰， 或者能够在员工的绩效行为上有区分 度， 来把他们重写或删掉。 除了利用预先测试 " 开发行为列表。 来检验问卷的有效性， 咨询人员录制了面试的过程以用来开发 行为列表。 销售人员的反应在某种程度上被回顾、 清晰化， 重新 描绘。 为了加强这种面试方法， 必须使考官清楚每一个胜任力的 行为指标， 考官就能根据这个列表来评价每一个求职者的行为。 由于这种设计， 行为列表迫使考官聚焦于相对于特殊胜任力的 一套事先描述好的行为指标。 在团队开发了评分标准后， 我们根 (’ 面试评分与数据分析。 据它来给每一个面试问题的行为反应打分。 这个评价轮廓是各 价量表 “最好 ” 可以采用 ) 级评分制， 的 ) 分最好， ( 分满意， % 分不满意。 评定意味着个体提供了质量很高的行为反应。 一般这个水平的 评定显示了一个求职者相对于给定的评价量表做出了优秀、 积 极的表现。 一个求职者也能通过其它不在行为列表上的表现来
行为面试法
行为描述面试法行为描述面试简称BD(beh******ior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。
这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
(一)行为描述面试的实质一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。
一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
可见行为描述面试的实质如下：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。
(二)行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。
一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。
作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
2.说和做是截然不同的两码事。
与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。
即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。
这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。
(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动；结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
基于胜任力的行为面试法概要
部门填写雇佣申请表主要在于对职位的要求进行沟通，并对招聘要求有一致的意见。
寻找候选人
找什么 样的人
寻找候 选人
简历筛 选
面试 准备
面试
背景 调查
评定 录用
录用
选择合适的渠道或综合利用：内部推荐、互联网、报纸、猎头、现场招聘、人才 库、大中专院校等。
各种招聘渠道的优劣比较？
怎么展示公司？
简历筛选
找什么 样的人
20/80原则：面试中80%的时间应该是候选人说话。
面试需避免的行为
➢ 面试官口若悬河，滔滔不绝 ➢ 暗示答案 ➢ 表现急不可待 ➢ 接电话、处理公务 ➢ 玩身边物品（笔、纸、手机等），心不在焉 ➢ 亲和力差的坐姿 ➢ 遇见不合适的候选人提前退场或草草了事 ➢ 不要批判候选人，要以正面的评价结束面试。
核心胜任力:适用于整个企业
职能胜任力：适用于该部门、工作族系
领导力胜任力：适用于该岗位
胜任力模型定义:是指担任某一特定的任务角色（或job family),表现优异所
需要具备的胜任力的总和。
人际交往
核心胜任力 （企业通用）
客户导向 团队合作
销售经理胜任力模型
美国某IT公司样本
职能胜任力 （销售部）
关键点：
漏斗式提问：由广及深，探求事例 在一个事件结束前，不要转移 追问其背后的思想、动机 不引导、发表倾向性议论，不当场评 判
基于岗位胜任力模型的行为面试法
3、行为面试题目 请你讲述一次最愉快或最成功的与他人合作的 经历。 当你的意见与团队其他成员不一致时，你会怎 么做？请举例说明。 有些人是很难相处的，要与这样的人合作会是 一个很大的挑战，请讲述一次你成功与这种人建立 合作关系的经历。
四 岗位胜任力模型的开发方法 1、行为事件访谈法（BEI）
选取 被访 者
基于岗位胜任力模型的 行为面试法
一 什么是胜任力模型？ 二 能预测成功的二十项胜任特征 三 常用胜任特征的定义和行为指标（胜任力词 典） 四 岗位胜任力模型的开发方法 五 基于岗位胜任力模型的行为面试评分方法
一 什么是胜任力模型？ 胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要的胜 任特征的总和。胜任力的理论模型，也即一般意义 上的胜任力模型是冰山模型。
实施 行为 事件 访谈
访谈 录音 整理
胜任 特征 编码
数据 处理
建立 胜任 力模 型
2、逻辑推导法
编制工作任 务清单
专家研讨会 推导胜任力
两种建模方法比较
方法 优势 劣势
关键事件法
胜任力的提取源于 访谈收录的具体事 例；有第一手的原 始资料来支撑胜任 力模型 的客观性
在职位是新设立或 新增加职能的情况 下只能用此法；相 对而言省时省力。
二 能预测成功的二十项胜任特征 动机：成就动机、主动性、关注质量秩序 个性特质：自信、灵活性、组织承诺 自我形象：自我控制、与人合作 社会角色：人际理解、关系建立、影响他人、指挥、 团队领导 知识创新：专业知识、信息寻求、分析思维、概念思 维 专业技能：客户服务、培养他人、组织意识
各职务共同需要的
自信（自我效能感） 1、定义 自信是指一个人对自己是否成功完成任务所 具有的信念。 2、行为指标 为自己设立高目标，并自己选择困难的工作任务； 欢迎挑战，并因挑战而强大； 高度自我激励； 为实习目标，会做出必要努力； 当面对困难时，会坚持不懈。 3、行为面试题目 如果有一项很困难的工作，你所在的团队的 成员都不愿承担时，你是否会主动接受这项工作？ 请举例说明。
基于胜任力的行为面试法
來業績的準確度為 55%, 而傳統面試方法的准 確度僅為 14% (proved by market)
只有行為才能產Th結果!!
13
Hunter & Hunter, Wright
什麼是行為面試法
行為面試法(BEI):
➢ 結構性面試 ✓提前準備問題 ✓就有關勝任力 向同一職位所有候選人提同樣的問題 ✓採用相同的 評估標準
➢注意事件描述完整性 :
Situation
– 情形 環境 局面
Task
– 任務 目標 目的
Action
– 動機 思想 行動
Result
– 結果 成就 證明
23
案例分析 – STAR 完整性
“上次與客戶簽約 我是談判代表之
時 剛開始氣氛很緊 一 雙方都不願意讓 張但最後我們還是成功步地談了下來 對方答 應了我們的大部分條件 ”
或念頭
7
能預測成功的二十項勝任特徵
by McClelland
成就特徵: 成就定向 主動性 關注質量和秩序 助人特徵: 人際理解 客戶和服務定向 影響特徵: 影響 組織意識 建立關係 管理特徵: 指揮 小組合作 培養他人 小組領導 認知特徵: 技術專長 分析思維 概念思維 信息尋求 個人特徵: 自信 自控 靈活性 組織承諾
戶要求。
4. 為客戶與組織的長期互
29
惠犧牲短期利益。
Bibliography
Testing for Competence Rather Than for Intelligence David McClelland (1973) Competence at work Lyle M. Spencer, Jr. (1983) Competency Modeling by BeckmanNovak
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1
RIGHT PEOPLE FOR
RIGHT JOB
2
问什么
为什么
怎么问
胜任力
能预测优秀 业绩 /
区分绩优者
基于胜任力模 型的
行为面试法
3
缘起
Ø每个岗位上 总有一些人比其他人表现更
优异 杰出 5% 10% ØHay McBer (USA) 30多年的研究证实 优
17
B深层探究 (剥洋葱)
B
%你当时想达到的目的
%你做的第一件事是什么 为什么
%你究竟如何做的
%还有谁参与
%你的角色/作用
%你当时怎么想的 (按思路顺序)
%你的感觉是什么
%在这期间还有什么重要的事发生吗
%最后结果如何
%你是怎么知道这个结果的
%还有什么要补充吗
18
职位 A 的胜任力模型 (Sample)
与理解
˜自我认知— — 对自己身份的知觉和评价 ˜人格特质— — 某人所具有的特征或其典
型的行为方式
˜动机— — 决定外显行为的内在稳定的想法
或念头
7
能预测成功的二十项胜任特征
by McClelland
˜成就特征: 成就定向 主动性 关注质量和秩序 ˜助人特征: 人际理解 客户和服务定向 ˜影响特征: 影响 组织意识 建立关系 ˜管理特征: 指挥 小组合作 培养他人 小组领导 ˜认知特征: 技术专长 分析思维 概念思维 信息寻求 ˜个人特征: 自信 自控 灵活性 组织承诺
秀业绩者拥有不同的深层次特质与行为特 征 相对于业绩平庸者 胜任力模型 Ø预测性 胜任力能显著区分工作业绩
4
胜任力定义 (David McClelland)
胜任力(Competency)是在特定企业的环境 中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩 (Superior Performance)需要的行为特征 (Behavior)
量 以 得 到 客 户 并满足客户需要
服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。
满 意 ， 包 括 有 3. 超越客户问题添加服务 Q: 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的
效、恰当回应客 价值并超出客户期望 服务并带给他们惊喜的事例。
胜任力
定义
行为描述、等级
团队合作 在团队框架下有效工作并完成 1. 被动配合
任务的意愿及能力。与他人合 2. 主动合作
作以达成共同目标。
3. 鼓励团队成员
4. 激励、培养团队整体协作与承诺
客户服务 试图满足、满足客户期望的程 1. 在客户问题出现后做出反应
/ 客 户 导 度。关心工作质量以得到客户 2. 主动寻求理解客户问题并满足客户需要
情或抽象的思想观点
þ事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜
任力程度
þ引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当
时(而非现在)的看法或行为
þ事件必须包括STAR -
üSituation üTask üAction üResult
情形 任务 动机/行为 结果
16
行为面试提问技巧
B切入: 提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 B深层探究 剥洋葱
向
满意，包括有效、恰当回应客 3. 超越客户问题添加服务价值并超出客户
户要求。
期望
4. 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。
11
基于胜任力的 行为面试法
12
什么是行为面试法
$行为面试法(BEI):
Ø 结构性面试 ü提前准备问题 ü就就验义定就外所概调念在就所就主所概讨向成秩法注头法主所
14
法问胜标析Ø验方胜题准析验式Ø负导所响组外
8
胜任力模型之建立
职 位
1. 区分样本: 杰出绩效者与 一般绩效者
A (top)
B (top)
C
D
E
F
2. 分析: 通过行为事件访谈 、专家小组讨论、问卷调查等
获取、分析 数据及数据 编码（胜任
力字典）
3. 建立胜任力模型: 胜任力 定义与行为描述/等级
胜任力模型
Can-do
Will-do
9
Examples 1
5
个体胜任力 – 冰山模型
高
观 察 与 培 训 的 容 易 程 度
低
技能 知识
社会角色 自我认知 人格特质
动机
Can-do Will-do
6
Spencer & Spencer, 1993
˜知识— — 某一职业领域需要的信息 ˜技能— — 掌握和运用专门技术的能力 ˜社会角色— — 个体对于社会规范的认知
%重点 STAR - 情形/目标/想法/感觉/行动/结果/
结论/教训
%手段 5W1H üWhy 为什么 – 原因或情形 üWhen & Where 何时 何地 üWho 谁 – 你的角色和其他涉及人员 üWhat 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果 üHow 如何 – 感觉 想法 动机
B负面的例子: 揭示相反实例的问题 (optional)
合 作 以 达 成 共 与承诺
的。
同目标。
Q: 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门 发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？
客户服务/ 试图满足、满足 1. 在客户问题出现后做出 Q: 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的
客户导向 客 户 期 望 的 程 反应
客户投诉
度。关心工作质 2. 主动寻求理解客户问题 Q: 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户
胜任力 定义
行为描述、等级
行为面试问题
团队合作 在 团 队 框 架 下 1. 被动配合
Q: 请你详细说说你作为团队成员对该团队做
有 效 工 作 并 完 2. 主动合作
出过的最有成效的贡献。
成 任 务 的 意 愿 3. 鼓励团队成员
Q: 你的团队中有没有出现过团队成员发生激
及能力。与他人 4. 激励、培养团队整体协作 烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理
行为面试法步骤
%步骤 þ开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简
单地描述关键事件的概要
þ顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序
来报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问 题请其提供详细的资料
þ完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之
前 不要让其转到别的事件上
15
行为面试法关键
%关键点
þ让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事
团队合作: 被动配合→主动合作→鼓 励团队成员→激励、培养团队整体协 作与承诺
发展他人: 与他人分享经验→支持(他 人)个人化发展→授权他人进行自我发 展→创造一个持续学习的环境
结果导向: 管理自我表现→寻求改善 机构的表现→建立管理工作、衡量成 功的方法→设立并成为衡量成功的标 准
10
职位 A 的胜任力模型 (Sample)