战略聚焦组织
目标聚焦战略主要内容
目标聚焦战略主要内容
目标聚焦战略是企业在制定经营战略时经常采用的一种策略，其主要内容是将企业的资源和精力集中在最重要的目标上，以实现最大的效益。
在实施目标聚焦战略时，企业需要明确自己的核心竞争力和最重要的目标。
在这个基础上，企业可以将资源、人力、资金等有限的资源集中在最重要的目标上，以实现卓越的业绩。
目标聚焦战略的好处是明显的。
它可以帮助企业抓住最重要的机会，避免分散精力和资源。
这样，企业可以更好地发挥自己的优势，实现经营目标。
同时，目标聚焦战略还可以提高企业的效率，降低成本，改善企业的资源利用效率。
当然，目标聚焦战略也存在一定的风险。
一旦企业的最重要目标受到威胁或者发生变化，企业的战略就会受到影响。
因此，企业应该时刻关注市场变化和竞争环境，及时调整战略，以确保最终实现目标。
总之，目标聚焦战略是企业制定经营战略时常用的一种策略。
它可以帮助企业抓住最重要的机会，提高效率，降低成本，实现经营目标。
当然，企业也需要时刻关注市场变化和竞争环境，及时调整战略，以确保最终实现目标。
聚焦战略名词解释
聚焦战略名词解释
聚焦战略是一种企业战略，是指企业专注于某个细分领域，通过深入了解客户需求并提供定制化的产品或服务来获取更多的市场份额和利润。
在聚焦战略中，企业会选择一个特定的市场或顾客群体作为目标，并集中精力为这个市场或顾客群体提供更好的产品和服务。
这种战略的优点在于，通过专注于一个特定的市场或顾客群体，企业可以更好地了解客户需求，提高产品和服务的质量，同时也可以降低成本，提高效率。
此外，通过聚焦战略，企业可以建立品牌形象和口碑，增强顾客忠诚度和品牌认知度，从而更好地占领市场。
聚焦战略适用于多种行业和情境，例如，在制造业中，企业可以选择专注于某个特定的产品或某个特定的顾客群体，提供更好的产品和服务，从而获得更高的市场份额和利润。
在服务业中，企业可以选择专注于某个特定的服务领域，如医疗、金融等，提供更好的服务，从而吸引更多的顾客。
需要注意的是，聚焦战略也存在一定的风险和挑战。
首先，企业需要选择一个合适的市场或顾客群体作为目标，这需要企业对市场和顾客有深入的了解和洞察。
其次，企业需要在激烈的市场竞争中提供更好的产品和服务，这需要企业不断提高自身的技术、管理和创新能力。
最后，企业需要避免过度依赖某个市场或顾客群体，以免在市场变化或顾客需求变化时受到过大冲击。
战略执行聚焦战略管理体系
战略执行聚焦战略管理体系战略执行聚焦战略管理体系战略执行是指将公司的战略目标转化为具体行动计划，并通过有效的管理和控制，实现战略目标的过程。
是战略管理的最后一步，也是最为重要的一步。
然而，很多公司在战略执行的过程中都会遇到各种挑战和困难。
为了解决这些问题，提高战略执行的效率和成功率，许多公司开始借鉴战略执行聚焦战略管理体系。
战略执行聚焦战略管理体系是一种将战略目标、行动计划和绩效管理有机结合起来的管理方法。
它通过建立清晰的目标体系，明确任务和责任，实施有效的执行计划，实时监测和调整，推动战略的有效执行。
首先，战略执行聚焦战略管理体系强调建立明确的目标体系。
只有明确的目标才能指导员工的行动和判断，使其在执行过程中更加有针对性和高效率。
目标体系应该贯穿于整个组织的各个层级和各个部门，确保各个层级和部门的目标与公司整体战略目标保持一致。
其次，战略执行聚焦战略管理体系强调明确任务和责任。
每个员工应该清楚自己的任务和责任范围，明确自己在战略执行中的角色和职责。
领导层应该明确分配任务，并建立有效的任务分解和协作机制，确保每个人都能清楚地知道自己应该做什么，以及如何与他人协作，以实现战略目标。
第三，战略执行聚焦战略管理体系强调实施有效的执行计划。
执行计划应该包括具体的行动步骤、时间表和资源调配。
在制定执行计划的过程中，应该充分考虑到各种因素，包括市场环境、竞争对手、内部资源等，并对可能出现的风险和阻碍做出预测和应对策略，以确保计划的可行性和有效性。
第四，战略执行聚焦战略管理体系强调实时监测和调整。
战略执行不是一成不变的过程，而是需要不断监测和调整的过程。
在执行过程中，应该建立有效的绩效评估体系，及时收集和分析数据，对执行过程中的问题和不足进行及时的纠正和调整。
同时，领导层应该保持开放的心态，接受并主动寻求员工和外界的反馈意见，以不断优化和改进执行计划。
最后，战略执行聚焦战略管理体系强调员工参与和激励。
员工是战略执行的主体，他们的积极参与和全力以赴对于战略执行的成功至关重要。
战略定位与组织管理的融合
战略定位与组织管理的融合组织管理与战略定位是企业管理中不可或缺的两个方面。
战略定位是指企业对自身未来目标的明确规划和确定，从而为组织管理提供方向和决策的依据。
组织管理是指企业内部各项管理活动的组织与实施，包括人力资源管理、生产管理、财务管理等多个方面。
在当今快速变化的市场环境下，企业如何将战略定位与组织管理融合，以适应外部环境和内部需求，成为了企业管理中的重要问题。
一、战略定位的重要性战略定位是企业长远发展的关键，一个明确的战略定位能够为企业提供未来发展方向和决策支持，帮助企业提高市场竞争力。
企业要制定清晰的战略定位，需要从多个方面进行考虑，包括市场环境、资源配置、内部实力等。
在考虑企业未来发展的目标和方向时，还需要研究竞争对手的策略并加以应对。
战略定位可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势，为企业提供战略合理性和执行的指引。
企业要在市场竞争中获胜，需要具备一定的竞争优势，如产品价格、技术创新、服务质量等方面的优势。
而企业要获取这些优势，需要进行有效的资源整合和组织管理。
二、组织管理的关键性组织管理是企业管理中的关键，它是管理者根据企业战略目标和市场环境，对企业资源进行有效分配和组织的过程。
在现代企业管理中，组织管理同时具备管理和执行的特点，既要确定目标，又要实现目标。
组织管理的实践包括人力资源管理、生产管理、财务管理等多个方面。
在组织管理中，人力资源是最为关键的因素。
一个有能力的专业团队能够帮助企业实现目标，提高效率，并在市场竞争中获取优势。
三、战略定位与组织管理的融合战略定位和组织管理是企业管理中不可分割的两个方面。
一个成功的战略定位需要以组织管理为支撑，而一个成功的组织管理需要以战略定位为基础。
如何实现战略定位与组织管理的融合，是目前企业管理中的重要问题。
1. 战略定位与人力资源管理的融合人力资源是企业最重要的资源之一，在企业管理中占据至关重要的地位。
要实现战略定位与人力资源管理的融合，需要在战略规划中明确人力资源管理的策略，并通过人力资源管理的实践，将战略定位贯彻到实际操作中。
组织战略和战略规划
组织战略和战略规划一、组织战略的定义和重要性组织战略是企业决策层制定的长期目标和计划，以指导公司内部各项业务活动的决策和行动。
它有助于企业在激烈的市场竞争环境中寻求优势、规避风险，从而提供一种有效的解决方案来应对不断变化的商业环境。
成功的组织战略的实现需要充分了解当前的市场环境以及正确的战略规划。
虽然制定和执行组织战略可能需要消耗大量资源和时间，但它能够改善企业长期效益、提高企业在市场上的竞争优势。
二、战略规划的定义和重要性战略规划是制定定量和定性业务目标以及寻找获得这些目标的途径的过程。
它是企业成功实施组织战略的关键组成部分之一。
战略规划可以帮助企业识别和了解其目标市场、客户和竞争对手，进而制定相应的战略。
战略规划的实现还需要考虑企业的资源和能力以及环境因素等挑战，在此基础上，寻找适合企业自身需求的业务模式和营销策略，并规划实施的步骤和时间表。
三、组织战略制定的原则组织战略制定的原则如下：1.坚持市场导向：企业应始终关注市场、客户和竞争对手的动态，及时调整自己的战略和业务计划。
2.明确目标和重点：企业应选择具有市场前景和发展潜力的目标，同时聚焦核心业务，避免过度扩张或多元化发展带来的风险。
3.整合资源和能力：企业应有效地整合和调配资源和能力，以支持战略的实施，并尽可能地提高企业自身的核心竞争力。
4.注重创新和变革：企业应时刻关注发展趋势和前瞻性技术，不断推进创新和变革，以保持竞争力。
5.注重成本控制：企业在制定战略时，必须注重成本控制，并将其纳入考虑范围。
同时也要注意将成本控制和绩效管理贯穿整个组织战略的执行过程。
四、战略规划的步骤战略规划的步骤如下：1.明确公司愿景和核心价值观：公司应明确自身的愿景和使命，并与核心价值观相结合。
2.分析内外部环境：公司应将自身和市场、竞争对手、客户等外部环境因素进行对比分析，从而得出自身存在的机会、威胁、优势和劣势。
3.设定目标和策略：公司应通过制定定量和定性业务目标，确定实现目标所需要采取的策略和措施。
组织战略对组织发展的意义
组织战略对组织发展的意义组织战略是指组织在特定背景下为实现其长期目标而制定的行动计划和方法。
组织战略的制定和实施对于组织的发展具有重要的意义。
组织战略能够引导组织的方向和目标。
在不断变化的市场环境中，组织需要根据内外部的变化来调整自身的战略定位，以适应市场需求和竞争态势。
通过制定明确的组织战略，组织能够明确自己的发展方向和目标，避免盲目行动和资源浪费。
组织战略能够提高组织的竞争力。
在激烈的市场竞争中，组织必须拥有独特的竞争优势才能在市场中脱颖而出。
通过制定差异化的组织战略，组织能够在产品、服务、技术等方面形成独特的优势，从而增强自身的竞争力。
同时，组织战略还可以帮助组织把握市场机会，迅速适应市场变化，提前预判竞争对手的动向，从而获取竞争的先机。
组织战略能够促进组织的创新与发展。
创新是组织长期发展的重要驱动力。
通过制定创新导向的组织战略，组织能够鼓励员工提出新的想法和创新方案，推动组织内部的创新活动，提升组织的创新能力。
同时，组织战略还可以为组织提供创新的方向和重点，避免资源的分散和浪费，推动创新成果的转化和应用。
组织战略还能够提升组织的管理效能。
组织战略的制定和实施需要对组织内外部环境进行全面的分析和评估，涉及到组织的各个层面和方面。
通过对组织的全面认知和理解，组织能够更好地调配资源，合理安排工作，提高管理效能。
同时，组织战略还能够为组织的决策提供指导，减少决策的盲点和风险，提高决策的准确性和效率。
组织战略能够增强组织的凝聚力和共识。
组织战略是组织的共同目标和行动计划，是组织成员共同努力的基础和动力。
通过制定和实施组织战略，组织能够凝聚内部的力量和资源，形成共同的价值观和行为准则，提升组织的凝聚力和协同效能。
同时，组织战略还能够为组织成员提供明确的发展路径和机会，增强他们的归属感和认同感。
组织战略对组织的发展具有重要的意义。
它能够引导组织的方向和目标，提高组织的竞争力，促进组织的创新与发展，提升组织的管理效能，增强组织的凝聚力和共识。
聚焦战略
聚焦战略（focus strategy）：集中企业的资源和优势于某一个细分市场，为消费者提供优质的产品和服务，从而战胜竞争对手，获得成功。
沃尔玛的聚焦战略美国本土的聚焦战略：战略思路：农村包围城市SWOT分析：优势：乡村市场不是竞争对手的聚焦重点，甚至被忽略，竞争压力相对较小，而且进入这样的市场可以抢占先机；乡村居民的消费能力在不断提升，有足够的购买力，是一个非常有潜力的市场。
劣势：乡村市场是一个新的市场，具体的市场潜力有多大无从预知，而且没有经验可借鉴完全是一个陌生的领域，投资这样的一个市场风险非常大。
有风险才有更大的回报，沃尔玛迅速实施了自己的聚焦战略，并很快获得了成功。
乡村的生活条件和基础设施都不够完善，沃尔玛的出现，甚至吸引了来自周围几十甚至几百公里的居民前来购买商品。
沃尔玛凭借自己独特的聚焦战略，占领了整个乡村市场，为自己带来了生存和发展的机会，不断的强大了自己的实力，再以星火燎原之势，在悄无声息中占领了全国市场。
全球的聚焦战略：战略思路：根据不同国家的环境，制定不同的聚焦战略SWOT分析：优势：与多家供应商保持了良好的合作关系，并取得了最低的采购成本，具有高效的供货渠道；有丰富的日常运作、经营和管理方面的经验，可以为海外分店提供帮助和指导。
劣势：在国外市场有更多实力强大的竞争对手（如法国家乐福）；国家之间不同的文化背景、生活习惯和经济状况，沃尔玛面临的竞争和挑战将更加激烈。
具体的聚焦战略：南美：居民生活水平较低，消费能力有限，沃尔玛选择与当地最大的零售企业对等投资合作，一方面降低了自己的运营风险，另一方面又可以依靠合作方的经验来应对动荡多变的南美环境；日本、加拿大等：这样的发达国家，市场相对成熟，沃尔玛采取收购一些经验不善或规模较小的企业来不断扩大自己的实力，这样可以降低自己的成本，也可以快速的融入当地市场，通过这样的收购重组，沃尔玛可以与当地实力强大的竞争对手较劲；中国：由于中国特殊的地理环境、文化背景和消费习惯，沃尔玛之前的那套适用在西方的经营模式和管理理念在中国行不通，这也是为什么至今沃尔玛在中国960万平方公里的土地上只有40多家分店的原因，由于分店数量少，沃尔玛配送中心的规模效应无法体现出来，这也使得沃尔玛的核心竞争力在中国得不到体现。
战略与组织关系
一、理论介绍地位：战略是决定组织发展方向的重要指导思想，是由组织高层所决定的组织较长时间的发展方向。
每个组织都要有自己的发展方向，不然组织就会像无头苍蝇一样没有目标。
详细来讲，每个企业都有战略，有战略意识的公司会把战略系统化、书面化，并尽量让公司的员工了解它，理解它并共同实现它。
有了战略后，为什么有的公司有超前的理念，诱人的商业模式和很好的计划，但是始终干不起来，艰难求生。
说得多，想得好，但就是没有行动。
而有的企业，一旦有了战略后，并有详细周密的计划，最后能按起初的设想运作。
其中最根本原因在于，前者有了战略没有组织，而后者根据战略的需要建立了与之配套的组织。
实施方略：组织是一个由不同层次、不同能力结构的人组成的队伍。
这个队伍有明确的分工，各人有相应的职责，并有相关的约束和激励机制，以保证这个队伍能有效、及时完成一定的工作目标。
根据战略的需要搭建相应的组织，这需要根据所要完成的工作任务，梳理和制定工作的流程，根据流程的需要，来决定该组织的职责、权限、资源的投入，从而决定组织的层级关系和人数的配置。
组织中最活跃的因素是人，而企业具有现代管理理念和具有管理能力的干部比较缺乏，内部提拔很勉强，外部招聘能找到合适的难度也不小，所以搭建一个组织不是一挥而就的，需要一个过程，需要因企业而异。
所以组织反过来会制约企业战略，当组织还不具备实现战略的时候，公司应该先考虑人在哪里，必须把组织看成是战略的一部分，按照公司战略计划来执行。
当组织确实因人才的因素搭建不起来的时候，就可能对战略计划做适当的调整，否则匆忙上阵有可能得不偿失。
二、涉及问题理解和处理战略和组织关系的时候，归纳起来应该注意以下几点：1、战略决定组织，组织反过来会影响战略的执行；2、在制定发展战略的时候，应该把组织当成战略的一部分来考虑；3、组织的搭建应该是人力资源部门与项目有关的直线部门共同来完成，而不只是人力资源部门的事情；4、在搭建组织过程中，领导应该扮演指导与支持的角色，而不是直接的参与者和执行者，或者高高在上的监督者；5、组织因为人才问题而无法及时组建时，公司应该根据实际情况调整人才的引进策略和选拔的方式，必要时对战略本身作适当的调整；三、总述一、企业战略与组织关系企业组织结构与战略的均衡：企业组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
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战略聚焦组织Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】战略聚焦组织[]什么是战略聚焦组织战略聚焦型组织（或战略中心组织）是将组织联盟与组织自身的资源聚焦于的组织。
通过将各种资源聚焦于组织战略去实现组织的使命与愿景。
[]战略聚焦型组织的基本原则1、将组织战略释解为组织运营及日常作业2、调整与机制适应组织战略。
的主要目的是实现。
3、将组织战略成为每个人每天的实际工作这个过程不是自上而下的指挥（direction），而是自上而下的(communication)。
可以用的方法向整个、培训和宣贯组织战略。
4、使组织战略成为持续性地流程。
这个流程是双环的，借助于开放的报告系统将组织战略与预算流程联系起来，实现组织与的衔接。
5、通过高级执行层的领导动员变革。
建立。
[]建立聚焦战略型组织（）1999年的经理人管理实践调查表明：参加调查的公司中，有55%的美国公司和45%的欧洲公司使用（BSC）。
平衡计分卡的成功意味着什么措施反映管理：一种新的管理工具的出现往往受到管理中基本趋势的驱使。
确切地说，我们认为向的转变使战略重新变得重要，从而使平衡计分卡的使用成为必然。
但是在信息时代竞争，仅有前景和战略是不够的。
近期的一篇封面文章在讨论成败的原因时，强烈谴责认为制订正确的战略就能让公司在竞争中稳操胜券的错误观念。
其实，我们估计，70%的情况下，真正的问题不是战略不正确，而是执行不力。
执行战略为何如此困难战略专家将战略的基础描述为一个组织选择胜过别人的“活动”。
如果战略的基础如波特认为的，是“成百上千个活动的选择和执行”，那么战略不仅仅是一个组织的几个高管人员的事，它必须被每个人所理解和执行，整个组织应该团结在战略周围。
体系的设计是为了创造组织的团结。
这里隐藏着一个使不力的主要原因：大多数是围绕年度预算和运行计划设计的，它们鼓励的是短期的、增长性和战术性的行为。
这当然是管理的一个必要部分，但还远远不够。
你不能用管理战术的体系来管理战略。
我们认为正是这种需要——对公司战略性管理的需要促成了平衡计分卡的广泛使用。
：执行战略的新途径1992年的一篇文章中，介绍了平衡计分卡的简单理念：那就是一个组织的战略必须转化为能被理解和实施的条款。
一个对战略描述精确的平衡计分卡可以成为管理体系的组织性框架。
早期采用平衡计分卡的组织迄今都取得了令人印象深刻的结果。
请参见附文中的案例。
这四个例子说明了平衡计分卡的能量。
这些执行团队能够成功地执行他们的战略就已经够了不起了，他们取得成绩的速度又显示了每个组织所拥有的潜力。
这些组织本来就具备取得成功的能力。
人们往往拥有执行战略的技能和知识，但是缺乏中心、行动的一致性和对组织方向、目标的理解，平衡计分卡扫除了这些障碍。
成功运用平衡计分卡的公司均聚焦于战略，对管理体系的每个部分进行了再创造，创造了以战略为中心的绩效管理计划。
这是背离传统绩效管理计划的一个重要开端。
传统的绩效管理计划，要么与预算之类的财务框架，要么与整体质量之类的非财务框架紧密联系。
从这些例子中，我们开始看到一个适应需要的新的管理程序的标准。
我们称这个程序为战略性公司管理，称这种组织为聚焦战略的组织。
在持续的研究中，我们观察到了正在形成中的能让组织围绕战略更好运行的一套原则。
原则一：建立发起变革的执行领导团队一个成功的平衡计分卡计划始于这样一种认识，即它不是一个“测评”计划，而是一个“变革”计划。
成功的唯一重要条件，是执行团队的积极投入。
战略需要变革组织的每个部分，如果占据高位者不是这一过程积极的领导者,变革将不会发生，机遇将被浪费。
在《引领变革》一书中，描绘了变革为何必须自上而下开始，由领导者分别实施三项行动。
成功的平衡计分卡计划的领导者分明遵循了这一模式。
1、树立紧迫感在变革发生以前，组织必须理解，为什么巨大的变革是必要的。
这里的几个案例中，几家公司均经历了困难和挑战。
尽管变革的需要对高层管理者来说是显而易见的，对于组织的其他人员来说却并不总是如此。
人们对原有组织的一贯运行方式感觉舒适。
但是，如果他们要想从新的战略中创造利益，他们必须接受和认识到，变革是必要和势在必行的。
2、创建领导团队领导团队的活力决定平衡计分卡的成败。
成功实施平衡计分卡的公司领导者认识到，他们当前的功能型专家队伍必须转化为一个聚焦战略的、多功能的相互协调型团队。
执行团队的成员倾向于从他们个人的功能角度出发看待管理问题，往往极少注意到其他部门的功能及如何运转。
每个早期平衡计分卡的使用者均在传统的执行团队中加入了战略问题的专家型经理人。
和的新战略都建立在对客户的细分上。
两家公司都在原来包括职能和事业部负责人的领导团队中加入了营销经理。
这对打破高管层团队协作的惯有障碍起到了关键作用。
3、制定发展远景和战略对每个成功的公司而言，制定公认的远景目标和战略是构建执行领导团队的一个有效途径。
平衡计分卡的框架为团队协作,建立一个新的远景目标和战略提供了结构性途径。
当战略的每一要素都被转化为计分卡的形式，公司内部就会产生巨大的互动。
在美孚石油公司，围绕（）、（制造）、（财务）和（运输、管道）等的战略问题成为整个执行团队的共同问题。
以往，以上每个问题都被分别当作某个职能经理的势力范围。
原则二：将战略转化为可操作的条款将战略放在管理体系的中心，意味着战略是可以被描述、被理解和被执行的。
遗憾的是，没有关于战略的标准。
如果我们围绕战略来构建管理体系，我们需要一个可靠和一贯的原则来描述战略。
平衡计分卡为成功的组织提供这一原则。
除了建立计分卡外，这一过程帮助执行团队更好地理解和解释他们的战略。
该设计的基础是一个详细说明战略“体系结构” 的。
该表从股东的财务视角（或从合适的非营利性的关键要素）开始，描述了与成功有关的长期指标（如投资回报、等）,把它们分为长期（增长）和短期（生产力）要素。
价值目标用于描述客户的需求，不同的价值目标和不同的源于不同的战略。
总的来说，实践中有三种价值目标（价格、关系和创新）。
内部视角的设计将内部商业程序与客户价值目标联系起来。
组织的价值链可以被分为三到四个通用的程序（产品创新、客户管理、运营/物流、监管/社会）。
最后，学习和发展的视角详细说明了支持独特的客户价值目标和内部程序所需的能力、技术、潮流和战略管理程序。
一旦确定下来，并得到执行领导团队的通过，设计计分卡的措施和目标就成为易于操作的过程。
基于我们的经验，我们为不同的行业、过程和战略类别制定了一系列的模板，作为平衡计分卡设计过程的起点。
这是揭开战略神秘面纱的重要步骤，并保证使组织聚焦的平衡计分卡确实能够描述战略。
原则三：围绕战略联系和整合组织平衡计分卡是描述一个事业部战略的有力工具。
然而，复杂的组织由许多事业部构成。
按理说，每个单位都应该有不同的平衡计分卡来描述和管理它的战略。
基于对后会产生更大的协同优势的认识，事业部往往会合并成更大的组织。
其假设是，如果各事业部能够协调工作，结果会创造比各部分独立作战更大的价值。
平衡计分卡能够也应该用于详细说明可以整合各自独立、但又相互联系的各组织绩效的战略联系。
公司计分卡应该提供能够详细说明所有事业部都接受的共同目标和主题的高层次模板。
例如，可以是在各事业部之间更公开地共享客户。
类似“交互销售”等目标可能会出现在公司计分卡上，每个事业部在自己的战略中应反映这些目标。
没有公司的促进，这些联合活动往往无法进行。
只有明确了事业部之间的相关性，才能积极地管理它们。
成功的平衡计分卡使用者往往会创造一个程序，让每个事业部、支持部门和外部合作伙伴都有一个平衡计分卡。
事业部和支持部门恰如其分地把对方分别当成“客户”或“供应商”。
各部门间的联系由此建立。
原则四：让战略成为每个人的工作据估计，国家所有工作中有约50%为知识性工作。
劳动力的知识代表了我们刚刚开始有效使用的一种资产。
在此结构中，和决策不能仅仅局限于和高级经理人。
每天都在做战略性的选择。
成功的平衡计分卡使用者采取措施保证组织中的每个人理解战略，与之保持一致，并有能力执行它。
传统的人力资源体系和程序在促成这一转变中起到了主要作用。
要使战略成为每个人工作中的一个有意义的部分，需要：● 通过沟通和教育来创造认知。
执行战略的先决条件在于使所有员工理解战略。
建立一贯和持续的沟通计划是组织保持一致性的基础。
转变每个人对战略的理解，不是某种方法就足够的，必须在所有的沟通媒体上作解释，并由执行官的个人行为来强化。
● 个人与组织的一致性。
所有平衡计分卡的成功运用者都通过建立员工个人目标的程序将个人与战略相统一，有的甚至创造了个人计分卡。
为个人设立目标当然不是什么新鲜事，（MBO）已经存在了几十年。
但是目标管理与通过平衡计分卡所达到的一致性大不相同。
目标管理体系中的目标建立在个人所属的组织部门的结构之内，强化面窄，功能停留在思考层面。
在平衡计分卡框架内建立的个人目标是多功能的、长远的和战略性的。
● 激励性奖酬。
成功的平衡计分卡实施者很快就将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起。
把酬金和计分卡联系起来是为了释放巨大的能量。
大多数成功的平衡计分卡使用者最终总结说，为了根据战略和计分卡中说明的要求调节行为，变革必须通过激励性奖酬来强化。
当平衡计分卡与激励性奖酬挂钩，人们对战略细节的关注水平就有了明显提高。
原则五：战略与预算挂钩为什么预算与战略保持一致如此困难因为大多数战略性提案无法对财务结果产生直接影响。
相反，它们往往产生第二或第三波的影响。
例如，一项传授影响客户信心技巧的培训，反过来会扩大客户关系。
这样的连锁反应最终会导致盈利。
除非这个因果关系的“假设”被清晰、详细地描述出来，得到大家的信服，而这是大多数预算主任都不会做的事。
一个是“一连串”的活动，而不是一个简单的线性项目。
有鉴于此，大多数组织都应该重新定义他们的计划和预算程序，以反映这些结构性特点。
有一家组织成功地运用平衡计分卡的结构解决了这些局限性问题。
战略被分解为一系列的主题，采购与资源配备和分销是其中之一。
每个主题下都建立了计分卡和联系表。
三至五年的延伸目标被提出来，完成这些目标的行动连同成本也被明确。
这是预算的初步投入。
这种方法有以下几个好处：1）这种因果关系的模式说明了战略性投资的间接性特点；2）战略性投资计划提供了一个独立自足的商业案例，明确了一套完整的倡议、投资和预期结果；3）战略性主题和相关的为定义责任、跟踪结果提供了框架。
对战略性主题和行动的管理为在长期战略和之间建立联系提供了媒介。
原则六：让战略成为连续性的过程战略是一个关于构建未来的假设。
这种假设应该不断地被测试，从而可以根据需要调整路线。
成功的平衡计分卡运用者使用这个工具，针对计分卡的财务和非财务措施的短期目标调整组织表现。