创新思维：从执行者走向管理者(doc 18页)
从执行到管理：我的工作角色转变与成长之路
从执行到管理：我的工作角色转变与成长之路从执行到管理：我的工作角色转变与成长之路时光飞逝，眨眼间已经是2023年了。
回想起过去这几年，我在职场上的表现与成长，不禁感慨万千。
如今，我从一个纯粹的执行者逐步转变成为一名管理者，这其中的经历与感悟，让我深受启迪。
第一个职位：执行者那年，我大学毕业后加入了一家工业制造企业，担任生产线工作，肩负着从生产计划制定到现场执行的任务。
执行者的角色让我每天忙得不亦乐乎，我要时刻关注生产进度，保证原材料的充足，制定调整生产计划，并推动各项工作落实到位。
然而，这个执行者的角色让我时常感到疲惫。
因为我太关注于工作中的细节，经常在没有形成整体思考的情况下，只是安排着前期筹备工作和现场的具体操作。
这个角色让我感到，好像只是在日复一日地重复着同样的事情，没有太多的提升与突破。
截然不同的环境：新项目启动不久后，公司启动了一个新项目，我被调到项目组。
从生产线工作到新项目的启动，我的工作内容与职责都发生了重大的转变。
这个转变就像一股清流，刹那间让我看到了新的方向与机会。
在新项目启动的过程中，我发现，执行怎样的命令并不意味着进行有效的管理；而通过认真的思考，团队的工作不仅可以得到及时的推进，还能根据实际情况进行系统性的调整。
在新项目中，我突破了原本的思维桎梏，开始了解更多的本质和底层逻辑，逐渐由具体的操作逐步转向管理的思维方式。
新的角色：管理者项目的启动和推进，一直伴随着我的职业转型与成长。
我注意到，随着时间的推移，我的角色不再是一个单纯的执行者，而是逐步向管理者的阶段发展。
当然，这样的角色转变并不容易，需要不断地摸索、总结和提升，不断学习新的技能和知识。
进入了管理岗位之后，我拥有了更多的资源和能力，可以从更高的角度审视问题，并配备相应的团队去解决它们。
例如：一个生产线工人可能只会认为自己如何完成任务；而管理者需要考虑如何提高整条生产线的效率，节约时间和降低成本。
这个角色的转变，意味着我需要具备新的能力，如更强的组织和协调能力，更深入的思维和判断力，以及一定的领导力。
【新精英生涯专题】创业者如何从执行者转换成管理者
【新精英生涯专题】创业者如何从执行者转换成管理者本文为专题【生涯规划在企业中的应用】系列文章文/王弈霖新精英职业咨询师一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。
”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”这个小故事很有意思，但从其中我们似乎可以悟出点什么——事有“本末”、“轻重”、“缓急”之分的，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。
而管理是什么？管理就是依据企业的期待和目标，先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
这是最最基本的管理之道，但道理都放在那里，人人都明白，可为什么一放到实际工作中却很多管理者却做不到或是做不好呢？在咨询中我也会遇到这样的个案，谢小姐就是这样的一个实例。
谢小姐创办的英语培训机构在第二年的时候遇到了发展的瓶颈，她的培训机构目前正处于从创立初期过渡到发展期的阶段，但她感觉力不从心，团队的组建和拓展、教学产品的研发、销售和市场推广工作等各方面的问题全都压在她一个人身上，她想从最初的一个人身兼数职的状态中摆脱出来，让自己的机构能够规模化，各部门的工作能有不同的人来负责，但她却感觉自己身陷泥淖，无法自拔：当她着手组建教学产品研发团队的时候，销售和营销方面的工作就会没有精力兼顾；整天忙着销售课程和推广课程的话，教学产品的研发又被耽误下来，而她又没有精力去挖掘优秀的人力资源来拓展团队。
各个方面的工作全都裹挟在一起，让她理不出头绪，也不知道该如何处理。
在这种情况下，她陷入了严重的焦虑情绪当中，以至于严重影响了她的睡眠和工作质量。
从执行者到管理者
从执行者到管理者随着时间的推移，每个人都有可能经历从一个执行者转变为一个管理者的过程。
当一个人成为管理者时，他们将不再只是负责完成任务，他们将开始负责指导和管理团队的成员。
这种转变需要管理者具备一定的领导力。
一个好的管理者需要具备以下几个方面的领导力能力。
首先，一个好的管理者需要具备目标设定和规划的能力。
管理者需要能够制定清晰的目标，并且有能力制定达成这些目标的战略和计划。
他们需要确保团队成员理解和认同这些目标，并且能够组织资源和制定行动计划来实现这些目标。
其次，一个好的管理者需要具备有效的沟通能力。
管理者需要与团队成员进行及时有效的沟通，以确保团队明确任务目标和工作要求。
他们需要能够倾听员工的意见和建议，及时解决问题和处理冲突，建立良好的团队合作关系。
第三，一个好的管理者需要具备激励和激发员工潜力的能力。
管理者需要能够发现员工的长处和潜力，并通过给予赞赏和奖励来鼓励他们的积极进取。
他们需要为员工创造一个积极向上和有挑战性的工作环境，鼓励员工学习和成长。
第四，一个好的管理者需要具备团队建设和协作的能力。
管理者需要能够组建一个强大的团队，并且能够激发团队成员之间的合作精神和团队凝聚力。
他们需要有能力分配任务和资源，以确保团队工作高效有序。
最后，一个好的管理者需要具备决策和问题解决的能力。
管理者需要有能力分析和解决问题，并做出明智的决策。
他们需要有能力权衡利弊，找到最佳解决方案，并能够承担可能的风险和后果。
虽然从一个执行者转变为一个管理者是一种挑战，但是通过锻炼和发展领导力能力，任何人都有可能成功完成这种转变。
在这个过程中，管理者需要不断学习和提升自己的能力，同时也需要敏锐地观察职场变化和员工需求的变化，以及时调整自己的领导风格和方法。
因此，一个好的管理者不仅要有良好的业务素质和执行能力，还需要有较高的领导力。
通过锻炼领导力能力，管理者将能够更好地指导和引导团队，实现个人和团队的共同发展。
员工到管理层转型发言稿(3篇)
第1篇大家好！今天，我站在这里，心情无比激动。
首先，我要感谢公司给我这个机会，让我从一名普通员工成长为一名管理者。
在此，我衷心地向领导表示衷心的感谢，同时也向我的同事们表示诚挚的敬意。
回顾过去，我是一名普通的员工，辛勤付出，努力工作，为公司的发展贡献了自己的力量。
如今，我转型为管理层，肩负着更多的责任和使命。
在此，我想分享一下我的心得体会，与大家共勉。
一、转变心态，从“执行者”到“领导者”从员工到管理者，最大的转变在于心态的转变。
在过去，我们只需要做好自己的本职工作，按照领导的指示执行即可。
而作为管理者，我们要站在全局的高度，统筹规划，协调各方资源，带领团队共同进步。
1. 调整心态，从“我”到“我们”过去，我们关注的是自己的工作表现，而如今，我们要关注整个团队的发展。
我们要学会倾听、沟通、协作，将团队的利益放在首位。
2. 培养责任感，从“被动”到“主动”作为管理者，我们要主动承担责任，面对困难和挑战，敢于担当，勇于突破。
同时，要关注团队成员的成长，激发他们的潜能，共同为公司创造价值。
二、提升能力，从“专业”到“全面”作为管理者，我们要具备全面的能力，不仅要具备专业知识，还要具备领导力、沟通力、执行力等综合素质。
1. 深化专业知识，提升专业素养作为管理者，我们要不断学习，深化专业知识，提高自己的专业素养。
只有这样，才能在团队中树立权威，带领团队走向成功。
2. 培养领导力，引领团队发展领导力是管理者必备的能力。
我们要学会激励团队成员，发挥他们的潜能，培养团队凝聚力，共同为实现公司目标而努力。
3. 提高沟通力，搭建高效团队沟通是团队协作的基础。
我们要学会倾听、表达、协调，搭建一个高效、和谐的团队氛围。
4. 增强执行力，确保目标达成执行力是衡量管理者能力的重要标准。
我们要确保团队目标明确，措施得力，任务落实到位，确保公司战略目标的实现。
三、关注团队，从“个体”到“整体”作为管理者，我们要关注整个团队的发展，关注每一个成员的成长。
从执行到管理的思维
从执行到管理的思维
从执行到管理的思维意味着逐渐转变从执行者到管理者的思维模式。
当我们开始担任某个职位时，通常首先要进入执行者的角色。
作为执行者，我们需要遵循别人的指导和指令来完成任务。
但随着经验的积累和职位的不断晋升，我们需要逐渐从执行者的角色
转变为管理者的角色。
这就需要我们扩展思维能力，从单纯的任务完成者
转变为策略制定者和领导者。
从执行到管理需要具备以下几种思维：
1.统筹全局：当我们开始担任管理职位时，需要能够全局思考，了解
公司的目标和使命，并且能够确定公司的战略方向。
2.培养团队：作为管理者，需要善于培养和管理团队，激发成员的潜力，发挥协同效应，使得整个团队能够更好地完成目标。
3.推动变革：在不断变幻的市场环境中，需要推动公司发生变化，通
过引入新的技术和方法，使公司能够更加灵活和创新。
4.风险管理：随着职位不断升级，我们需要对公司面临的风险进行识
别和管理，从而能够更好地应对风险挑战。
5.掌握数据：管理者需要学会利用数据分析，进行决策制定和战略规划。
这需要我们掌握数据分析的技能和工具。
总之，从执行到管理需要不断扩展自己的思维能力，逐渐从任务执行
者转变为公司的战略领导者，从而更好地推动公司的发展。
会计人员如何从执行者向管理者、领导者、决策者转变
会计人员如何从执行者向管理者、领导者、决策者转变如何打开视野，开拓思维，实现从执行者到管理者的转变；如何先领后导，重点在导，实现从管理者到领导者的转变；如何讲究方法，力求共赢，实现从领导者到决策者的转变。
对于身在职场的您，非常有借鉴意义，仔细研读吧。
王军副部长：在全国高级会计人才联合集中培训班上的讲话2006年9月20日上海国家会计学院同志们：各位上午好！参加这个班我也非常激动、非常高兴。
因为来到你们中间，不仅感觉到这是一群特别有活力的人，而且预感到中国会计的振兴和发展这份责任就在你们肩上。
很多天以来我一直在想，讲一点什么。
因为我这是第四次参加我们这个项目的开班仪式，或者说结业仪式，以前参加过企业班、注册会计师班、学术班，今天是联合班。
我也知道大家对我有点高要求，但是江郎也有才尽的时候，谈何容易。
要谈出一点来，起码要学三点，乃至更多。
何况学的不太多，我已经谈了三次了，这是第四次。
但是我以认真负责的态度告诉大家，我还是做了一点准备，还是克服一些困难做了一些准备，努力不使大家失望或者说太失望。
那么，何以见得我做了一些准备呢？何以见得我还是经常想这些问题呢？我给大家读一篇日记，或许能够证明我说的是实话，也可以从中看看这件事情在我和我的同事们心中占了多么大的份量。
然后我再谈为什么要有这么大的份量。
我给这篇日记临时起了一个题目叫《赶场》。
“人生就是赶场，只是有的人一生都在不断赶场，并以为可以从赶场中得到幸福、满足乃至于快乐。
其实经常赶场的可能只是少数人，有的人一生只能赶那么几回场，且大部分时间无场可赶，这种人可能是真幸福，也可能是幸福和痛苦相伴的。
有的人总是在设计场，想赶则赶，不赶则走，乃至于把场取消，进入这种出神入化地步的人是一种超人，有着超幸福。
”“不知道别人为什么赶场。
这几天我的确比较忙……明天不回北京开会，下午我将赶到上海参加六班联合培训。
这个班200多位领军人才，我倾注了大量的心血，发誓要将他们培养出来。
新任班组长要完成的思维转变
新任班组长要完成的思维转变班组长是企业最基层的管理人员，是企业管理网络“金字塔”中重要的塔基，承担着带领班组员工完成具体生产任务和沟通员工与车间领导之间联系的桥梁的重任。
大部分班组长都是从基层员工做起，一路“打怪升级”，完成角色的升级。
因此新任班组长在成为管理者时，首先要在角色和思维上作出以下转变：1、由执行者变为领导者：我们需要从单纯的执行者转变为领导者。
不在是只完成具体的工作任务，而是要把握团队的发展方向。
这意味着我们需要更好地了解团队成员的需求和目标，引导他们朝着共同的目标努力，鼓励并激发他们的潜力。
2、由个人思维变为团队思维：作为班组长，我们必须放弃个人思维，转而关注整个团队的利益。
将团队的目标置于个人目标之上，并帮助团队成员理解如何协作和相互支持，以实现共同目标，真正的做到从“我”到“我们”。
3、由问题解决者变为问题预防者：作为班组长，我们需要从处理问题转向预防问题。
需要学会识别潜在的问题和挑战，并采取措施避免它们发生，以便班组能够顺利完成目标，保证安全生产和绩效达成。
4、由被动接受变为主动推动：作为班组长，我们需要成为一个主动的推动者。
需要积极寻找新的机会和解决方案，以提升班组的工作效率和质量。
还需要对工作进行定期审查，并推动团队不断进步。
5、由单纯执行任务变为培养团队：作为班组长，我们需要关注班组成员的个人发展。
需要帮助他们提高技能、发掘潜力，并为他们提供必要的资源和支持，以便他们能够实现自己的职业目标。
6、由独立工作变为协作：作为班组长，我们需要与班组成员共同协作，以便更好地实现团队目标。
需要建立良好的沟通渠道和工作关系，协调团队成员的工作，并协助他们解决问题和障碍。
从“执行者”到“领导者”,我的行政经理成长之路
从“执行者”到“领导者”，我的行政经理成长之路2023年对于我来说，是一个重要的时间节点。
因为在这一年，我将正式完成从“执行者”到“领导者”的转型。
作为一名行政经理，我一直将自己定位为执行者，而现在，随着职业发展的不断深入，我已经不想局限于某个职位。
转型为一名领导者，不仅仅是我的职业目标，更是我不断努力、追逐梦想的动力。
在我成为一名行政经理的过程中，最大的挑战是如何从执行者向领导者转型。
作为一个年轻的管理者，我很清楚自己缺乏经验以及所需要的各种技能。
但是，我不想被这些问题束缚住，我要去解决这些问题。
我认为，领导者不是天生就拥有出色的管理技能和团队领导能力的人，而是通过持续不断的学习和实践，不断提高自己的能力，逐步成长为一名领袖。
我认识到领导力不仅仅是成为一个好管理者，还需要具备良好的沟通能力。
作为一名领导者，要能够清楚地传达自己的观点和思路，同时也要懂得倾听别人的想法。
因此，我开始投入更多的时间和精力去学习沟通技巧。
我阅读了很多相关的书籍和文章，同时也参加了一些相关的课程和培训，不断提高沟通的技巧和能力。
现在的我，已经能够更加清晰、明确地表达自己的想法，更加深入地了解团队成员的需求和想法，找到更好的协作方式。
我还意识到一名领导者需要具备很强的自我管理能力。
管理者的职责不仅在于管理团队，还需要管理自己。
一个良好的领导者，一定是有优秀的自我管理习惯的人。
因此，我开始关注和培养自己的自我管理技能。
我养成了每天早上定时锻炼的习惯，饮食和作息时间也做出了规划和调整。
这些习惯，让我更加健康、有活力，更加有信心和精力去应对和解决工作中的各种问题。
我认为，一名优秀的领导者，必须有一颗激情和热爱的心。
只有热爱自己的工作，才能真正地为团队、为公司、为社会作出贡献。
在我成长为一名领导者的过程中，我始终保持着对自己工作的热情和热爱。
这种热情和热爱，让我更加专注、更加投入，同时也激励和带动我所领导的团队不断进步。
在成为一名领导者的道路上，我也经历了很多挑战和困难。
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创新思维：从执行者走向管理者(doc 18页)创新思维超越自我追求卓越开创会计行业大发展的灿烂前程——在全国高级会计人才联合集中培训班上的讲话（根据录音整理，2006年9月20日）各位同学：上午好！参加这个班我非常高兴，因为每次来到你们中间，都能感受到一股蓬勃朝气与无限活力。
中国会计振兴与发展的相当一部分责任就在你们肩上，所以我每次来和大家讨论交流时，都尽可能多作一些准备，希望能在有限的时间内使大家有收获，让大家确实感到这个班同别的班不一样。
创新思维：从执行者走向管理者每个人都处在转变当中，每一次转变都会面临许多新的挑战。
怎么实现从一名执行者到一名管理者的转变呢？最关键的是要拓宽视野。
所谓拓宽视野，就是要多见、多闻、多思、多想，经历这样的过程，思路才更加清晰，目标才更加明确，管理才更加有效。
今天把四类领军人才集中在一起联合培训、交流碰撞，也是为了拓宽你们的视野。
大家知道，一名好的执行者只需做到上级怎么决定我就怎么执行就可以了，而作为一名管理者的责任就不同了。
有的同志可能说，“会计呀，做得再大也是一个记账的，我们就想学学业务”；也有同志说，“把账本内的东西搞清楚就可以了，会计就这么大一块天地”。
这些想法有一定道理。
就会计而言，多学一点专业知识，整合一下专业知识，在这个领域里面能够精通、灵活地运用所学的专业知识为领导决策服务，作为一名执行者，我觉得是可以了。
但是对你们来说，对会计领军人才来说，就要因你们的责任不同而要求不同了。
就一个大型企事业单位而言，财会系统的管理者可能是财务部门的负责人，也可能是资金管理部门的负责人，还可能是一个项目的负责人。
管理者是执行者的领导，又是领导者的助手，介于执行者和领导者之间，是联系执行者和领导者的桥梁与纽带。
就会计业务岗位而言，无论是成本会计、总账会计，还是出纳人员、稽核人员，都应该是执行者。
在这个阶段，“单干”的成份更多一些，要求单兵作战能力强，需要不断提高独立完成份内工作的能力；要求熟悉业务流程、精通业务知识、把提高工作质量和工作效率放在第一位。
但是仅仅做到这些还不够，作为一名管理者，不仅自己要会干，还要学会“带、帮、促”，学会指导他人如何干，引导他人一起干，要由“单干”变为“共干”，由个人提高变为共同提高。
因此，到了管理者这个层次，不仅要苦干、实干，还要巧干、会干；不仅要动手，还要动口，更要动脑，还必须有领导一个团队的能力。
大家都知道爱迪生有一句名言：“天才是99%的勤奋加1%的灵感。
”最近有人考证，这句话被翻译者译偏了，因为后面还有半句重要的话没被翻译出来，这就是“但是这1%的灵感是极其重要的”。
我个人认为，勤奋、日积月累的积淀和灵感都是十分重要的。
比如雕塑家吴为山塑弘一法师像，在激情的驱使下，如暴风骤雨般肆意挥洒，将瞬间的“神启”固化为永恒的精品。
灵感如此美妙，却来去无踪。
怎么样才能产生灵感，怎么样才能抓住灵感呢？吴为山说，塑弘一法师像，只用了几天，但却构思斟酌了近十年。
因此说，灵感与积淀是互相支撑，缺一不可的。
你们当中，不少人要先由执行者向管理者转变。
因此，我要对大家强调一下爱迪生的后一句话，即那1%的灵感是极其重要的。
对大家而言，灵感，就是要在更加勤奋、更加努力的基础上去培养一份自觉、一份感悟、一份独到，一份新的生命当中的支撑点。
干嘛非要用铁杵磨成针呢？用铁钉不是也能磨成针吗？而且更快更省力气，在这个平台上人与人的交往联络显得非常简单方便。
利用计算机网络这个平台，利用网络你可以和世界上任何角落的人进行交流，你可以及时地掌握你研究的领域和相关领域的最新动向，这些信息和知识可以弥补自身思维方式的局限，让你的思维更广阔，思路更清晰。
二是内脑加外脑。
就是要多跟其他专业和领域的同志们交流、碰撞。
一个人想问题，总是有局限；一类人想问题，也总是有局限。
美国前宇航局局长曾说过一句话：“不能让同一个专业的人坐在同一张餐桌上共餐。
”言外之意，同一个专业的人交流和探讨问题，构成的是知识的平面结构，而不同专业的人交流和探讨问题，构成的是知识的立体结构。
日本人干脆很直接地说：“综合就是创造。
”学会计干财务的人必须和其他专业的人多沟通、多交流。
有些人对此有疑惑、有担心，觉得自己好不容易有一个新的观点或创意，跟别人交流可能会被拿跑了。
我要强调的是：一般情况下是不会的，就算别人拿走了也没什么大的关系，送人玫瑰，手留余香嘛，同样是一件有意义的事情。
思想换思想，不同于梨子换苹果，不是“鱼与熊掌不能兼得”，有时与别的专业或领域的同志交流、碰撞，甚至对你会产生醍醐灌顶、茅塞顿开的重要启迪，可以大大丰富、修正和完善你自己的思路。
三是左脑加右脑。
人脑由左脑和右脑构成，但左右脑是不一样的。
左脑是数学脑，右脑是语文脑；左脑是逻辑脑，右脑是形象脑……我们都是学会计的，会计这个学科的性质和特点，客观和习惯上让我们左脑比右脑发达；我们容易钻牛角尖，很容易注意细微，注意精确，而不太注重大的思路、大的理念、大的方向、大的原则、大的谋划。
这是会计学科的特点所决定的，因为会计学注重逻辑、注重计算、强调精细，而不提倡打破条条框框进行跳跃性思维、发散性思维。
过于注重逻辑、注重“路径依赖”，怎么能自觉注重创新呢？首先有一个框把自己框住了，怎么能看清庐山真面目呢？所以我们会计人往往显得“呆板有余、激情不足”。
我希望大家跳出我们专业的框框，从大的方面去着眼。
首先打破原来的思维定式，跳出去想想，大的方面理清了，再用你的左脑仔细地去算一算；大的路径找对了，设计好了，再用你的左脑去考虑考虑小的细节是不是还有什么不合适。
这样就可以把方案做得更细、更好一点，更周全一点，更有创意一点。
一定要突破十几年的学习和职业生涯带给我们的局限性，尝试以新的思维、新的视角研究问题、分析问题，尝试换一种方法、换一个角度去思考。
具体来说，要注重以下三点：第一，要从用小看大到用大看小。
讲究方法，换位思考，要由用小看大到用大看小，这一点对我们特别重要。
我们考虑问题习惯于用小看大，比如由会计看经营管理、企业效率，再到整个行业、经济的发展。
一般不习惯用大看小，或者说不注重用大看小，这是不科学的。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。
作为高级人才，你要想在这个企业里面、在这个领域里面、在自己的岗位上把工作做得有声有色，一定要用大看小。
要站在企业领导的角度看会计该怎样干，在认清方位、准确定位的基础上考虑自己应该怎么办。
如果老从自己的角度看别人，容易觉得别人这也不好、那也不对。
要学会看一般意义上的普通人，再到比你层次高的人、优秀的人，再回过头去看，才能找准自己的位置。
为什么汽车上专门有反光镜？因为开汽车的时候不能光往前看，还要往后看，往后看的目的是为了更好地前进、更快地前进、更安全地前进，也就是说可以更好地找到一条捷径。
希望大家遇到问题的时候，要尽可能用大看小，而不要仅限于用小看大。
第二，要从排斥差异到重视差异。
在会计核算和报表分析当中注重差异，这是我们的优势。
但是在处理人际关系的时候，在提出建议的时候，我们却往往不太注意差异，这样就有局限性了。
一句话可以让人笑，一句话也可以让人跳。
对同一个人说不同的话或同一句话说给不同的人，可能效果会有巨大差异。
为什么不注意这个差异呢？在具体事物上，对事、对人、对一种现象、对一个大的案例，都要注意差异、思考差异、重视差异。
第三，要从单向思维到多向思维。
不少人都注意到这样一种现象：虽然我们的城市里很多路一直在重修、拓宽，却仍然解决不了堵车的问题，这可能与单向思维有关。
事情都是相互关联、相互影响、相互制约的，如果总是围绕一点、一线、一环来设计和修建，解决大城市交通堵塞问题可能永远没有出路。
我们要善于吸纳别人的，参考外部的，形成相互联通、多向度、多角度的思维。
超越自我：从管理者走向领导者领导活动古已有之，古人云：“半部论语治天下”。
中国浩如烟海的史书，从《左传》、《国语》、《战国策》到《史记》、《汉书》，再到《三国志》、《贞观政要》、《资治通鉴》，等等，从一定意义上说就是领导活动的“留声机”和“教科书”。
但是，真正把领导艺术从经验上升到科学，则是近二三百年的事。
怎样来定位会计的管理者和领导者呢？同样以大型企事业单位的财会系统来打比方。
财务部的老总就是领导者，下有一批财务处长、会计处长，上有总会计师、财务总监和企业一把手，他们在企业组织结构中处于中高层级，在企业决策层的领导下具体负责财会方面的重要工作。
严格地讲，领导者也属于管理者的范畴，但管理者未必能成为领导者。
那么，领导者和管理者究竟有什么不同呢？美国前总统尼克松曾说过这样一段充满哲理的话：领导者做正确的事，管理者把事情做正确；领导者必须想到后天，管理者只想到今天和明天；领导者代表历史的方向，管理者代表一种过程；领导者即便下了台仍然有他的追随者，管理者没有了管理对象就什么都不是。
尼克松的这段话可能更多的是针对政治人物而言的，但对经济界、会计界也有一定借鉴作用。
美国加州大学教授本尼斯认为：管理者注重的是制度与组织，而领导者注重的是人；管理者喜欢守成，而领导者则喜欢创新；管理者常依赖控制，而领导者常激发信任；管理者只顾眼前，而领导者会有创见；管理者常解决“怎么去做”的问题，而领导者则解决“做什么”以及“为什么这么做”的问题；管理者常常只看见眼前的底线，而领导者却远眺地平线。
还有一些学者提出：管理者以事为中心，以人为工具；领导者以人为目标，促进人的全面自由发展；管理者经常想到的是利益、目标、任务、工作；领导者则要超越管理，引导人们关注价值、愿景、使命、意义；管理者经常要问：我们的目标和任务是什么？领导者则经常倡导：我们的追求、信仰、愿景和使命。
这些观点是不是都正确、都准确，智者见智，仁者见仁，大家可以讨论。
下面，我着重强调两点：第一，怎么样做一名称职的领导，做一名让大家从内心深处尊重、信服的领导。
所谓领导，顾名思义，领就是引领，导就是督导。
引领者在前沿，督导者可能在前，也可能在中，但是大多在后。
到了领导这个层次，你面对的是一个较大的团队，而不是少数几个人；你考虑的是某一方面的系统工作，而不是某个单项的工作任务；你沟通协调、梳理关系的工作量大大增加，而不是陷于繁琐性、事务性的工作；你需要腾出精力去思考一些前沿性、开拓性的工作，而不是被现有的工作捆绑住手脚；你可能很难顾及每项具体工作的组织实施细节，但你必须对重点工作的整体推进进度有很好的把握。
身份变了、职责变了、高度变了、角度变了、管理力度和幅度变了，思路必须变、方法也必须变。
面对一个禀性各异、特点不同、素质参差不齐、年龄跨度可能较大的团队，面对一个领域中林林总总、方方面面的工作，作为领导者，必须站得高、看得远、想得深、抓得准。
怎么办？我看主要是两条，一是定规则，二是重督导。
先谈谈定规则问题。