管理者的角色定位培训课件ppt(41张)
合集下载
现场管理十大利器(PPT41张)
2-8
精益化生产管理
五、合理布置工地的基本要求
1。能够适合90%以上的人进行正常工作。 2。主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽量 减少工人的行走距离。安全和节约生产面积。 3。物品防止的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点， 使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。 4.工地上多余的和不必要的物品要及时清楚，以免造成工地的过分拥挤， 影响工人的正常生产活动。 5.必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求
6-1
利器七 关键路线缩一缩
绘图练习 例：现在又一个部件它有两部分组成，有四个工序完成。 为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺 过程用网络技术表示
6-2
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
以大手笔谋事 以大气度待人
1-7
精益化生产管理
铜头 不怕碰钉子 越碰越亮 铁嘴 能说会道 协调能力强 飞毛腿 走动管理 反应速度快 蛤蟆肚 宽宏大量 能容人容事
1-8
精益化生产管理
五、生产主管的七大管理能力 1、目标设定能力 2、问题分析与管理改善 3、组织与授权的能力 4、传达与沟通的能力 5、鼓励部属的能力 6、培育部属的能力 7、自我革新的能力
0
散放地上， 需经装箱、 拾筐，装车 才能运走 难
自我管理培训课件课件(PPT44页)
自我管理培训课件（PPT44页)管理培 训教材 财务业 务培训 绩效管 理PPT课 件人力 资源管 理培训
具备了自我管理的意识、 能力和技巧，加上自己持 之以恒的实践修炼，员工 将会养成良好的职业习惯、职业动作、职 业行为和职业模式，加速员工个人从“业 余选手”向“职业选手”的转变，实现企 业团队由“游击队”向“正规军”的进化。 进而达到提高员工生命质量和生活价值， 提升企业整体绩效和综合竞争力，——实 现员工和企业共同成长、共荣共赢。
自我管理培训课件（PPT44页)管理培 训教材 财务业 务培训 绩效管 理PPT课 件人力 资源管 理培训
自 我 管 理 方 法 技 巧
自我管理培训课件（PPT44页)管理培 训教材 财务业 务培训 绩效管 理PPT课 件人力 资源管 理培训
分析自己要实事求是， 分析环境要客观公正
制定目标要长短结合， 落实目标要从今抓起
自我管理 时间管理
一寸光阴一寸金 寸金难买寸光阴
浪费自己时间 等于慢性自杀
时间就是金钱 时间就是生命
自我管理培训课件（PPT44页)管理培 训教材 财务业 务培训 绩效管 理PPT课 件人力 资源管 理培训
浪费别人时间 等于谋财害命
自我管理培训课件（PPT44页)管理培 训教材 财务业 务培训 绩效管 理PPT课 件人力 资源管 理培训 自我管理培训课件（PPT44页)管理培 训教材 财务业 务培训 绩效管 理PPT课 件人力 资源管 理培训
如果我不能 做好自我管 理，我就 会失去自我
如果我不能 做好自我管 理，我就 会随波逐流
如果我不能 做好自我管 理，我就 不会获成功！
第二章 自我管理重要性
自我管理培训课件（PPT44页)管理培 训教材 财务业 务培训 绩效管 理PPT课 件人力 资源管 理培训 自我管理培训课件（PPT44页)管理培 训教材 财务业 务培训 绩效管 理PPT课 件人力 资源管 理培训
中层管理者的角色认知与定位培训课程(PPT-65页)精选全文
对象。
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
医院中层领导培训课件
Company Logo
*
三、医院中层干部的管理职能
计划职能 确定未来一定时期科室发展的方向与目标。 门诊业务量、出院病人数、业务收入等。
Company Logo
*
三、医院中层干部的管理职能
计划职能 计划科室的学术地位（院级、县市级、地市级、省级、国家级重点学科或重点扶持学科、示范专科等）
Company Logo
技术能力
管理层
决策层
执行层
Company Logo
*
四、医院中层干部的管理素质
基本智能：敏锐的观察能力、深刻的思考能力、综合分析能力、丰富的想象能力。
Company Logo
*
四、医院中层干部的管理素质
组织协调能力：良好的表达能力、上传下达能力、内外影响能力、左右协调能力、安定团结的凝聚能力、扬长避短的互补能力。
*
三、医院中层干部的管理职能
计划职能 计划科室的技术地位（县市、地市或省内领先） 作出科室业务决策
Company Logo
*
三、医院中层干部的管理职能
组织职能 合理设计科室组织结构。 配备适宜的工作人员。 推进科室组织变革。
Company Logo
*
三、医院中层干部的管理职能
领导职能 协调科内员工、激励下级、指导活动 解决充实、增强团队的凝聚力和影响力
*
科室医疗服务质量的体现
核心技术
一般服务水平
环境设施
病人的综合质量感受
Company Logo
*
科室医疗服务质量的
Company Logo
*
科室绩效二次分配与学科建设
1
2
3
4
分配系数
数量评价
*
三、医院中层干部的管理职能
计划职能 确定未来一定时期科室发展的方向与目标。 门诊业务量、出院病人数、业务收入等。
Company Logo
*
三、医院中层干部的管理职能
计划职能 计划科室的学术地位（院级、县市级、地市级、省级、国家级重点学科或重点扶持学科、示范专科等）
Company Logo
技术能力
管理层
决策层
执行层
Company Logo
*
四、医院中层干部的管理素质
基本智能：敏锐的观察能力、深刻的思考能力、综合分析能力、丰富的想象能力。
Company Logo
*
四、医院中层干部的管理素质
组织协调能力：良好的表达能力、上传下达能力、内外影响能力、左右协调能力、安定团结的凝聚能力、扬长避短的互补能力。
*
三、医院中层干部的管理职能
计划职能 计划科室的技术地位（县市、地市或省内领先） 作出科室业务决策
Company Logo
*
三、医院中层干部的管理职能
组织职能 合理设计科室组织结构。 配备适宜的工作人员。 推进科室组织变革。
Company Logo
*
三、医院中层干部的管理职能
领导职能 协调科内员工、激励下级、指导活动 解决充实、增强团队的凝聚力和影响力
*
科室医疗服务质量的体现
核心技术
一般服务水平
环境设施
病人的综合质量感受
Company Logo
*
科室医疗服务质量的
Company Logo
*
科室绩效二次分配与学科建设
1
2
3
4
分配系数
数量评价
店长角色认知(ppt31张)
店长常出现的6个错误
• • • • • • 试图使用自己的权威 迁就店员 事必躬亲 试图改变店里的一些习惯 偏袒和自己要好的人 只考虑公司的要求，忽略店员的需求
态度决定一切
• 消极的态度
• • • • • • • • 我无能为力 我一贯如此 他使我无法忍受 他们不会同意的 我不得不这样做 我不能 我必须 如果．．．．
1. 担心店员能力太强， 阻挡其学习机会
2. 与店员分享信息与知 识，鼓励其思考及行 动
3. 善于授权让店员历练 能力
2. 控制信息流通，采取 愚民政策 3. 对店员没信心也没有 培养，很少授权给他
三.店长的四种类型
• 任务传达型 • 自以为是型 • 全面委任型 • 任务指导型
任务传达型
• 传达上级的意见和目标，这是上级命令 • 讲完就以为工作结束了，无领导力也无效果
指挥者
店长必须负起总指挥的责任，安排好 各班次人员的工作安排。将最好的产品， 在门店各处以最佳的面貌展现出来，以刺 激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现 目标。
培训师
员工的工作水平高低与否，关系到店 面经营的好坏。所以店长不仅仅要时时充 实自己的销售经验及相关技能，更要不断 地对所属员工进行岗位培训。
最重要的工作职责
个人销售业绩
整个店铺团队的 销售业绩
店长角色的定义与职责作用
• 店长－－销售团队的领导者，店铺的运营管理者。
• 职责与作用－－上传下达、标榜、指南针、执法 者。
二.店长的角色
1.代言人 3.激励者 5.指挥者 7.控制者 2.执行者 4.协调者 6.培训师 8.分析者
代言人
店长需与顾客、社会有关部门建立联系；
团队领导力
要求标准
管理者的自我管理培训课件(PPT 89页)
紧急
偏重的结果
• 有远见 重 • 平衡 要 • 纪律
• 少有危机
不 • 全无责任感 重 • 工作不保 要 • 依赖他人或社会维生
不紧急
• 压力 • 精疲力竭 • 危机处理 • 忙于收拾残局
• 短视近利 • 危机处理 • 缺乏自制力 • 人际关系浮泛，甚至破裂
紧急
４D原则
重
Diarize
要 （定出做的时间）
一号： 不纠缠细枝末节，多赞美； 把工作更多地委派给下属； 快乐起来，人际关系增加弹性。 二号： 原则性，学会拒绝； 学会“袖手旁观”，给别人解决自己问题的空间； 多一些客观，少一些情绪化。 三号： 不要过于目的性，留意双方的感受； 减轻自己的竞争意识，学会合作； 超越短期目标，树立长期目标。
九型人格迁善要点
时间管理矩阵图
重
要
重要不紧急
重要紧急
不
重 不重要不紧急
要 不紧急
不重要紧急
紧急
时间管理矩阵图
• 企业文化建设 重 • 授权自由管理 要 • 建立人际关系
• 锻炼身体
不 • 无关信件 重 • 收看电视剧 要 • 聚会闲聊
不紧急
• 危机 • 急迫问题 • 限期任务
• 例行报告 • 不速之客 • 某些电话
时间陷阱案例
小周的时间管理出了什么问题？
现象
问题
时间管理要点
• 错过高峰期； • 一心多用； • 统筹； • 轻重缓急； • 计划； • 黄金时间；
• 懂得拒绝； • 授权； • 工作日志； • 情绪调整； • 健康保障。
艾维•利时间管理法
案例：价值2.5万美元的时间管理秘诀
写下你明天要做的6件最重要的事； 用数字标明每件事的重要性次序； 明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求； 然后再开始完成第二项、第三项……； 每天都要这样做，养成习惯。
偏重的结果
• 有远见 重 • 平衡 要 • 纪律
• 少有危机
不 • 全无责任感 重 • 工作不保 要 • 依赖他人或社会维生
不紧急
• 压力 • 精疲力竭 • 危机处理 • 忙于收拾残局
• 短视近利 • 危机处理 • 缺乏自制力 • 人际关系浮泛，甚至破裂
紧急
４D原则
重
Diarize
要 （定出做的时间）
一号： 不纠缠细枝末节，多赞美； 把工作更多地委派给下属； 快乐起来，人际关系增加弹性。 二号： 原则性，学会拒绝； 学会“袖手旁观”，给别人解决自己问题的空间； 多一些客观，少一些情绪化。 三号： 不要过于目的性，留意双方的感受； 减轻自己的竞争意识，学会合作； 超越短期目标，树立长期目标。
九型人格迁善要点
时间管理矩阵图
重
要
重要不紧急
重要紧急
不
重 不重要不紧急
要 不紧急
不重要紧急
紧急
时间管理矩阵图
• 企业文化建设 重 • 授权自由管理 要 • 建立人际关系
• 锻炼身体
不 • 无关信件 重 • 收看电视剧 要 • 聚会闲聊
不紧急
• 危机 • 急迫问题 • 限期任务
• 例行报告 • 不速之客 • 某些电话
时间陷阱案例
小周的时间管理出了什么问题？
现象
问题
时间管理要点
• 错过高峰期； • 一心多用； • 统筹； • 轻重缓急； • 计划； • 黄金时间；
• 懂得拒绝； • 授权； • 工作日志； • 情绪调整； • 健康保障。
艾维•利时间管理法
案例：价值2.5万美元的时间管理秘诀
写下你明天要做的6件最重要的事； 用数字标明每件事的重要性次序； 明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求； 然后再开始完成第二项、第三项……； 每天都要这样做，养成习惯。
领导与领导力培训课件(PPT 44页)
【鲦鱼效应】
德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。
布衣公子
草根知识分享者
LOGO
— 16 —
1.4.1 领导者的定义
领导者（Leader）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的 个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（boss）”。领导者的工作就是 确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。
LOGO
— 17 —
放任自流作风的领导者，工 作事先无布置，事后无检查， 权力完全给予个人，一切悉 听尊便，毫无规章制度。特 点是：极少运用权力，给下 属高度的独立性，依靠下属 确定他们的目标，以及实现 目标的方法。为下属提供信 息，充当群体和外部环境的 联系人，以此帮助下属工作 的进行。
莱温的发现：只有民 主参与型领导效率最高。 莱温提出了参与的概念， 并注意到了参与的作用， 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 多采用“民主参与”式的 领导风格。
LOGO
领导理论大师
Warren Bennis
— 5—
美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？
LOGO
其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。
如何提升管理能力(PPT 41张)
P10
角色定位能力
认清自我价值、清晰自己的职业定位
2、自己的各项知识(专业知识、管理知识、其它相关知 识)是否足够
专业知识是工作开展的基础，管理知识是管理员工必不可少 的利器
P11
时间管理能力
在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工 作是无限的，时间却是有限的。
时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再
三、换位思考，坦诚沟通（设身处地、注意语气方式） 四、主动关心，从心沟通（信任、理解）
P21
协调能力
对于一个优秀的管理者来说，协调就是一切。 --------艾柯卡
P22
协调能力
有名的《世界财富》杂志曾经对世界五百强的部分高层主管，如 美国通用电气、波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛
这样一些高层主管，对他们提了一个问题，在管理中感到自己失
强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可 以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。 充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价 值最大化。
P12
时间管理能力
时间“四象限”法
把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行划分：
既紧急又重要
重要但不紧急 紧急但不重要 既不紧急也不重要
热气球上的人说：“因为你给我的答复很有技术性，但完全 没有用。“
P3
热气球的困境
路人听了以后就说：“先生，我也猜猜你的职业吧！你一定 是位经理。” 这次轮到热气球上的人惊讶了，他问道：“对呀！你怎么知 道？”
“因为你不知自己在哪儿，也不知自己应往哪方走。你希望 我帮你解决问题，但我的答案对你毫无用处，你现在的处境和 以前没有两样，但责任已归咎在我身上。”
角色定位能力
认清自我价值、清晰自己的职业定位
2、自己的各项知识(专业知识、管理知识、其它相关知 识)是否足够
专业知识是工作开展的基础，管理知识是管理员工必不可少 的利器
P11
时间管理能力
在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工 作是无限的，时间却是有限的。
时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再
三、换位思考，坦诚沟通（设身处地、注意语气方式） 四、主动关心，从心沟通（信任、理解）
P21
协调能力
对于一个优秀的管理者来说，协调就是一切。 --------艾柯卡
P22
协调能力
有名的《世界财富》杂志曾经对世界五百强的部分高层主管，如 美国通用电气、波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛
这样一些高层主管，对他们提了一个问题，在管理中感到自己失
强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可 以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。 充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价 值最大化。
P12
时间管理能力
时间“四象限”法
把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行划分：
既紧急又重要
重要但不紧急 紧急但不重要 既不紧急也不重要
热气球上的人说：“因为你给我的答复很有技术性，但完全 没有用。“
P3
热气球的困境
路人听了以后就说：“先生，我也猜猜你的职业吧！你一定 是位经理。” 这次轮到热气球上的人惊讶了，他问道：“对呀！你怎么知 道？”
“因为你不知自己在哪儿，也不知自己应往哪方走。你希望 我帮你解决问题，但我的答案对你毫无用处，你现在的处境和 以前没有两样，但责任已归咎在我身上。”
管理者的角色认知与定位ppt课件
▪ 管理者——
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
管理者的角色转换培训教材
有培养下属的义务与责任；
有培养下属的能力； 最易被忽视的角色；
企业最需缺的角色 ；
18
第18页，共110页。
６、权力和服务双重结合者
你如何解读“领导就是服务”？
组织根据你的职位赋予你一定的权力；
组织根据你的职位，要求你为组织、为上级和下属、为客户提供相应的服 务；
喜欢权力而不愿提供服务； 服务是第一位的——但现实中，很多人把使用权利放在首位； 二者统一；
47 第47页，共110页。
6、主动性 讨论：你对“主动性”是如何理解的？
（计划、预见、提前、准备、勤劳）
48
第48页，共110页。
五、管理者应该掌握的管理技能
49 第49页，共110页。
高层管理者应该具有的管理技能： 1、战略管理能力
金三峡万总经理为什么大抓“战略管理”？（吃过苦头、吃过甜头、有分公司、 绩效管理模式）
为什么管理者要具备管理能力？
战略规划与战略管理有什么区别？
你理解战略管理的基本意思吗？ 战略管理从哪里入手？ 企业战略管理方面常见的问题；
50
第50页，共110页。
2、组织管理能力
万总的困惑（如何加强组织控制、如何不影响组织效率） 组织设计一般作那些工作？
有那些常见的组织结构？依据是什么？
32
第32页，共110页。
四、管理者应该具有的素质
33 第33页，共110页。
高层管理者应该具有的基本素质
34 第34页，共110页。
1、什么是基本素质：
什么是基本素质？ 基本素质决定了你未来发展的潜力;
35
第35页，共110页。
2、影响力
你的影响力大概是几级？
36
第36页，共110页。
有培养下属的能力； 最易被忽视的角色；
企业最需缺的角色 ；
18
第18页，共110页。
６、权力和服务双重结合者
你如何解读“领导就是服务”？
组织根据你的职位赋予你一定的权力；
组织根据你的职位，要求你为组织、为上级和下属、为客户提供相应的服 务；
喜欢权力而不愿提供服务； 服务是第一位的——但现实中，很多人把使用权利放在首位； 二者统一；
47 第47页，共110页。
6、主动性 讨论：你对“主动性”是如何理解的？
（计划、预见、提前、准备、勤劳）
48
第48页，共110页。
五、管理者应该掌握的管理技能
49 第49页，共110页。
高层管理者应该具有的管理技能： 1、战略管理能力
金三峡万总经理为什么大抓“战略管理”？（吃过苦头、吃过甜头、有分公司、 绩效管理模式）
为什么管理者要具备管理能力？
战略规划与战略管理有什么区别？
你理解战略管理的基本意思吗？ 战略管理从哪里入手？ 企业战略管理方面常见的问题；
50
第50页，共110页。
2、组织管理能力
万总的困惑（如何加强组织控制、如何不影响组织效率） 组织设计一般作那些工作？
有那些常见的组织结构？依据是什么？
32
第32页，共110页。
四、管理者应该具有的素质
33 第33页，共110页。
高层管理者应该具有的基本素质
34 第34页，共110页。
1、什么是基本素质：
什么是基本素质？ 基本素质决定了你未来发展的潜力;
35
第35页，共110页。
2、影响力
你的影响力大概是几级？
36
第36页，共110页。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
置身事外 ➢ 需要反馈&鼓励
R3
（(R2)R2) 学习者
➢ 焦虑或兴奋 ➢ 有兴趣并积极回应 ➢ 在某些方面有一定的能力 ➢ 愿意听取他人意见 ➢ 投入，有热情 ➢ 在新领域尚欠缺经验
R2
（R4) 表现者
➢ 持续的高绩效表现 ➢ 自觉独立工作 ➢ 负责任并愿意工作 ➢ 主动向主管汇报进展 ➢ 报喜也报忧
4.
认识到外部的环境是真正的现实
5.
发挥下属、上司和自己所长
5
有效管理者的意识
成果 意识
组织的命运取决于 成果
成果源于有效决策 和管理者的有效性
一切成果都存在于 组织之外
6
有效管理者的意识
整体 意识
个体绩效服务于组织整 体目标
当贡献为别人所用时， 管理者的工作才算有效
突破“专长、技术、职 位和部门”界限
评
过去的结果和行为;
价
范 现在可能获得的待遇和处境;
围
未来需要达成的目标
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩效的决定因素
陈述性知识
关于事实和事情 的信息，包括任
务的要求、说 明、原则和目 标等信息。
程序性知识
应该做什么以及 如何做的知识结
合，包括认知 技能、身体 状况和人际关 系等方面的技
行为
管理人员和下属应当对员工的开 发计划达成共识，包括改进领域 和改进目标。
开发计划
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩效执行
18
员工
1. 承诺达成已经确定的目标 2. 寻求持续的绩效反馈和指导 3. 积极与上级进行坦诚而经常的交流 4. 收集和分享绩效信息 5. 为绩效审议做准备
影响 •
对结果高度重视
• 氛围冷漠
• 员工逃避
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理风格
提供：谁、什么、何时、何地、 如何做、为什么要做 解释决定，提供澄清的机会 双向沟通 由领导决定 通过提问确定下属能力 对细微的进步给予认可
影响 •
累，耗时
• 可能不够放松
发展
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩效 承诺 执行 反馈
指导
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩绩效效计计划划
确定完成的工作或必须取得的成 果，包括关键职责、具体目标和 绩效标准。
结果
对行为标准或完成工作的方式加 以界定，包括胜任能力——即对 于结果的达成至关重要的知识、 技能和能力。
1
管理者的的角色定位
人際角色
信息角色
決策角色
管理者的价值，不在于任劳任怨、服从领导或听命于上司，也不在于提供 各种知识、工具、观念和术语，更不在于职称或地位，而在于。。。
依靠自身的知识、才干和贡献意识，促使组织产生成果。
2
企业的绩效过程
企业 绩效
资源
知识、创意、 信息、见解、 智慧
知识 转化
他人的行动
授权式
告知式
关系行为
低
工作行为
高
影响 渴望 恐惧 信念
管管理理风风格格
鼓励，提供建议 积极聆听 让下属做决定 双向沟通, 参与 支持冒险 赞赏工作表现 奖励并建立信心
影响 • 可能忽视结果 • 表面和谐 • 乡村俱乐部
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理风格
提供细节 明确工作角色 主要单向沟通 由领导做决定 紧密监督，问责 按部就班 保持简单&具体
主管 1. 观察并记录 2. 及时更新目标、标准、关键职责和胜任能力 3. 反馈和指导 4. 提供资源 5. 强化有效行为和解决不良绩效
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩效评价和审议
绩效管理过程中的“阿ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ里斯之踵”?
• 对提供绩效反馈感到不舒适？ • 造成何种后果？
Yes or
No
R4
有能力 有意愿 并自信
R3
有能力 没意愿 或不安
R2
没能力 有意愿 或自信
R1
没能力 没意愿 或不安
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩效准备度提示
（R3) 留力者
➢ 具备业务技巧、知识和能力 熟练，但失去积极性
➢ 缺乏信心或意愿 ➢ 缺少相关信息和经验，
管理 有效性
整体意识 贡献意识 成果意识
整合
领域、过程、 环节
3
管理者的有效性
先回答这3个问题： • 知识本身是不是成果？ • 对管理者而言，最重要的人是谁？ • 组织的内部能否产生成果？
4
管理者的有效性 1.
做正确的事情，并把事情做正确
2.
3. 贡献绩效，把知识转化为成果
有效管理时间，懂得要事优先
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
R4 R1 (R1) （R1) 挣扎者
➢ 低水平绩效表现 ➢ 迷茫，不知所措 ➢ 对工作痛苦 ➢ 工作延误或无法完成 ➢ 质疑任务，想要逃避或推脱
责任
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理风格与绩效准备度
高High R4表现者
中Medium R3 留力者 R2 学习者
7
有效管理者的意识
贡献 意识
具备向上和横向的贡献 意识
注重现实价值贡献和长 期的价值承诺
培养明天需要的人才。
8
了解自己的管理风格
T____________ C____________ S____________ D____________
9
VIDEO：不同的老板
管理风格
高
支持式
辅导式
SC DT
能。
动机
选择是否付出努力
努力的程度 努力的连续性
绩效与决定性因素之间是乘法关系。
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
如何评定绩效准备度
员工目前的绩效表现是否在可接受的水平上并且稳定？
Yes
or
No
有信心，有承诺或有 动机的？
Yes
or
No
有信心，有承诺或有动 机的？
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理风格
授权/委派任务 描述全面情况和背景信息 由下属做决定 较少监督 关注行为 强调结果
影响 •
置身事外
• 被质疑逃避责任
• 放养
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
15
绩效管理
绩效管理 是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，
并且使这些绩效与组织的目标保持一致的持续过程。
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩效管理流程
新一轮 绩效管 理循环
更新& 修订
16
前提 条件
组织目标 岗位职责
过去 现在 未来
评价& 审议
绩效 计划
结果 行为
R3
（(R2)R2) 学习者
➢ 焦虑或兴奋 ➢ 有兴趣并积极回应 ➢ 在某些方面有一定的能力 ➢ 愿意听取他人意见 ➢ 投入，有热情 ➢ 在新领域尚欠缺经验
R2
（R4) 表现者
➢ 持续的高绩效表现 ➢ 自觉独立工作 ➢ 负责任并愿意工作 ➢ 主动向主管汇报进展 ➢ 报喜也报忧
4.
认识到外部的环境是真正的现实
5.
发挥下属、上司和自己所长
5
有效管理者的意识
成果 意识
组织的命运取决于 成果
成果源于有效决策 和管理者的有效性
一切成果都存在于 组织之外
6
有效管理者的意识
整体 意识
个体绩效服务于组织整 体目标
当贡献为别人所用时， 管理者的工作才算有效
突破“专长、技术、职 位和部门”界限
评
过去的结果和行为;
价
范 现在可能获得的待遇和处境;
围
未来需要达成的目标
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩效的决定因素
陈述性知识
关于事实和事情 的信息，包括任
务的要求、说 明、原则和目 标等信息。
程序性知识
应该做什么以及 如何做的知识结
合，包括认知 技能、身体 状况和人际关 系等方面的技
行为
管理人员和下属应当对员工的开 发计划达成共识，包括改进领域 和改进目标。
开发计划
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩效执行
18
员工
1. 承诺达成已经确定的目标 2. 寻求持续的绩效反馈和指导 3. 积极与上级进行坦诚而经常的交流 4. 收集和分享绩效信息 5. 为绩效审议做准备
影响 •
对结果高度重视
• 氛围冷漠
• 员工逃避
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理风格
提供：谁、什么、何时、何地、 如何做、为什么要做 解释决定，提供澄清的机会 双向沟通 由领导决定 通过提问确定下属能力 对细微的进步给予认可
影响 •
累，耗时
• 可能不够放松
发展
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩效 承诺 执行 反馈
指导
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩绩效效计计划划
确定完成的工作或必须取得的成 果，包括关键职责、具体目标和 绩效标准。
结果
对行为标准或完成工作的方式加 以界定，包括胜任能力——即对 于结果的达成至关重要的知识、 技能和能力。
1
管理者的的角色定位
人際角色
信息角色
決策角色
管理者的价值，不在于任劳任怨、服从领导或听命于上司，也不在于提供 各种知识、工具、观念和术语，更不在于职称或地位，而在于。。。
依靠自身的知识、才干和贡献意识，促使组织产生成果。
2
企业的绩效过程
企业 绩效
资源
知识、创意、 信息、见解、 智慧
知识 转化
他人的行动
授权式
告知式
关系行为
低
工作行为
高
影响 渴望 恐惧 信念
管管理理风风格格
鼓励，提供建议 积极聆听 让下属做决定 双向沟通, 参与 支持冒险 赞赏工作表现 奖励并建立信心
影响 • 可能忽视结果 • 表面和谐 • 乡村俱乐部
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理风格
提供细节 明确工作角色 主要单向沟通 由领导做决定 紧密监督，问责 按部就班 保持简单&具体
主管 1. 观察并记录 2. 及时更新目标、标准、关键职责和胜任能力 3. 反馈和指导 4. 提供资源 5. 强化有效行为和解决不良绩效
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩效评价和审议
绩效管理过程中的“阿ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ里斯之踵”?
• 对提供绩效反馈感到不舒适？ • 造成何种后果？
Yes or
No
R4
有能力 有意愿 并自信
R3
有能力 没意愿 或不安
R2
没能力 有意愿 或自信
R1
没能力 没意愿 或不安
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩效准备度提示
（R3) 留力者
➢ 具备业务技巧、知识和能力 熟练，但失去积极性
➢ 缺乏信心或意愿 ➢ 缺少相关信息和经验，
管理 有效性
整体意识 贡献意识 成果意识
整合
领域、过程、 环节
3
管理者的有效性
先回答这3个问题： • 知识本身是不是成果？ • 对管理者而言，最重要的人是谁？ • 组织的内部能否产生成果？
4
管理者的有效性 1.
做正确的事情，并把事情做正确
2.
3. 贡献绩效，把知识转化为成果
有效管理时间，懂得要事优先
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
R4 R1 (R1) （R1) 挣扎者
➢ 低水平绩效表现 ➢ 迷茫，不知所措 ➢ 对工作痛苦 ➢ 工作延误或无法完成 ➢ 质疑任务，想要逃避或推脱
责任
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理风格与绩效准备度
高High R4表现者
中Medium R3 留力者 R2 学习者
7
有效管理者的意识
贡献 意识
具备向上和横向的贡献 意识
注重现实价值贡献和长 期的价值承诺
培养明天需要的人才。
8
了解自己的管理风格
T____________ C____________ S____________ D____________
9
VIDEO：不同的老板
管理风格
高
支持式
辅导式
SC DT
能。
动机
选择是否付出努力
努力的程度 努力的连续性
绩效与决定性因素之间是乘法关系。
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
如何评定绩效准备度
员工目前的绩效表现是否在可接受的水平上并且稳定？
Yes
or
No
有信心，有承诺或有 动机的？
Yes
or
No
有信心，有承诺或有动 机的？
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理风格
授权/委派任务 描述全面情况和背景信息 由下属做决定 较少监督 关注行为 强调结果
影响 •
置身事外
• 被质疑逃避责任
• 放养
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
15
绩效管理
绩效管理 是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，
并且使这些绩效与组织的目标保持一致的持续过程。
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
管理者的角色定位培训课件(PPT41页)
绩效管理流程
新一轮 绩效管 理循环
更新& 修订
16
前提 条件
组织目标 岗位职责
过去 现在 未来
评价& 审议
绩效 计划
结果 行为