第二章招聘的影响因素分析
人力资源三级第二章人员招聘与配置重点
第二章人员招聘与配置第一单元招聘渠道的选择和人员招募的选择一、招聘渠道：分内部招募和外部招募二、选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求.2、分析潜在应聘人员的特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法。
三、参加招聘会的主要程序1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传共作6、招聘会后的工作四、内部招聘的主要方法1、推荐法：可用于内部招聘也可以用于外部招聘.由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核.2、布告法：确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上，尽可能使全体员工都获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。
经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。
3、档案法：从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资格但由于种种原因没有申请的员工.五、外部招聘的主要方法（一)发布广告：信息传播范围广，速度快,应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。
发布广告的两个关键问题：1、广告媒体如何选择2、广告内容如何设计(二）借助中介:1、人才交流中心：针对性强、费用低廉。
对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想.2、招聘洽谈会：节省了单位和应聘者的时间，可以了解当地的人力资源素质和走向，了解同行业人力资源政策和需求情况，单位的选择余地大，但是难以招到高级人才。
3、猎头公司：推荐人才素质高，收费昂贵：所推荐人年薪的25％—-—-35%（三）校员招聘（上门招聘）:由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员。
一般招聘专业化初级水平人员，主要形式:招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐。
（四）网络招聘(优点)1、成本较低，方便快捷；选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制.3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化规范化。
第二章 招聘影响因素
第一节 影响招聘的外部因素 第二节 影响招聘的内部因素 第三节 影响招聘的个人因素
[案例透视]
随着对各种计算机化应用软件的需求急剧膨 胀，许多公司都发现自己越来越受到计算机编程 人员短缺的制约。事实上，编程人员的稀缺已经 成为一些高科技公司继续扩张的一个最大威胁。
遇到这一问题的还不仅仅是高科技公司，大量的
申请池的状况对招聘的影响
申请池的状况包括应聘者的数量、质量和个 人特征。 从应聘者的角度看，影响招聘的主要因素：
求职者的求职强度 应聘者个人的职业生涯设计 （“职业锚”） 应聘者的择业动机和个性偏好
应聘者的求职强度
德鲁克把寻找工作的人分为三类：
最大限度利用机会者：尽量多地获得不同的企业提供的
三、传统文化及风俗习惯
社会文化环境会影响人们的择业观，从而影响其
职业选择——例如：我国“高级技工的紧缺”；
四、技术进步
技术进步对就业者的基本素质提出了新的、 更高的要求（对招聘质量的影响）；
—改变了对职位的技能要求，对应聘者的素质即任 职资格条件提出更高的要求。
技术进步对企业人力资源招聘数量的影响；
一、国家的政策、法规
约束雇主招聘和录用行为的重要因素，从客
观上界定了企业招聘的选择对象和限制条件。
一、国家的政策、法规
相关法律、法规：
19951月1日开始实施的《中华人民共和国劳动法》，是我 国劳动立法史上的里程碑。 2008年1月1日开始实施《中华人民共和国劳动合同法》。
《人才市场管理规定》《女职工禁忌劳动范围的规定》
第二章 招聘与配置
第一单元 吸引策略
学习目标 工作程序和方法 招聘实施的主要步骤:招募,选择,录用 相关知识:单位吸引人的特点 注意事项
相关知识:单位吸引人的特点 相关知识:
高工资和福利 良好的组织形象 单位和职位的稳定性和安全感 工作本身的成就感 更大的责任和权利 工作和生活的平衡 其他
第二单元 面试的完善
学习目标 工作程序和方法 一,结构完整的面试步骤 招聘指南 提前准备面试题目 完整的评估方式 培训面试官 二,结构完整的面试方式 三,面试后的工作
(一)综合面试结果 1,综合评价 2,面试结论 (二)面试结果的反馈 1,了解双方更具体的要求 2,关于合同的协定 3,对未被录用者的信息反馈 (三)面试结果的存档
第三单元 中高级管理人员招聘技术
学习目标 工作程序和方法 评价中心技术的步骤 1,评价人员组织培训 2,岗位规范和能力标准准备 3,评价方法选择 4,评价维度和标准确定 5,实施评价中心技术 6,评价中心给出结论 相关知识 注意事项
无领导小组讨论
考评主动性,宣传鼓励与说服力,口头沟通能 力,企业管理能力等等
角色扮演
考评角色把握能力,人际关系技能等等
案例分析 模拟面谈
注意事项
准确界定测评纬度和标准 选择责任感强,能力水平高,有一定管理 经验的人担任评委 考虑成本
第三节 对招聘部门的评价
学习目标 工作程序和方法 一,招聘评价的标准
高级人力资源管理师 工作要求
主讲人:李剑波
第二章 招聘与配置
第一节 招聘准备 第二节 招聘实施 第三节 对招聘部门的评价
第一节 招聘准备
第一单元 招聘环境分析与制度修改 第二单元 招聘规划
第一单元 招聘环境分析与制度修改
学习目标 工作程序和方法 一,招聘环境分析 (一)招聘外部环境分析 (二)招聘内部环境分析 二,招聘制度的内容与制订 (一)招聘制度的内容 (二)招聘制度的制订
招聘管理
第一章招聘管理概述第一节招聘的基本概念1、招聘，就是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
P4 2、通常，招聘任务的提出有如下几种原因：P4一是新组建一个企业或部门；二是企业或部门业务的扩大，人手不够；三是员工队伍结构调整，需引进所需人员；四是因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员；五是根据企业发展战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培养或储备一批人才。
3、招聘的目的有吸引人才、储备人才、补充人才、调节人才p54、补充人才，招聘到新的员工可谓是给组织补充了新鲜的血液和氧气，因此，招聘工作的另一个重要目的就是补充人才，为组织输氧。
5、调节人才。
招聘工作同时也是对组织和员工双方的调节。
从组织角度看，有利于组织永葆活力。
从个人角度看，成功的招聘可以使组织外的劳动力更多地了解组织，使组织内部的员工根据自己的能力、兴趣与发展目标来决定自己是否参加组织，与组织共同发展。
6、招聘管理具体过程由招募、甄选、录用、评估四个阶段组成的。
P6第二节招聘管理的基本概念1、招聘管理就是对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，进行系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。
P62、招聘管理的具体过程由招募、甄选、录用、评估四个阶段组成。
P63、招募主要包括招聘计划的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。
P64、甄选是从职位申请者中选出组织需要的最合适的人员的过程。
P65、录用阶段主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等内容。
P66、评估的内容包括：招聘结果的成效评估，如成本与效益评估、录用员工数量与质量评估；招聘方法的成效评估，如对所采用的选拔方法的信度与效度加以评估。
P77、在人力资源管理中，招聘管理的作用主要表现在以下几个方面：P8一是有效地招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率。
第二章招聘影响因素
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一、技术或功能型职业锚 二、管理型职业锚 三、创造型职业锚 四、自主与独立型职业锚 五、安全型职业锚
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六种类型之间的关系
实际型 研究型
传统型
艺术型
企业型
社会型
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天洪公司是一家发展中的公司，它创立１５年，拥有10多家连锁店．在过去的几年中，从 公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有50％的人员不符合岗位的要求，工作绩效明 显低于公司内部提拔起来的人员．在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有 9人 不是自动离职就是被解雇． 从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了 一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更 换的原因，并试图得出一个全面的解决方案． 首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所，或 者在报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的．人员挑选的工具包括一份申请表，三份测 试(一份智力测试和两份性格测试)，有限的个人资历检查以及必要的面试． 行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看上去挺 不错，他们说起话来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出 来了． 董事长则认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才．“从表面上 看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为， 有所创新”． 人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分强调了人员的性格特征，而 并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人是来自 与其任职无关的行业． 行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在 30多岁，经 常跳槽，多次变换自己的工作；他们都雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入公司后，他 们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳． 会议结束的时候，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的 问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量！”． 请回答下列问题： 16 （1）天洪公司管理人员的招聘有什么问题?造成这些问题的原因是什么? （2）您对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议?
第二章招聘与配置-简答、论述题
第⼆章招聘与配置-简答、论述题第⼆章招聘与配置1．简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源。
理论渊源是什么？（⼀）“胜任特征”⼀词定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到⽬标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
（⼆）岗位胜任特征的分类1．按运⽤情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、⼈际胜任特征和概念胜任特征。
技术胜任特征包括⽅法、程序、使⽤⼯具和操纵设备的能⼒等；⼈际胜任特征包括⼈类⾏为和⼈际过程、同情和社会敏感性、交流能⼒和合作能⼒等；概念胜任特征包括分析能⼒、创造⼒、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能⼒。
2．按主体的不同，胜任特征可分为个⼈胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
个⼈胜任特征是指单个⾃然⼈⾝上所具有的，能够令个⼈取得成功的潜在特征；组织胜任特征是指⼀个团体组织综合显⽰的，令其在某个⾏业中取得长期收益，保持⾏业内外竞争优势的潜在的核⼼特征；国家胜任特征是指⼀个国家综合显⽰的，令其在国际上保持竞争优势的核⼼特征，如资源、领导、⽂化、⼈才等。
3．按内涵的⼤⼩，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、⾏业通⽤胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、⾏业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。
（1）元胜任特征（Metacompetence）属于低任务具体性、⾮公司具体性和⾮⾏业具体性的胜任特征。
它可⽤于完成⼤量不同的任务，包含⼴泛的知识、技能和态度，例如读写能⼒、学习能⼒、分析能⼒、创造⼒、外语和⽂化知识、感知和操作环境信号与事件的能⼒、容纳和掌握不确定性的能⼒、与他⼈沟通和合作的能⼒、谈判能⼒和适应变化的能⼒等。
（2）⾏业通⽤胜任特征（GeneralIndustrycompetence）属于低任务具体性、低公司具体性和⾼⾏业具体性的胜任特征。
它包括产业结构及其⽬前发展的知识，分析竞争对⼿战略运作⽅⾯的能⼒，在⾏业中的关键⼈物、⽹络和联盟⽅⾯的知识，以及在⾏业中同其他公司形成合作和联盟的能⼒等。
招聘难的原因分析
招聘难的原因分析人力资源是企业最重要的资源之一，招聘是人力资源管理中的关键环节。
然而，目前很多企业普遍面临招聘难的问题，尤其是一些技术型岗位和高端人才的招聘更加困难。
招聘难的原因有多方面，本文将从市场竞争、招聘需求与供求不匹配、招聘渠道不足、企业品牌形象不好以及招聘流程设计等方面进行分析。
首先，市场竞争激烈是导致招聘难的一个重要原因。
随着经济的发展和市场的竞争加剧，越来越多的企业需要大量的人力资源来支持业务的发展。
而且，一些新兴行业如互联网、科技等的迅猛发展，对于人才的需求更加旺盛。
在这种背景下，吸引优秀的人才并留住他们变得愈发困难。
其次，招聘需求与供求不匹配也是导致招聘难的原因之一、在人力资源市场上，需求方与供给方之间的信息不对称是一直存在的问题。
企业需要的特定岗位的人才可能在市场上供应不足，同时，市场上有足够的人才也未必符合企业的需求。
这种不匹配导致了企业在招聘过程中面临着筛选困难和招聘周期过长等问题。
再次，招聘渠道不足也是导致招聘难的原因之一、传统的招聘渠道多为线下，例如人才市场、招聘会等，这些方式存在时间精力消耗大、效率低下的问题。
与此同时，互联网技术的迅猛发展为招聘提供了新的渠道和方式，如猎头网站、招聘平台等。
然而，企业在招聘过程中往往只通过有限的招聘渠道来发布职位信息，导致了招聘效果不佳。
此外，企业品牌形象不好也是导致招聘难的原因之一、企业的品牌形象往往能吸引优秀的求职者，而一些品牌知名度不高或者企业存在负面舆论，将大大降低企业的吸引力。
此外，一些企业可能在招聘流程中出现种种问题，例如拖延回复、面试流程混乱等，这也会影响企业的形象，在招聘过程中失去了优秀人才。
最后，招聘流程设计不合理也是导致招聘难的原因之一、招聘流程的复杂性和繁琐性是导致招聘难的一个重要原因。
长时间的面试流程、频繁的面试任务，不仅消耗了企业的时间和资源，也可能使一些求职者因为招聘流程的繁琐而放弃应聘。
此外，一些企业在招聘过程中可能缺乏科学的评估标准，缺乏面试官专业性，导致了不合适的人才进入企业，从而增加了招聘的不确定性。
第二章人员招聘与配置106页
外派劳务基本工作程序
❖ 填写《劳务人员申请表》, 预约登记 ❖ 外派公司面试或者向雇主递交个人材料 ❖ 外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主发邀请
函 ❖ 录用人员办理所需手续 ❖ 劳务人员接受培训 ❖ 到检疫机关办理《健康证明书》和《预防接种证书
》 ❖ 外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续 ❖ 离境前缴纳有关费用
其他选拔方法——心理测试
❖ 人格测试: 16类 例 例2 ❖ 兴趣测试: 6类 ❖ 能力测试: 普通能力倾向测试、特殊职业能力测试
、心理运动机能测试。 ❖ 情境模拟测试: 概念、特点、分类、优点 ❖ 另，应用心理测试法的基本要求: 保护隐私，程序
要严格，测试结果不是唯一确定依据。（例3）（ 例4: 我的综合测评）
❖
A
B
C
D
面试的方法
❖ 初步面试和诊断面试: ❖ 1.初步面试: 面谈，比较简单随意； ❖ 2.诊断面试: 深入，能力与潜力的测试。 ❖ 结构化面试和非结构化面试: 0805102
结构化与非结构化
特点
优点
缺点
结构化面试
固定框架， 标准化
标准一致，便于分析 ，减少主观，对考官 要求较低
方式过于程式化 ，不灵活，获得 信息有限
❖ 能位对应原理: 能力与岗位的对应。四个层次的工 作: 决策层、管理层、执行层与操作层。
❖ 互补增值原理:1＋1>2 ❖ 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是
相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管 理人员的工作目标。 ❖ 弹性冗余原理: 工作标准与绩效标准得指定，既要 达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。 ❖ 080554
员工配置的基本方法
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第一次小组任务：具体分析和论证外部因素（PEST）影响
企业的招聘行为。
相关要求：
1、理论分析与实例举证相结合，尤其要突 出实例举证；
2、以小组为单位，每组6-7人，选出一名 组长；
3、成果最后的形式是自制PPT课件； 4、四个小组合并为一个大组，以大组为 单位在课堂上与大家汇报、分享本大组成果； 5、各小组互评，评价方式是填写评分表 并做口头评价。
服务/奉献型
利他主义倾向 关注工作价值 职业体现个人价值观
挑战型
工作提供挑战 征服事物或人 挑战强度逐增
生活型
职业生活整合 需要弹性灵活 组织尊重个人家庭需要
北森职业锚测评应用方向
针对个体： 职业规划：探索自己的职业锚属于何种类型，辅助进行职业 规划 职业决策：面临困难的职业决策、举棋不定时，辅助做出职 业决策
（1）职业效价 动机强度（F）＝效价（V）*期望值（E）
择业动机＝职业效价*职业概率
（2）职业概率
取决于以下四个条件： A、某项职业的需求量； B、竞争能力，即择业者自身的工作能力与求职能力； C、竞争系数，即谋求同一职业的劳动者的多少； D、随机因素
职业概率＝职业需求量*竞争能力*竞争系数*随机性
三 1一 一 2 应聘者的个性特征
招聘方与应聘者之间的互动
招聘开始
企业主 职位特点 企业特点 外部因素
互动
应聘者个人 个人特点 外部市场的选择可能
应聘者对 企业主的影响
企业主对 应聘者的影响
招聘结果
吻合：提供职位 不吻合：不提供职位
吻合：接收职位 不吻合：不接受职位
1、应聘者的寻职强度
应聘者寻找职位的努力程度 2、应聘者的动机与偏好
2.3招聘的个人 影响因素
政治法律因素（Ｐ）
1一
2二
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的 一种方法。宏观环境又称一般环境，指影响一切行业和企业的 各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营 需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（ Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和 社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分 析。简称之PEST分析法。
3、职业锚
职业锚是指当一个人不得不做出选择时，他无论如何 都不会放弃的那种至关重要的东西
它是人们内心深层次价值观、能力和动力的整合体， 它体现了“真实的自我”。
职业锚理论简介
职业锚的发展历史 提出者：Edgar H.Schein（施恩） 时间：研究始于1961年，一直持续到1973年，并 于1974年的研究报告中提出了“职业锚”的概念 研究对象：麻省理工学院斯隆管理学院的44名硕士 毕业生 最初的5种职业锚：管理型、技术/职能型、安全型 、创造型、自主/独立型 经过后期研究，Schein将职业锚扩充成8种类型
接下来，请认真考虑，当你一个一个 失去它们的时候，你的感受会是怎样，并 把它们写下来；
请把你不愿放弃的“要求”综合起来考虑，看哪 些是你最不愿放弃的，并将它们排序。
技术/职能型
实践技术才能 领域内的挑战 专业技能提升 同行认可接纳 专家成就快乐
管理型
管理影响他人 提升管理职位 做出关键决策 职权衡量成败
针对组织： 管理下属：了解下属职业锚类型，以便有针对性地进行管理 人员安置：一岗多人，或一人多岗时，辅助做出安置决策 员工发展：为员工的职业发展提供科学依据
自主/独立型
追求自主独立 不愿受人约束 崇尚自我标准
安全/稳定型
追求安全稳定 外部激励有效
请选择： 如果你现在面临着两个职位，一个月薪为1500元，工 作比较稳定，另一个月薪6000元，但随时可能会解聘 ，你会选择哪一个？
创造/创业型
创造自己产品 急于证明产品 拥有造就快乐 追求公众认可 围绕兴趣转移
2、招聘预算
由于招聘目标包括成本和效益两方面，而且各种招聘方法奏 效的时间不同，所以招聘预算和对人才需求紧迫性的限制明 显地影响招聘效果。
3、用人政策
企业高层决策人员的用人政策不同，对员工的素质要求也不同。 企业高层决策人员对企业内部招聘或外部招聘的倾向性看法， 会决定企业采取哪种招聘方式。
IBM总裁沃森： “对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来不犹豫。然而重用那 些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的 错误。我寻找的是那些个性强烈，不拘小节，以及因直言不讳似乎令人不 快的人。如果你能在你周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见 ，那你的工作就会进展顺利”。
招聘是一个企业与应聘者互动、双向选择并最终达成一致的过程 。这一过程是在一定的社会经济环境之中发生的。
政治\法律因素(P)
相关劳动力市场
企业X
技
经
企业A
术
济
进
因
步
素
企业B
因 素
(E)Biblioteka (T企业)
社会文化因素(S)
第二章 招聘的影响因素分析
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2.1招聘的外部 影响因素
2.2招聘的内部 影响因素
牛根生语录: 一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品； 有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才
无德，坚决不用。
曹操的用人之道: 1. 名至实归,更重实际 2. 德才兼备,唯才是举 3. 重用清官,不避小贪 4. 招降纳叛,尽释前嫌
( 易中天《品三国》之第十一集《海纳百川》第十二集《天下归心》)
一
企业组织的整体特征
1一
二
2二
三
一、企业组织的整体特征
延伸阅读（课堂互动 话题）——麦肯锡7S模
型(Mckinsey 7S Model
)
企业战略
企业组织的 整体结构
组织结构 企业文化
企业生命周期
三、影响招聘的直接因素
1、职位性质
空缺职位的性质（数量、种类）是整个招聘过程的灵魂。它 决定了企业招什么样的人以及到哪个相关劳动力市场进行招 聘.
（1）技术/技能型职业锚 （2）自主型职业锚 （3）创造型职业锚 （4）安全型职业锚 （5）管理型职业锚 （6）服务型职业锚 （7）挑战型职业锚 （8）生活型职业锚
五种 基本 职业 锚
活动——识别你的需求？
确定您所写的每个要求是“必须”，还是“希望”
所有的“要求”都写完后，分析你选择 它们的原因及其重要性