行为面试法--最终版
行为事件面试法BEI
行为事件访谈法( BEI )这里我给大家介绍一下 BEI 的具体操作过程，希翼对各位 HR 的招聘工作有所匡助行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。
它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或者对实时摹拟中表现的行为的编码效率更高。
"普通来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤： ( 1 )访谈开始阶段的自我介绍和解释； ( 2 ) 了解被访谈人的工作学习经验；( 3 )深入挖掘被访谈者的行为事件(普通采用 STAR 法)；( 4 )求证被访谈者所需特质；( 5 )结束语。
行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述 4~8 个重要事件。
这一部份占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的 ,常用的提问是：请您谈谈在最近 1 ~ 2 年中，您负责过的最成功或者最满意的 3 个事例。
访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或者信仰性的行为。
这需要采用 STAR 方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。
STAR 方法主要有 4 个问题：S ( situation )“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参预？”T(Task)“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标 ?A(Action):“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特殊了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。
甄选测评与面试技巧-行为描述面试法
甄选测评与面试技巧-行为描述面试法甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法在企业招聘过程中，甄选测评和面试是其中最重要的环节之一。
而在面试过程中，行为描述面试法是一种被广泛应用的面试技巧。
行为描述面试法在评估应聘者的能力和适应性方面具有很高的准确性，能够帮助企业筛选出最合适的人选。
下面将介绍甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法的具体内容。
首先，了解什么是行为描述面试法。
行为描述面试法是一种基于候选人过去表现的面试技巧，通过询问候选人过去的行为和经历，来评估其可能的未来行为和表现。
行为描述面试法重点关注应聘者在具体工作场景中所表现出的技能、态度和情绪等方面的表现，以此预测他们在未来工作中的表现。
行为描述面试法的核心是通过开放性问题来引导应聘者讲述他们的经验和行为，而不是对他们进行假设性的问题。
这种方式能够更加客观地评估应聘者的能力和适应性，避免了对应聘者的主观判断。
在实施行为描述面试法时，有几个关键的技巧需要注意。
首先，面试官需要提前准备好一份详细的面试提纲，包括面试的主题、问题和评分标准等。
提纲的目的是确保面试过程的系统性和统一性。
其次，面试官在面试过程中需要保持中立和客观的态度，不要对候选人的回答进行干扰或干预。
最后，面试官需要在面试结束后及时记录和评估候选人的回答，并根据评分标准对候选人进行打分。
行为描述面试法的优势在于能够客观地评估候选人在实际工作场景中的表现，避免了对候选人的主观假设。
同时，行为描述面试法能够帮助企业识别出具有高度适应性和能力的人选，从而提高招聘的准确度和成功率。
此外，行为描述面试法还能够帮助企业了解候选人的职业规划、态度和价值观等方面的信息，有助于企业判断候选人是否与企业文化和团队氛围相适应。
然而，行为描述面试法也存在一些局限性。
首先，行为描述面试法过于侧重过去的行为和经历，可能不能完全预测候选人在未来的工作中的表现。
其次，行为描述面试法需要面试官具备较高的专业能力和经验，才能准确评估候选人的回答。
[求职职场]行为事件面试方法
![[求职职场]行为事件面试方法](https://img.taocdn.com/s3/m/5e66d54a178884868762caaedd3383c4bb4cb4e2.png)
行为事件面试方法对于HR来说，通过短短1个小时，甚至可能不到一小时时间的面试，就要判断候选人是否有与工作岗位相匹配的胜任力，动机，潜力，以及是否能在工作岗位成功，可谓一项极有挑战的工作。
一次错误的招聘，给公司和候选人都会带来不可估量的损失。
一位不合适的候选人，不仅是对HR招聘、面试成本的浪费，后期也会造成公司业务受阻。
而行为面试法，能通过挖掘应聘者过去的经历，来预测其未来的工作表现，是较为准确和有效的结构化面试方法中的一种。
它可以在短时间内全面、深入地了解考生，从而获得一般面试方式难以达到的效果，因而被越来越多的面试人员所应用。
行为面试法- 基本步骤 -简单来说，行为面试法，就是收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动，基于候选人对以往工作事件的描述，运用素质模型来评价其在以往工作中表现的素质，以此推测其在今后工作中的行为表现。
行为面试法的基本步骤如下：介绍和解释：约3min这个步骤的目的，是与候选人建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快。
为使候选人更愿意分享自己的真实经历，面试官应向候选人强调面谈资料的保密性。
简要描述自己的工作与职责：约5min面试官所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”……这些问题只是举例。
提问的重点是，面试官需要通过适当的旁敲侧击，请候选人详细描述自己过去的日常工作，以便从具体细节中作出进一步的判断。
面试官在这一步骤的主要目的，除了弄清对方的工作职责外，更主要的是从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。
具体的行为事件访问让考生开始讲叙关键事件，事件应包含但不限于以下几方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；考生在该情景中的思想、感受和愿望；考生在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。
行为面试法
是否拿到足够证据以 判断其适合本岗位的 等级程度
行为面试的使用方法
行为面试技巧 如何提问 如何听取
使用方法
技巧1
从好的事件开始询问。
行为面试技巧
让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。
引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告： 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。
―说说你遇到的一个最难打交道 的客户。你是怎么做的，结果 如何？‖
行为面试的忌讳
可以问
• • • 你当时那样做是怎样想 的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过 的最好的和最差的人的 经过？ • •
不可以问
你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎 样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看 重什么？
行为面试技巧 如何提问 如何听取
使用方法
行为面试的使用方法
行为面试技巧 如何提问 如何听取
使用方法
如何提问
切入
深入探究
手段：5W1H Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉 及人员 What 什么 – 任务/目标, 采用 的行为, 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机
提问与某一项能力素质相关 联的具体真实行为
如何提问
切入点
针对自身素质
你的优势和劣势是什么？
针对同事关系
你过去的经历中，谁是你觉 得最难相处的人？你是如何 处理这个关系的？
针对经历的任务
请描述一个你经历的最 具有挑战性的项目. 请告诉我你在这家公司 失败的一次经历
star——行为描述面试法
star面试法B?添加义项??在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。
而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
基本信息中文名称STAR面试法用途对应聘者做出全面而客观的评价内容背景，工作任务，采取行动，结果步骤明确标准，做好工作，获取信息所解决的问题全面了解该应聘者工作有关的方面目录展开在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。
而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
star应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走，首先建立素质模型，即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容，并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。
建立素质模型明确评估标准“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。
A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。
访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效共享。
在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相当薄弱。
所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。
此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。
最后，咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手，对A集团人力资源总监一职，从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”，从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”，以这六条作为面试阶段考察的主要内容，并对各素质要项进行了分级。
行为面试法介绍
当时情景
具体行为
行为结果
任何行为都离不开背景， 当时的背景和我们以后 的工作情景在多大的程 度上能匹配？
在整个事件中他充当什 么角色，具体步骤怎样， 具体又是怎么做的？
整个事件后他的行为结 果是什么？效果如何？ 符合我们的期望吗？
行为4面试流程
关键事件工作分析 确定行为维度 设计标准问题 提问和追问 行为维度评分
行为维度分数整合
5
分享内容
content
搜集岗位关键胜任力 职位信息的收集
Part1
Part4
胜任力建 模
Part3
面试评分
Part2 面试主持
题目设计
评分表的设计与方法的 应用
准备、过程与技巧
6
过渡页
Transition Page
01 胜任力建模
• 收集岗位的胜任力 • 对胜任特征编码建模
7
1
2
分享这个主题的来由
面试方法如此多，哪种最可靠？（关于面试方法的选择）
为什么它最可靠？
（关于行为面试的理论依据）
如此可靠的方法，如何操作？ （关于行为面试的应用）
关于3行为面试法
行为面试法是各种面试法中的一种，属于结构化面试，最早由简兹在1982年提出来的。理论假设是： 过去的行为是预测未来行为的最好指标。具体操作定义为：个体在过去的经历中，有没有遇到应聘工 作中可能会出现的类似情景，以及当时如何处理，以期来匹配与预测应聘者是否合适此工作以及业绩。 行为面试主要包含三个关键：
1.利用沉默 2.适时总结
控制 面试的主持 维持 技巧 技巧 氛围
1.面对口如悬河者 2.面对沉默寡言者 3.面对离题、信息模糊避 重就轻者
过程 控制
BBI行为面试法
为高质量完成工作愿意付出额外努力
体现良好的职业态度，恪尽职守
主动学习 主动学习 主动学习
1 2 3
学习是生活中的习惯/为提升专业技能而学习 虚心求教或自发地学习 能分析和总结工作，不断提升工作技能和效率。/ 乐于学习新知识、接触新事物。 清晰自身定位和优劣势，制定具体的个人发展计 划，寻求自我完善和突破。 在组织内乐于与他人分享和交流，积极引领和营 造组织内的学习氛围 体现一个具体的改进事例。 规范流程，改进工作行为。 对工作结果严格要求，以持续改进作为工作惯例 体现持续改进的工作态度 不断设定更高目标，持续改进以追求不断的超越
漏斗技巧
告诉我
举出实例 为什么 如何 你是否…
行为面试回答的关键点
• 关键一：阐述明确
- 注意非行为特征的描述
• 关键二：阐述完整 - 注意事件描述完整性-STAR • 关键三：证据确凿 - 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据
四种典型的假行为事例
• 不完整的叙述 • 含糊的叙述 - 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 - 经常、有时、常常等 • 个人主观看法 - 应征者个人的信念、判断或观点 • 理论性或不切实际的叙述 - 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 - 应该、我会、我想、愿意、将、可能等
行为面试法（BBI）
2013.04
行为面试法
行为面试法（Behavior Based Interview, BBI）是通过要求面试对象描述其过 去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测其将来的行为。说和做是 截然不同的两回事。
面试准备
• • • • • • 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
行为面试法完整版
容易使用（经过实践） 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力 可以发展成为企业模拟培训的有 效工具与角色扮演蓝本。
素质/行为面试的缺点
一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间；
面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导 下才能通过面试获得有价值的信息。 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人 素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作 有关的信息与特征。
Situation-情况 Task-任务 Action-行动 Result-结果
注意是否拿到足够证据 以判断其等级
动机匹配度（Motivational Fit）
Job Fit ：Satisfy with job activity？
e.g：挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit：Satisfy with org. values operation e.g：客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit：Satisfy with the geographic location of a job e.g：本地的交通、学校、生活便利程度 “When当”、“What什么”、“Why为什么”：问题技巧 and method of
负面的例子： 揭示相反实例的问题(optional)
以团队合作为例，可以问：
请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何 处理的。 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处 理的？
引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及 他当时(而非现在)的看法或行为
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– 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定
• 候选人之间信息一致，平等
– 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”， 更易确定谁最适合此工作
第 22 页 创造精彩，引领世界
准确性
• 关注应聘者在过去的事件中做出的具体 行为，面试人员很容易判断应聘人员素 质的高低。 • 高信度，高效度
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提问技巧
• 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 • 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法）
– 重点 STAR - 情形/目标/想法/感觉/行动/ 结果/结论/教训 – 手段 5W1H
• • • • • Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机
创造精彩，引领世界
角色扮演
第 49 页
创造精彩，引领世界
TH E ND
第 50 页
创造精彩，引领世界
创造精彩，引领世界
何为招聘体系
• 一、进行工作分析，制定明确、详细的职位要 求描述和工作说明书。 • 二、开发合理的组织人力需求变化预测流程 • 三、创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招 聘方法
第 11 页
创造精彩，引领世界
天马招聘体系现状
第 12 页
创造精彩，引领世界
• 大家平时是怎么面试的
行为面试法
天马微电子股份有限公司 2011-3
课程目标
• • • • • • • 什么是面试 天马用人标准 天马招聘及面试现状 了解行为面试 行为面试的优势 行为面试流程 角色演练
第2页 创造精彩，引领世界
什么是面试？
•是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有 目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充 面 试
第 43 页
创造精彩，引领世界
第 44 页
创造精彩，引领世界
行为面试法流程
• • • • • • • 问侯 告知面试目标 陈述职位需求 提问 聆听 保持控制 Closing
第 45 页
创造精彩，引领世界
流程回顾及如何有良好结尾
第 46 页
创造精彩，引领世界
面试收集资料的评估
• 辨识完整的STARs
第 13 页
创造精彩，引领世界
天马面试方法及流程
• • • • • • 准备 开场 简历 问问题 结束面试之前 后续工作
第 14 页
创造精彩，引领世界
行为面试法
• 何为行为面试法 行为面试法是一行为作为基础的会 面，是从过去的工作经验去预测未来的一 种面试方法
第 15 页
创造精彩，引领世界
第 16 页
第 28 页
创造精彩，引领世界
简历的筛选
• 在个阶段工作的时间周期
• 行业和专业工作时间的连贯性 • 职务、承担职责的变化情况
第 29 页
创造精彩，引领世界
第 30 页
创造精彩，引领世界
行为面试法流程
• • • • • • • 问侯 告知面试流程 陈述职位需求 提问 聆听 保持控制 Closing
• 寻找并吸引：
• 选出：
• 录用
第4页
创造精彩，引领世界
面试重要吗？
第5页
创造精彩，引领世界
面
试 工 作 被 视 为 极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行 。
面试是人力资源管理中极为重要的一个环节
50%
的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。
我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 面 试 方 面 做 得 更 好 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”
第 37 页 创造精彩，引领世界
这个办法效果很好
主观——跟进
我相信为客户额外尽力是 值得的
我肯定我所做的工作比我 的本份多 我认为，我的想法对两个 小组的合作有很大的影响
请举一个例子说明你为客 户额外尽力的经验
请讲述你在哪个项目中 做了什么工作
请告诉我你的想法有什 么具体的影响吗？
即使有时一些想法有争议性， 请告诉我你提出这种 我认为每个人都有责任建议 建议的例子吗？ 新的方法
第6页
创造精彩，引领世界
我们的目标
面试 的 目标
•不仅是：找到人
•更是要：找对人 Right People 找到合适的员工
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创造精彩，引领世界
• 面试过程中我们碰到过什么问题
第8页
创造精彩，引领世界
你认为有效的面试方法都有哪些
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创造精彩，引领世界
天马用人标准
----- 德才兼备
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• 将收集到的STARs按素质维度归类 • 辨识有效的STAR和无效的STAR • 评估对每个STAR的重要程度 • 每个维度对最显著的STAR打分
• 交流和定分
第 47 页
创造精彩，引领世界
交流和定分
公布你的评分
讨论和交换意见、资料
协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策
第 48 页
分的信息，以在招聘中作出正确的决定。
•面试是一个双方彼此考量和认知的过程。
第3页
创造精彩，引领世界
• 目标：
满足公司经营发展的需要
• 两个基础条件
1.人力资源规划（人员需求计划） 2.岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）
有兴趣又有能力的应聘者 确定招聘渠道和方式 适合人员（通过各种甄选技术的有效应用） （简历筛选、笔试、面试、评价中心、心理 测验） 报到、上岗
第 38 页 创造精彩，引领世界
不切实际——跟进
那次情况不仅教会我下一次 说什么，也教会我不说什么 可以告诉我你应用这个原则 的情况吗？
如果我是经理，我会用不同 的方法处理表现欠佳的员工
当我了解到要全体同仁同意 是多么困难后，我知道我需 要再那次会议中采取另一种 方法
你曾经处理过表现欠佳的员 工吗？但是怎样做的？
你在那次会一种采取了什么 方法？
第 39 页
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第 40 页
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行为面试法流程
• • • • • • • 问侯 告知面试目标 陈述职位需求 提问 聆听 保持控制 Closing
பைடு நூலகம்第 41 页
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第 42 页
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行为面试法流程
• • • • • • • 问侯 告知面试目标 陈述职位需求 提问 聆听 保持控制 Closing
第 18 页
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行为面试法关键点
• 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定 的事情或抽象的思想观点 • 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断 其胜任力程度 • 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及 他当时(而非现在)的看法或行为 • 事件必须包括STAR
• • • • Situation 情形 Task 任务 Action 动机/思想/行为 Result 结果
第 25 页
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透析行为面试法
第 26 页
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面试前准备
做好面试前的准备工作有多项好处
1 能够帮助面试官更好的对候选人作出判断 2 能够帮助候选人形成对企业的良好印象
第 27 页
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面试前准备
• 回顾或查看岗位说明书（岗位职责、岗位资格）
• 阅读候选人应聘材料 • 安排好面试时间计划及面试场所
第 35 页 创造精彩，引领世界
问题举例2
• 以客户服务为例，可以问
– 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的 客户投诉 – 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客 户服务情形？请详细说说你当时是怎么做 的。 – 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的 服务并带给他们惊喜的事例。
第 36 页 创造精彩，引领世界
– 信息准确，容易作出有效的雇佣决定
第 23 页
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真实性
• 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件 以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员 很难杜撰出一件事来。 • 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问 题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或 讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应 付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使 得招聘面谈没有区分度。
第 19 页 创造精彩，引领世界
行为面试的优势
• • • • 客观性 针对性 准确性 真实性
第 20 页
创造精彩，引领世界
客观性
• 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能 • 前提是：
– 科学的工作分析
第 21 页
创造精彩，引领世界
针对性
• 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去 的工作事件中的行为，以及产生行为的动机、个性 特征、自我认知、态度等潜在方面的特征（提供与 工作有关的具体事件全景）。
含糊——跟进
我大部分时间都能够应付 所需处理的工作 你怎样做才可以应付所有的 工作
一般来说我都可以自己应付 新的工作，不须请教别人
一般来说我都可以自己应付 新的工作，不须请教别人
请举一个例子，说明你要学习的工 作，然后逐步描绘你学习的过程
你可以讲一个例子有关你很 忙但仍帮助同时解决难题吗？ 你怎么知道这办法效果很好， 你有什么事例来证明这点吗？
第 31 页
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