战略管理工具
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
常用的战略管理分析工具
常用的战略管理分析工具一、常用的战略管理分析工具1.SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定战略。
2.PESTEL分析：分析外部环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，以预测未来的趋势和制定战略。
3.五力分析：分析企业所处行业的竞争情况，包括供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等。
4.BCG矩阵：分析企业产品组合的市场份额和市场增长率，以确定产品组合的发展战略。
5.价值链分析：分析企业的内部价值链，以确定如何提高企业的效率和降低成本。
6.核心竞争力分析：分析企业的核心能力和独特性，以制定战略并在市场上获得竞争优势。
不同的工具适用于不同的情况和问题，企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
二、各工具的优缺点1.SWOT分析优点：简单易用，能够系统地分析企业内外部环境，帮助企业制定战略。
缺点：可能存在主观性和不准确性，需要对分析结果进行合理解释和使用。
2.PESTEL分析优点：全面分析外部环境因素，能够预测未来的趋势和制定长期战略。
缺点：分析结果可能不够具体，需要进一步分析和解释。
3.五力分析优点：分析企业所处行业的竞争情况，帮助企业制定战略。
缺点：需要大量数据支持，容易受到数据限制或不准确性的影响。
4.BCG矩阵优点：简单易用，能够快速评估企业产品组合的发展情况。
缺点：只考虑市场份额和市场增长率，忽视了其他因素的影响。
5.价值链分析优点：能够帮助企业发现内部的优化空间，提高效率和降低成本。
缺点：需要对企业内部流程和价值链有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
6.核心竞争力分析优点：能够帮助企业发现自身的优势和独特性，制定战略并获得竞争优势。
缺点：需要对企业自身的能力和市场情况有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
企业战略管理常用工具
现有竞争者 潜在竞争者
数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析
数据分析 情报分析
……
发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统
化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值 为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。
替代品的 替代程度
购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得 尤为突出。
供应商 价值链
竞争对手 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调
从价值链到价值网
• 价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后
顺序。 在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应商、 合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转，视其 他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。
信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡
信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡在当今数字化和信息化的时代，企业面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场环境。
在这样的背景下，企业需要一种战略性管理工具来帮助他们追求长期成功和可持续发展。
平衡计分卡就是这样一种被广泛应用的工具。
平衡计分卡是由哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的。
它是一种将企业战略与绩效管理结合起来的方法，强调从多个角度评价和衡量企业的表现。
传统的财务报告只关注财务绩效，而平衡计分卡则将财务绩效指标与客户、内部业务过程和学习与成长四个方面的非财务指标相结合，形成一个全面的绩效评估体系。
平衡计分卡的核心思想是通过制定战略目标和发展关键绩效指标，将企业的战略转化为可操作的行动，并将其与绩效评估和报告相结合。
在平衡计分卡中，企业的战略目标被分解为四个不同的维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
每个维度都对应着一组关键绩效指标，通过设定目标和制定行动计划来实现企业战略。
平衡计分卡的优势在于它提供了一个全面而均衡的视角，不仅关注财务绩效，还考虑了对客户的满意度、内部业务过程的效率和学习与成长的能力。
这不仅帮助企业领导层更好地了解企业的整体表现，还可以提供一个更全面的基础，用于决策和规划。
此外，平衡计分卡还可以帮助企业建立明确的目标和指标体系，促进各部门和员工之间的协作和沟通。
通过衡量和评估绩效，企业可以及时调整战略和行动计划，从而更好地应对市场变化和竞争压力。
对于企业来说，平衡计分卡也是一个学习和发展的过程。
通过识别业务过程中的瓶颈和不足，企业可以采取措施来改进和优化。
同时，平衡计分卡还可以提供一个监督和追踪绩效的框架，鼓励员工不断学习和成长，提高他们的工作效率和创新能力。
总而言之，平衡计分卡是一种在信息时代非常有用的战略性管理工具。
它不仅帮助企业更好地应对快速变化的市场环境，还提供了一个全面和均衡的绩效评估体系。
通过制定战略目标和关键绩效指标，企业可以将战略转化为可操作的行动，并实现长期的成功和可持续发展。
足道老板必会的六个战略分析工具及管理工具
足道老板必会的六个战略分析工具及管理工具在足道行业中，掌握战略分析工具和管理工具对于提高竞争优势和业绩表现至关重要。
以下是足道老板必会的六个战略分析工具及管理工具：1.SWOT分析SWOT分析是一个常用的战略分析工具，用于评估足道老板的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部优势和劣势以及外部机会和威胁，足道老板可以制定针对市场环境的战略决策。
例如，如果分析发现竞争对手正增加他们的足道服务，那么足道老板可以根据他们的内部优势，如专业技能和良好的客户关系，制定对策来应对竞争。
2.竞争对手分析竞争对手分析是一种通过研究竞争对手的战略和行为来了解市场竞争格局的工具。
足道老板可以使用竞争对手分析来确定自己在市场上的定位和竞争优势。
通过研究竞争对手的定价策略、营销推广活动和产品特性，足道老板可以了解竞争对手的优势和劣势，并制定相应的竞争策略。
3.PESTEL分析PESTEL分析是一种用于评估宏观环境对足道行业的影响的工具。
该分析将政治、经济、社会、技术、环境和法律因素纳入考虑，帮助足道老板了解市场环境的变化和潜在的机会和威胁。
通过了解政府政策、经济趋势、社会文化变革以及技术创新等因素，足道老板可以调整自己的业务策略以适应环境变化。
4.价值链分析价值链分析是一种用于评估企业内部活动对其核心竞争力的影响的工具。
足道老板可以通过价值链分析来了解每个活动的价值，从而确定如何提高效率、降低成本，并提供更优质的服务。
例如，足道老板可以通过研究病人预约、待客、治疗和售后服务等环节，寻找提升客户体验和提高效率的方法。
5.人力资源管理工具人力资源管理工具对于足道老板来说非常重要，因为员工是提供足道服务的关键。
足道老板可以使用招聘和选拔工具来吸引和选择适合的人才。
培训和开发工具可以提高员工的专业技能和服务质量，激励和奖励工具可以增强员工的工作动力和忠诚度，绩效评估工具可以帮助足道老板评估员工的表现并制定相应的激励措施。
6.财务管理工具财务管理工具是帮助足道老板评估业务财务状况和决策的工具。
2019一级人力资源考点：作为战略管理工具的平衡计分卡
2019一级人力资源考点：作为战略管理工具的平衡计
分卡
平衡计分卡是一种战略管理工具。
能够平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程：
①建立企业使命、愿景、价值观和长期目标。
以平衡计分卡为导向，考虑企业使命、愿景，也就是从平衡计分卡的四个方面考虑企业的使命愿景。
②对企业所处的内外部环境实行分析。
企业可从平衡计分卡的四个角度入手，分别使用SWOT分析、PEST分析、价值分析等一系列战略分析工具。
③制定企业战略目标。
在战略分析的基础上，分别制定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的战略目标体系。
④战略执行与跟踪。
平衡计分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是企业级的平衡计分卡，其次在企业平衡计分卡的基础上，进一步分解制定部门、班组和个人的平衡计分卡。
⑤战略的评估与控制。
每一年企业都要根据经营的结果，从平衡计分卡的四个方面，评估企业战略的制定效果，对战略执行实行反馈。
世界500强战略管理工具KT决策法
【适用范围】 适用于企业决策。 【工具解析】 利用KT法进行决策是按照 “合理的思考程序”的四个步骤来实施 的，具体内容如图1 所示。
图1 四个思考状况和其对应的思考过程 1. 状况分析 状况分析(SA) 是为了使课题明确化。课题是决策的第一要素，没有 课题也就不需要决策。SA主要解决以下几个问题。 (1) 为了什么提出课程，即明确课题解决的内容。 (2) 明确应当掌握哪些事实。 (3) 在掌握事实的前提下决定课题。 (4) 对设定的课程决定优先顺序。 状况评估可分为以下几个阶段，具体内容如图 2 所示。
(2) DA决定分析的过程 DA决定分析的过程及解决的问题如表 5 所示。
表 5 DA决定分析的过程及解决的问题
(续表)
在进行决策分析时可以运用 “DA工作表”来进行，具体如表 6 所 示。
表 6 DA工作表
说明: W指权重, 根据其重要性用数字1～10来表示；S表示评价分 数, 用1～10来表示；GO/NO GO 表示可以实施/不可以实施。
表 8 PPA工作表
说明: ①P: probability；S: seriousness。 ②影响度: ◎: 大；○: 中；△: 小。 西门子(SIEMENS)
成立年份(Founded Year): 1847年 总部(Headquarters): 德国慕尼黑 主营业务(Mant Process): 西门子股份公司是世界最大的机电 类公司之一，是1847年由维尔纳·冯·西门子建立的。2005 年，西门子集 团在190 个国家和地区雇用员工460 800人。
图 3 问题分析的架构与程序 问题分析各步骤及具体说明如表 3 所示。
表 3 问题分析各步骤及说明
(续表)
(续表)
(2) 运用PA工作表 在进行问题分析时，可运用 “PA工作表”(见表 4 )。
战略三角模型经典的营销战略管理工具
战略三角模型：经典的营销战略管理工具引言在竞争激烈的市场中，企业需要有效地制定和实施营销战略来获取竞争优势并实现盈利。
战略三角模型是一种常用的营销战略管理工具，它能够帮助企业分析市场环境、明确目标、制定战略，并实施相关的营销活动。
本文将介绍战略三角模型的概念、构成要素和应用方法，以帮助企业更好地进行营销战略管理。
战略三角模型概述战略三角模型是由美国学者韦克(Wickham)提出的一种经典的营销战略管理工具。
它将市场划分为三个基本要素：目标市场、竞争对手和企业自身。
这三个要素相互关联，共同决定了企业的竞争优势和市场表现。
目标市场目标市场是指企业在特定时期内选择的最主要的市场细分，即企业希望将产品或服务销售给哪些特定的消费者群体。
选择目标市场需要考虑多个因素，如市场规模、增长率、竞争程度、目标客户的需求和偏好等。
企业应通过市场细分和目标市场选择来确保其营销资源的合理利用，避免资源的浪费。
选择适合的目标市场能够帮助企业更好地满足客户需求，提高产品或服务的竞争力。
竞争对手竞争对手是指与企业在同一目标市场上竞争的其他公司或组织。
竞争对手的存在对企业的竞争优势和市场份额有直接影响。
企业应了解竞争对手的产品、定价策略、市场份额、品牌形象等信息，并相应调整自己的营销策略。
分析竞争对手的优势和劣势，找到自己的差异化竞争优势，是制定有效的营销战略的关键。
企业可以通过产品创新、价格策略、市场定位等方式与竞争对手区分开来，并争取更大的市场份额。
企业自身企业自身是指企业在目标市场上开展营销活动的能力和资源。
企业自身的能力和资源包括生产能力、销售渠道、品牌形象、人力资源等。
企业需要评估自身的优势和劣势，并找到可以增强自身竞争力的关键因素。
在制定营销战略时，企业应考虑自身的资源限制和能力水平，合理分配资源，以最大程度地发挥自身的优势。
同时，企业也需要关注自身的不足之处，并采取措施加以改进。
应用战略三角模型的步骤应用战略三角模型进行营销战略管理可以分为以下几个步骤：1.定义目标市场：根据产品或服务的特点和企业的发展战略，选择最适合的目标市场。
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战略管理工具集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
战略管理工具1．平衡计分卡（Balanced Score Card）
概述：
综合记分卡是一种管理系统，该系统能将长期远景和战略与短期的策略及行动联系
起来，并根据已定目标来追踪业绩。
它有助于将所有的业绩评估因素纳入一个统一的系统。
同时平衡计分卡在传统财务评估的基础上又增加了三个纬度：消费者，内部业务流程和创新增长。
财务维度衡量企业向其股东提供的最终价值。
其它三个维度的目标和评估标准都将为实现财务维度定义的目标而互相连接起来。
产生背景：
由Renaissance Solutions公司的 David Norton和哈佛商学院会计学教授，Robert Kaplan, Arthur Lowers Dickenson首先提出并发扬光大。
示例：
2．SCP 模型分析
概述
背景
实例
3. 通用/麦肯锡矩阵（GE / McKinsey Matrix）
概述
1970年，麦肯锡在为通用电气咨询过程当中，为了准确分析客户众多的战略业务单元开发了这个网格矩阵。
纵轴的行业吸引力类似于波士顿矩阵中的市场增
素，竞争对手，需求变化等等给与一定权重得到，权重根据行业的具体情况而定。
影响业务单元优势的因素有现有市场占有率，品牌，配送网络，生产能力，相对竞争对手利润率。
根据每个业务单元在矩阵中的位置，可以作出三种战略选择，即
增长：强势单元强势行业，强势单元一般行业，一般单元强势行业
保持：一般单元一般行业，强势单元弱势行业，弱势单元强势行业
退出：一般单元弱势行业，弱势单元一般行业，弱势单元弱势行业
尽管相比BCG矩阵，麦肯锡/通用模型有所提高，但是它依然没有考虑到各个业务单元之间的相互作用以及创造价值的核心竞争力，因此，业务组合分析矩阵只能作为对战略业务单元的简单解析，而应该是资源调配的主要工具。
4．核心竞争力
概述
1990年, . Prahalad 和 Gary Hamel在“公司的核心竞争力“一文中首先使用了核心竞争力一词，用来代表公司集体学习协调的技能。
他们认为公司的核心竞争力直接导致了公司的核心产品，核心产品不直接卖给用户，但却被用在公司绝大多数终端产品的制造当中，没有核心竞争力，一个大公司只不过是众多分离业务单元的集合。
有了核心竞争力这个粘合剂，众多业务单元才能组合成一个有机的整体。
核心竞争力的概念被用来指导新领域的进入，公司应当进入市场机会与自身核心能力相匹配的领域。
核心竞争力的识别有三个标准：适用于广大市场，影响众多中端产品，竞争对手难以模仿，核心竞争力往往体现在组织内部协调一致完成新技术，新产品开发的能力，因此简单雇用一些技术专家未必能够形成自身核心能力，但这并不意味着核心竞争力的配置需要付出巨资，低成本的战略联合，获取执照，组织设计都有可能让组织获取某种核心竞争能力。
由于公司可能出售他们的核心产品给其他公司用于中端产品的制造当中，传统的品牌市场份额不足以体现某些公司的核心竞争力，Prahalad 和Hamel suggest 建议使用核心产品份额作为适当的度量标准. 某些公司的品牌市场份额可能不高，但是核心产品份额却可能很高。
核心竞争力在战略中的应用体现在业务组合上，公司不应当按照不同终端产品来分类，而应当按照核心竞争力来划分战略业务单元。
业务单元管理人员如果太专注于终端产品的销售，则可能忽视核心能力的培养。
5．SWOT 分析
概述：
内外部环境扫描是战略规划中不可或缺的组成部分，通常内在环境可以划分为强项和弱项，外部环境因素可以分成机会和挑战。
SWOT分析对于比较公司拥有的资源和能力与外部竞争环境是否匹配非常有帮助。
公司的强项可以包括专利，品牌，声望，低成本，对自然资源的排他性拥有，以及配送网络等等。
缺少以上资源或能力则可以视为公司的弱项。
在某些情况下，公司的强项也会同时成为弱项，比如较大的生产规模可能使竞争对手望而生畏，同时较大的固定资产投资在迅速变化的市场环境下应对缓慢。
机会可以是外部环境提供的盈利或销售增长机会，比如某种没有被满足的客户需要，新技术的开发，监管环境的宽松，国际贸易壁垒的消除等等。
威胁可以视为外界环境对公司的所有不利因素，比如替代产品，消费者口味的转移等等
S-O 是指公司应当追求与自身能力相匹配的外部机会
W-O指公司在追求外部机会前应当克服的弱点
S-T 指公司应当充分发挥自身长处，寻找方式方法降低对外界威胁的敏感度
W-T指公司应对外部威胁和自身弱点采取的防卫战略
6．海外拓展战略
政治风险大
目标国家制造成本高
目标国家销售潜力不大
进口/投资壁垒
所在国完善的法律保护体系
文化差异较大
执照人不大可能成为直接竞争对手
目标国家销售潜力不大
进口壁垒
文化差异较大
销售潜力大
所在国对外方持股有限制
所在国对资产无法公正估价
本地公司可以提供品牌，销售网
络，资源
进口壁垒
文化差异较小
销售潜力大
政治风险较小
7．安索夫矩阵（Ansoff Matrix）
伊格尔。
安索夫的产品-市场开发战略矩阵通过考虑现有产品和新产品在现有市场和拟开发市场中的四种不同组合，提出了产品渗透，产品开发，市场开发及多元化四种发展战略。
市场渗透意味着公司需要在现有市场中提高现有产品的市场份额；市场开发意味着公司需要将现有产品推广到新的市场当中去；产品开发指公司需要针对现有市场开发出新的产品。
多元化战略指公司需要在新市场中开发新的产品。
8．纵向集成（Vertical Integration）
纵向集成是指厂商和上游供应商及下游购买商相互渗透的程度。
纵向集成度对公司的成本，差异化战略影响很大，因此是战略决策中的重要环节。
通常与下游购买商相结合被称为后向集成，向上游供应商结合是前向集成。
决定是否采取纵向集成战略的两个主要因素是成本和控制。
纵向集成可以整合供应链，通过对稀有资源的控制，增加潜在竞争对手的进入壁垒。
同时可能享有上下游产业链的超额利润。
但纵向集成过高也会带来一些负面因素，比如因为上下游供需不均衡，公司需要平衡产能。
由于缺少供应商的有效竞争, 可能降低内部效率,使原料成本过高.
后向集成前向集成没有集成。