精益生产诊断结果汇报.pptx
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精益生产月份总结汇报PPT课件
9.精益生产宣传栏
品质管理
精 益 生 产 知 识 栏
7S宣传
改 善 提 案 栏 车间改善
行 政 文 件 栏
第18页/共20页
OTD客户服务水平组构
计划
沟通服务
OTD客户服务水 平
交期
质量
第3页/共20页
二.销售额，人力，产值，辅助材料
2013年1~5月
39735061
2012年7~12月
2012年1~6月
20059826 29407962
第4页/共20页
2012年1~6月
156人
2012年7~12月 139人
2013年1~5月
汇报内容目录
一.客户服务水平OTD 二.销售额，人力，产值，辅助材料 三.精益生产改善项目 1.生产模式及数据管理 2.生产计划 3.生产周期 4.交期达成率 5.快速换模统计表 6.品质提升 7.生产效率 8.精益生产文化培训 9.精益生产宣传栏
第1页/共20页
一.OTD准时交货率
第2页/共20页
33.7
34.3
29.44
30
30
30 26.7
27.7 25
28
28
23 20.6
22
22
22
22
20.6
20
20
12.8
9.6
4.3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
2012/2013年度月份
第10页/共20页
4.交期达成情况
2012年1-6月
某股份公司精益生产诊断结果
某股份公司精益生产诊断结果简介精益生产是一种优化生产流程、减少浪费、提高效率的管理方法。
本文将针对某股份公司进行精益生产诊断，分析其生产流程中存在的问题，并提出相应的改进措施。
诊断结果浪费分析在对某股份公司的生产流程进行分析后，我们发现了以下几个主要的浪费现象：1.库存过高：公司的原材料和成品库存过高，占用了大量的资金和场地资源。
这不仅增加了公司的资金压力，还增加了仓储和物流成本。
2.生产过程中的等待时间：生产过程中存在许多等待时间，例如等待设备调整、等待工序转移等。
这些等待时间导致了生产周期的延长，降低了生产效率。
3.生产线不平衡：生产线中存在工序之间的不平衡现象，从而导致产能的瓶颈。
某些工序的生产速度受限，而其他工序则等待，造成了资源的浪费。
改进措施为了解决上述问题，我们提出了以下改进措施，以实现精益生产：1.优化物料管理：公司可以通过与供应商合作，建立稳定的供应链，实现按需采购和减少库存量。
同时，采用先进的物料管理系统，实时监控库存并进行合理调配。
2.缩短等待时间：公司可以通过优化工艺流程和提高设备利用率来缩短等待时间。
例如，合理安排设备维护计划，减少设备停机时间；优化工艺流程，减少工序之间的等待时间。
3.平衡生产线：公司可以通过重新规划生产线，平衡各个工序之间的产能。
通过对生产数据进行分析，确定瓶颈工序，并采取相应的措施提高其产能。
同时，可以考虑引入自动化设备，提高生产效率。
4.开展员工培训：公司可以开展精益生产的培训活动，培养员工的精益意识和技能。
通过培训，员工可以理解精益生产的原理和方法，并在实际工作中应用。
结论通过对某股份公司的生产流程进行精益生产诊断，我们发现了库存过高、等待时间长、生产线不平衡等问题。
为了解决这些问题，我们提出了优化物料管理、缩短等待时间、平衡生产线和开展员工培训等改进措施。
希望这些改进措施能够帮助公司提高生产效率、降低成本，并提升竞争力。
作为精益生产的实施过程，需要公司全体员工的积极参与和支持。
宝钢精益生产案例及诊断结果汇报课件
实施与监控
按照实施计划逐步推行改进措 施，并对实施过程进行监控和 调整。
诊断与分析
对现有生产流程进行全面诊断 和分析，找出浪费和瓶颈环节 。
培训与推广
对员工进行精益生产理念和工 具的培训，确保员工理解和掌 握改进方案。
评估与总结
对改进效果进行评估和总结， 提炼经验教训，持续优化和改 进。
02
精益生产理论概述
员工访谈
与生产线员工进行交流，了解他们对 生产流程、设备、质量等方面的看法 和意见。
行业对标
将宝钢生产线的指标与行业内的标杆 企业进行对比，找出差距和不足。
诊断结果分析
01
生产流程优化
通过对生产流程的观察和数据分 析，发现存在一些不必要的操作 和等待时间，需要进行优化。
03
质量管理体系不完善
虽然有质量管理体系，但执行力 度不够，需要加强质量控制和质
流动
优化生产流程，确保流程顺畅 ，减少等待和浪费。
拉动
根据客户需求进行生产，保持 与客户的实时沟通，避免过量 生产和库存积压。
尽善尽美
持续改进，追求卓越，永不满 足于现状。
精益生产工具和技术
价值流图
用于分析生产过程中的价值流，识别浪费和改进点。
5S管理
整理、整顿、清扫、清洁、素养，提高现场管理水平和生产效率。
品质量。
加强设备维护
建立设备维护计划和保养制度，定期 对设备进行检查和保养，确保设备正 常运行。
员工培训与技能提升
根据员工技能水平的不同，制定个性 化的培训计划，提升员工的技能水平 和生产效率。
04
宝钢精益生产实践经验与教训
实践经验总结
持续改进
宝钢在精益生产实践中，注 重持续改进，不断优化生产 流程，提高生产效率和产品 质量。
精益生产诊断结果汇报
1.2 1.6
• 某集装箱业客户对产品
• 对轧线轧薄规格产品板形
• 提高不同规格平整机板形 •
控制能力 提高浪形内部控制放行标 准 控制的研究与凸度仪改造
1.3
2.0
0.8 2000 2001 2000 2001
1.1
客户异议件数 起
BS/020427/SH-WZ(2000GB)
讨论重点
指导委员会 就改进潜力达成一致 将行动计划按优先顺序 列表 就热轧生产线试点方法 和计划达成一致
• • •
阶段 2 在热轧厂上进行精益生 产转型试点
阶段 3 在全厂进行推广
最终成果
2.1.1精益制造体系诊断 • 系统分析生产体系，发现产品质量、 交货表现及产能利用率方面的问题 • 分析主要问题的根源 2.1.2评估改进潜力 2.1.3估算经济效益 2.1.4将产品质量、交货表现和产能利用率方 面最急需解决的问题按优先顺序列表 2.1.5选择精益生产工具 2.1.6为热轧钢板生产线制订试点方案 2.1.7为项目小组和管理层提供相应的培训 2.1.8评估组织能力是否已经准备就绪
BS/020427/SH-WZ(2000GB)
宝钢股份需要继续不断地提高产品质量以满足日 益提升的质量要求
宝钢通过提高自身能力不断满足客户需求… 客户对质量的要求 热轧厂自身能力的提高 …但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水 平相比还有差距
• 其客户订购热轧板用于
其产品的面板，对表面 质量要求高 – 麻坑：直行1米范围 内不能超过3个麻坑， 每个面积<3mm2，深 度<0.5mm – 划伤：划伤长度不允 许>5mm 浪形要求提高 – 对厚度2mm钢板， 浪形要求从原来的 15mm，变动现在的 10mm – 对厚度>2mm钢板， 浪形要求从原来的 Q/BQB标准变为现在 的15mm
• 某集装箱业客户对产品
• 对轧线轧薄规格产品板形
• 提高不同规格平整机板形 •
控制能力 提高浪形内部控制放行标 准 控制的研究与凸度仪改造
1.3
2.0
0.8 2000 2001 2000 2001
1.1
客户异议件数 起
BS/020427/SH-WZ(2000GB)
讨论重点
指导委员会 就改进潜力达成一致 将行动计划按优先顺序 列表 就热轧生产线试点方法 和计划达成一致
• • •
阶段 2 在热轧厂上进行精益生 产转型试点
阶段 3 在全厂进行推广
最终成果
2.1.1精益制造体系诊断 • 系统分析生产体系，发现产品质量、 交货表现及产能利用率方面的问题 • 分析主要问题的根源 2.1.2评估改进潜力 2.1.3估算经济效益 2.1.4将产品质量、交货表现和产能利用率方 面最急需解决的问题按优先顺序列表 2.1.5选择精益生产工具 2.1.6为热轧钢板生产线制订试点方案 2.1.7为项目小组和管理层提供相应的培训 2.1.8评估组织能力是否已经准备就绪
BS/020427/SH-WZ(2000GB)
宝钢股份需要继续不断地提高产品质量以满足日 益提升的质量要求
宝钢通过提高自身能力不断满足客户需求… 客户对质量的要求 热轧厂自身能力的提高 …但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水 平相比还有差距
• 其客户订购热轧板用于
其产品的面板，对表面 质量要求高 – 麻坑：直行1米范围 内不能超过3个麻坑， 每个面积<3mm2，深 度<0.5mm – 划伤：划伤长度不允 许>5mm 浪形要求提高 – 对厚度2mm钢板， 浪形要求从原来的 15mm，变动现在的 10mm – 对厚度>2mm钢板， 浪形要求从原来的 Q/BQB标准变为现在 的15mm
宝钢公司精益生产诊断结果报告ppt .ppt
212
2002目标
368 200
168
挑战目标
挑战目标设立基础
• 年修24个月14天
• 行业典范：每18个月4-11天年修，定修
每4周一次，每次9-11小时，支承辊每4 周换一次，与定修间隔2周，每次9小时， 但换支承辊时同时也做维修工作
资料来源: 宝钢股份；麦肯锡专家访谈 11
热轧目前设备管理水平尚存缺陷
时间
作辊 承辊 时间 非计划 时间 损失 行时间 损失(包 时间 时间 修品时 品净生 产能利用
停机
括废品)
间 产时间 率时的合
计划生产时间比率 79.2％
可用生产 时间比率
有效生产时间 比率
合格品生产时 间比率
格产品净 生产时间
91.7％
96.6％
87.3％
* 由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（194小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（24小时）
阶段 3 在全厂进行推广
诊断结论
• 热轧在产能利用率，产品质量和交货表现
三方面都有很大的改善潜力，相应的财务 收益潜力较大
• 宝钢应通过实施精益生产来进行持续改善，
激发全员使用精益工具和系统的解决问题 方法来追求宏伟目标的实现，同时应加强 组织结构支持力度和业绩管理来全面推广 和巩固持续改善和文化
• 热轧作为实施精益生产试点部门，应通过
** 按最终封锁量减去废品计算
*** 需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）
资料来源：宝钢股份；麦肯锡专家访谈
10
BS/020416/SH-WZ(2000GB)
热轧生产线的年修和定修时间有很大的降低潜力
1580年定修时间 小时
2002目标
368 200
168
挑战目标
挑战目标设立基础
• 年修24个月14天
• 行业典范：每18个月4-11天年修，定修
每4周一次，每次9-11小时，支承辊每4 周换一次，与定修间隔2周，每次9小时， 但换支承辊时同时也做维修工作
资料来源: 宝钢股份；麦肯锡专家访谈 11
热轧目前设备管理水平尚存缺陷
时间
作辊 承辊 时间 非计划 时间 损失 行时间 损失(包 时间 时间 修品时 品净生 产能利用
停机
括废品)
间 产时间 率时的合
计划生产时间比率 79.2％
可用生产 时间比率
有效生产时间 比率
合格品生产时 间比率
格产品净 生产时间
91.7％
96.6％
87.3％
* 由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（194小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（24小时）
阶段 3 在全厂进行推广
诊断结论
• 热轧在产能利用率，产品质量和交货表现
三方面都有很大的改善潜力，相应的财务 收益潜力较大
• 宝钢应通过实施精益生产来进行持续改善，
激发全员使用精益工具和系统的解决问题 方法来追求宏伟目标的实现，同时应加强 组织结构支持力度和业绩管理来全面推广 和巩固持续改善和文化
• 热轧作为实施精益生产试点部门，应通过
** 按最终封锁量减去废品计算
*** 需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）
资料来源：宝钢股份；麦肯锡专家访谈
10
BS/020416/SH-WZ(2000GB)
热轧生产线的年修和定修时间有很大的降低潜力
1580年定修时间 小时
精益生产的诊断结果报告
*** 需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）
资料来源：XX股份，某某专家访谈
2050产能利用率和总体设备效率与世
具有明显改 善潜力领域
界先进水平相比有一定差距
世界先进水平
小时
15 (365)
天
15 35
总体设备效率（OEE）＝
合格产品净生产时间 总可用时间
＝
77.4％
80-85%
热轧产品交货周期 天
制造周期 (D41-D51)
热轧产品及时完整（OTIF）交货表现 按周交货（A类合同）
按月交货
总体交货周期（ D14-D52）
22%
94%
19.7 34.3 = 10.4 15.6
-20 -15 -10 -7合同交5 10 15 20 25 30 35 货期
提前
逾期
-60 -30 合同交货 30 60 期
282
18 360
241
5
68**
552***
3 233 23
70-75%
1,527小时 6570 的改善潜力
检修时间为6次
59小时
274
210
总日历 年修 定修 换工 换支 总可用 故障和总运行 速度 有效运 成材率 补料 净生产 生产返 合格产 达到75%
时间
作辊 承辊 时间 非计划时间 损失 行时间 损失(包 时间 时间 修品时 品净生 产能利用
阶段 2 在热轧厂上进行精益生 产转型试点
阶段 3 在全厂进行推广
诊断结论
• 热轧在产能利用率，产品质量和交货表现
三方面都有很大的改善潜力，相应的财务 收益潜力较大
• XX应通过实施精益生产来进行持续改善
工厂精益生产改善报告PPT模板
杨先江
160
10100396
许应官
177
09100078
满国栋
192
11020135
刘炫
100
旋转胶波
10100002
徐永虎
922
132
产量取自7月16日L9545SDA437款的产量，节拍25秒，5号机子15:00开始无法作业
09080056
徐发
11020129
卢柱耀
09080071
样板团队改善总结报告
第一事业部洗水厂
汇报人：XXX
汇报时间：2024
LOGO
现状分析|方案制定|方案执行|效果评估
车间现状分析
模板猫须没有做到全查，只有组长抽查
改善方案制定
模板猫须没有做到全查，只有组长抽查
改善方案执行
模板猫须没有做到全查，只有组长抽查
改善效果评估
模板猫须没有做到全查，只有组长抽查
02
改善方案执行
旋转胶波工作状态
试验阶段旋转胶波、台擦、竖胶波产能对比
作业方式
工号
姓名
日产量
人均产量
备注
竖胶波
10100002
徐永虎
154
164
产量取自7月8日L9545SDA437款的平均产量
09080056
徐发
178
11020129
卢柱耀
186
09080071
原生产布局物流路线
改善后生产布局物流路线
目标生产布局物流路线
样板线11人擦砂，每取货、交货一次，总计用时320.7s；以目标产能每人180件/天，每次标准配货5件计算，由专人配、收货每天可节约时间10897.2s,合计3.027h。
160
10100396
许应官
177
09100078
满国栋
192
11020135
刘炫
100
旋转胶波
10100002
徐永虎
922
132
产量取自7月16日L9545SDA437款的产量，节拍25秒，5号机子15:00开始无法作业
09080056
徐发
11020129
卢柱耀
09080071
样板团队改善总结报告
第一事业部洗水厂
汇报人：XXX
汇报时间：2024
LOGO
现状分析|方案制定|方案执行|效果评估
车间现状分析
模板猫须没有做到全查，只有组长抽查
改善方案制定
模板猫须没有做到全查，只有组长抽查
改善方案执行
模板猫须没有做到全查，只有组长抽查
改善效果评估
模板猫须没有做到全查，只有组长抽查
02
改善方案执行
旋转胶波工作状态
试验阶段旋转胶波、台擦、竖胶波产能对比
作业方式
工号
姓名
日产量
人均产量
备注
竖胶波
10100002
徐永虎
154
164
产量取自7月8日L9545SDA437款的平均产量
09080056
徐发
178
11020129
卢柱耀
186
09080071
原生产布局物流路线
改善后生产布局物流路线
目标生产布局物流路线
样板线11人擦砂，每取货、交货一次，总计用时320.7s；以目标产能每人180件/天，每次标准配货5件计算，由专人配、收货每天可节约时间10897.2s,合计3.027h。
精益生产(完美版)ppt课件
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
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• 某集装箱业客户对产品
浪形要求提高 – 对厚度2mm钢板，
浪形要求从原来的 15mm，变动现在的
10mm – 对厚度>2mm钢板，
浪形要求从原来的 Q/BQB标准变为现在 的15mm
• 对轧线轧薄规格产品板形
控制的研究与凸度仪改造
• 提高不同规格平整机板形
控制能力
• 提高浪形内部控制放行标
准
返工率 %
• 其客户订购热轧板用于
其产品的面板，对表面 质量要求高 – 麻坑：直行1米范围
内不能超过3个麻坑， 每个面积<3mm2，深 度<0.5mm – 划伤：划伤长度不允 许>5mm
• 改进采用最适的出炉温度
在精整厚板线增设上表面
吹扫装置和下表面清扫装
置
• 精整检查调整矫直机 • 根据客户需求，制订精整
操作技术
3.1.7 与宝钢管理层召开研讨会，集思广益
2002年3月26日-4月23日
指导委员会
• 就改进潜力达成一致 • 将行动计划按优先顺序
列表
• 就热轧生产线试点方法
和计划达成一致
最终成果
2.1.1精益制造体系诊断
• 系统分析生产体系，发现产品质量、
交货表现及产能利用率方面的问题
• 分析主要问题的根源
2.1.2评估改进潜力 2.1.3估算经济效益 2.1.4将产品质量、交货表现和产能利用率方
资料来源: 宝钢股份，小组分析，麦肯锡钢铁行业专家访谈 3
BS/020416/SH-WZ(2000GB)
宝钢股份需要继续不断地提高产品质量以满足日
益提升的质量要求
宝钢通过提高自身能力不断满足客户需求…
…但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水 平相比还有差距
客户对质量的要求
热轧厂自身能力. 挑战与机遇 II. 精益生产诊断结论 III. 宝钢实施精益生产的宏伟目标 IV. 试点方案 V. 附录
BS/020416/SH-WZ(2000GB)
6
方法综述
BS/020416/SH-WZ(2000GB)
讨论重点
时间
阶段1 对热轧厂进行精益生产 诊断，确定优先排序
2000 2001
资料来源: 宝钢股份 4
BS/020416/SH-WZ(2000GB)
宝钢目前的交货表现需要改善以满足不同客户群 不同的交货要求
热轧产品交货周期 天
制造周期 (D41-D51)
热轧产品及时完整（OTIF）交货表现 按周交货（A类合同）
按月交货
总体交货周期 （D14-D52）
22%
94%
19.7 34.3 = 10.4 15.6
-20 -15 -10 -7合同交5 10 15 20 25 30 35 货期
提前
逾期
-60 -30 合同交货 30 60 期
提前
逾期
宝钢不仅 要能够降 低交货周 期和其波 动性，而 且要建立 针对不同 客户有差 别地提供 稳定交货 表现的能 力以锁定 并优化目 标客户群
面最急需解决的问题按优先顺序列表 2.1.5选择精益生产工具 2.1.6为热轧钢板生产线制订试点方案 2.1.7为项目小组和管理层提供相应的培训 2.1.8评估组织能力是否已经准备就绪
主要工作 （部分）
3.1.1 访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人 员
3.1.4 分析现有的产品质量、交货表现与产能
利用率，与最佳模式进行对比
热轧线应该通过一个六个月的试点方案立即启动变革方案。利用精益工具，建立相应的持续改善 组织、系统、流程，解决一些重点的产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换 辊时间、维修时间； 与此同时，还应该开始进行政策布署，使在热轧的变革方案制度化。最后， 还需要建立相应的IT来支持实施工作。
1
内容
1580
8.7
9.6
5.9
2000 2001
降级率
% 1580
1.3
1.2
0.8
2000 2001
历史最佳3月移 动平均水平 2050
8.7 5.8
5.0
2000 2001
2050
1.6
2.0
1.1
2000 2001
客户异议件数 起
471 339
热轧产品万元损赔率 元
3.1 1.9
2000 2001
宝钢应该可以通过一个3-5年的综合变革方案，在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现 巨大的改善潜力，取得财务效益。这涉及使一线的操作工掌握并利用精益工具和严格的解决问题 的方法、建立一个全员参与的体系和流程最终实现 “持续改善”。为了支持精益转型，宝钢还需 要培养组织能力，通过设立持续改善组织、政策布署（业绩管理）体系，使变革方案制度化。此 外，还需要制定支持重点试点领域所需的IT技术要求。
I. 挑战与机遇 II. 精益生产诊断结论 III. 宝钢实施精益生产的宏伟目标 IV. 试点方案 V. 附录
BS/020416/SH-WZ(2000GB)
2
BS/020416/SH-WZ(2000GB)
宝钢股份需要尽快提高产能利用率以维持并提高 其市场份额
热轧厂2001年产能利用情况 %
总体设备效 率先进水平
BS/020416/SH-WZ(2000GB)
机密
通过实施精益生产以提高产 能稳定性和利用率，产品质 量和及时准确的交货表现
精益生产诊断结果汇报 2002年4月24日
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内容总结
BS/020416/SH-WZ(2000GB)
为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，宝钢目前正面 临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交 货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固其竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩 大市场份额
通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，以及自下而上地进行根本原因分析，显示了在维 修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货时间方面巨大的改善潜 力。在上述各个方面，近期（12个月内）的财务改善潜力可达3.4亿元人民币。
74.6
产能利用率 先进水平
57.7
总体设备效率 产能利用率
77.4 61.3
80-85%
70-75%
国内和国际市场对宝钢产 品需求的持续增长将迫使 宝钢想尽一切办法来提高 热轧产能利用率，因为热 轧生产线目前是宝钢整个 生产流程的关键和瓶颈环
节
2001年 产量
1580 325.6万吨
2050 505.6万吨