《从技术走向管理》课程大纲
《从技术走向管理：建筑企业新干部核心管理能力打造》课程大纲(升级版-涂2020)
《从技术走向管理：建筑企业新干部核心管理能力打造》课程大纲（升级版－2020）讲授：涂山青【课程背景】在企业成长过程中，某些技术人员被提拔到管理工作岗位，是一个非常正常的现象。
然而，我们看到，原本优秀的技术人员，到了管理岗位后却面临着诸多的不适应──压力巨大，手忙脚乱，下属不买账，领导不满意……。
其结果，公司“失去了一个优秀的技术人员，增加了一个平庸的经理”。
那么，企业干部如何从技术走向管理？如何改变定位，转变观念，转换思维，创新方法，尽快适应新岗位，树立新目标，学习管理技能，提升管理能力，实现从“技术骨干”向“管理能手”的蜕变？本课程中，资深建筑与房地产专家涂山青老师结合当前建筑与房地产行业的管理实践，从分析本行业企业内部管理工作特征与流程入手，导入现代管理的先进理念，结合大量的一线生动案例分析与点评，探寻从“管事”向“管人、管团队”有效转变的途径，教您快速掌握建筑与房地产企业管理能手应具备的管理理念、管理方法与管理技能，助您职场“华丽转身”。
【培训对象】总经理/副总、总工/技术总监、HR总监/经理、部门经理、研发/技术/工程经理、项目总经理∕项目管理人员、班组长等【课程收益】通过本课程学习，你将达成如下目标：1．帮助建筑与房地产企业从技术走向管理的新干部转变观念，转换角色，明晰使命与定位，提升信心2．掌握建筑与房地产企业团队建设与员工激励技巧3．掌握建筑与房地产企业管理者必备的几大管理方法4．掌握建筑与房地产企业管理人员必备的五项技能，以及卓越管理者领袖特质修炼方略，帮助管理者全面提升管理能力【课程特点】全真干货，倾囊相授。
精！准！狠！拒绝平庸！我们不做无效的培训。
讲师视野宏大，课程高屋建瓴。
贴近市场，注重实战，思路开阔，方法有效。
全程案例剖析，标杆地产企业实战案例全面解析。
策略引领，步骤分解，方法演绎，实战实训！让受训学员从观念到心态到方法到技能全面提升。
【课时】2～3天【课程主要内容】【新形势，新挑战，新思路，新对策！】【课程导入】视频（3分钟）一、从技术走向管理：需要转变哪些观念1．技术骨干与管理能手的观念差异分析（1）技术骨干的惯常观念（2）管理能手的企业观念（3）技术骨干与管理能手的观念差异分析【小专题】“技术型思维”与“管理型思维”模式的区别2．从技术走向管理：需要转变哪些观念（1）如何看人（2）如何看事（3）如何看公司（4）如何看结果3．一个合格的管理者需要具备哪些观念（八大观念）（1）制度观念（2）利益观念（3）团队观念（4）市场观念（5）竞争观念（6）顾客观念（7）质量观念（8）效益观念二、从技术走向管理：角色定位和角色转换1．企业技术人员的传统角色分析2．企业管理人员的新角色要求3．企业技术人员工作转型后的角色定位（1）转型人员角色定位的常见误区（2）转型人员角色定位的方法三、从技术走向管理：新干部必学的管理方法1．科学决策（1）科学决策的基本原则（2）科学决策的五个步骤（3）科学决策的有效方法2．善于授权（1）如何理解管理授权（2）科学授权的基本前提（3）科学授权的常见误区辨析（4）科学授权八项法则3．目标与计划管理（1）目标管理与计划管理的有效衔接（2）目标管理的总原则（3）实施目标管理的基本流程（4）目标管理工作的操作（5）计划的分解与落实（6）目标与计划管理的考核与奖惩四、建筑与房地产企业管理人员必备的五项技能1．职场沟通技能（1）职场沟通方式与原则（2）职场沟通应有的姿态（3）有效沟通的6项要素（4）有效沟通五步法（5）职场沟通的八大技巧（6）跨部门沟通技巧【情景演练】这个问题该如何沟通？2．人际关系技能（1）职场人际关系的“六项定律”与“八项注意”（2）与上司的相处之道①与上级交往的十大原则②如何赢得上级信任【提醒】难被上司容纳的五类下属（3）与同级的相处之道（4）与下级相处的十项技巧【秘诀】上司赢得下属合作的艺术（15条）（5）管理者处理内部冲突的艺术①内部冲突的类型②内部冲突的原因③处理内部冲突的原则④处理内部冲突的艺术3．团队管理技能（1）卓越团队的特征分析【资料】高效团队的金字塔模型分析（2）团队的组建原则【思考】我们需要什么样的团队？（3）团队组建方法与技巧【实战模拟】我们如何组建团队（4）团队管理者的十大常见误区分析（5）卓越团队管理的九大方法4．员工激励技巧【思考】人为什么需要被激励（1）现代激励理论简析（2）人的心理需要的满足艺术【幽默】桥牌、围棋、麻将、斗地主折射职场心理（3）员工有效激励的途径（4）日常激励技巧【小专题】提高团队凝聚力的五大途径5．高效执行技能（执行力提升）（1）团队高执行力的表现【资料】衡量团队执行力的标准（2）建筑与房地产企业团队执行力差的十大表现【问题思考】您会像他们一样地工作吗?（3）建筑与房地产执行力差的原因分析【分析】管理者误区：执行力差的管理者因素（4）归纳：十招打造高效执行力五、建筑与房地产企业管理者领袖特质修炼【职场幽默】领导者分七流，你是哪一流？1．管理者的领导力修炼（1）什么是领导力【小专题】领导与管理的区别（2）领导力的因素分析（3）建筑与房地产企业卓越领导力的表现【标杆学习】王石的领导与领导力2．管理者人格魅力塑造（1）管理者的个人魅力塑造（2）管理者的思想魅力塑造（3）管理者的作风魅力塑造【提醒】员工心目中的好领导是怎么样的【要领】员工激励的小技巧【思考】关于“鲶鱼效应”【案例】员工奖励如何操作──勿让制度教条化六、经典案例解析1．中建集团内部管理案例解析2．万达集团内部管理案例解析3．经典案例：可怕的碧桂园军团4．其他标杆企业经典案例七、交流互动（互动、答疑：10～20分钟）课程结束，谢谢参与！。
成永亮从技术走向管理
从技术走向管理课程大纲成永亮〔常驻：西安合作价：6K/天〕1、中国的教育很多事脱离企业需求的，在此基层上，企业一般不会招聘管理专业的人员进入企业进行管理。
2、空降兵又存在很多不符合企业文化的事情，故企业一般都是自己培养技术人员，技术优秀晋升管理岗位。
3、晋升成为管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求，管理意识没有建立起来，没有方法有效的管理团队。
4、新晋升的管理者不是很清楚，管理和做技术有何区分，没有方法进行有效的管理，适应了单打独斗，没有很好的团队协调能力5、没有一些标准给技术走向管理的管理者，他们没有方法做好一些管控通过培训可以让您1、真正的认识作为管理者的根本作用和功能2、掌握管理者应知应会的根本理念3、掌握从技术走向管理经常遇到的问题4、了解从技术走向管理的几个习惯5、作为管理者的沟通能力提升6、学会管理者常用的一些核心管理技能7、学会管理者必备的一些管理表单和要求1、企业中新晋升的管理者2、从技术走向管理的管理者3、技术岗位的管理者2天〔12小时〕pm9：00—12：00 pm14：00-17：00讲授法，现场操作法、演练法引题：成老师由技术到管理转变过程中的弯路第一单元目前企业管理中遇到的问题剖析〔一〕技术人员的性格绝决定的问题1.技术人员，大局部是事无巨细的人2.技术人员喜欢单打独斗3.习惯听从安排，而非自己进行方案4.语言沟通能力较弱5.不能清楚到认识到团队的利益和作用〔二〕企业的制度决定的问题1.大局部企业都重技术而不重视管理2.企业晋升考核，仅考核技术类的能力，而管理的能力都是靠晋升完成培养3.技术类培养周期短，而管理类人才培养周期长4.“短期效益〞导致的内部人员结构问题〔三〕目前的现状表现1.领导忙，而员工清闲，部门效率低2.不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨3.重哥们义气，执行力差4.经常站在员工的角度考虑企业的一些行为5.身心疲惫，恶性循环第二单元管理者角色的认知(一)企业经营的直接执行者1.企业经营的一切活动都是由中层带着员工进行2.战略实施需要中层的有效执行3.经营方针需要高层协助完成4.具体问题的解决需要中层“搞定〞(二)企业开展的“顶梁柱〞1.企业的中层就如同企业开展的柱子2.企业的每个部门主管承当者各自应该承当的责任3.部门间的合作，有靠中层的积极配合4.问题解决的终结者(三)管理者是企业战术决策的制定者1.所有战略都需要中层的解读2.具体的战术决策需要中层的制定(四)技术和人员的双重层管理1.一般中层多是技术高手2.同时又是技术多面手3.尤其是在制造企业，晋升的前提是技术优秀4.要进行部门内部的管理5.完成部门间的工作协调(五)基层和高层沟通的桥梁1.上传下达2.某职能部门的最高长官3.替老板干活，为员工说话第三单元管理者应该具备的几种习惯(一)管理者自我时间管理1.认识躲避时间黑洞2.寻找高效时间段〔表单工具〕3.工作日志的撰写〔表单工具〕4.突发事件的管理5.办公室5S的管理(二)结果思维导向1.什么是结果2.为何要是结果3.建立结果思维〔表单工具〕(三)客户导向意识建立1.认识客户价值2.为何要做客户价值3.怎么做客户价值〔表单工具〕(四)压力调解能力1.认识压力2.3.自我压力管理(五)100%责任意识建立1.责任概论2.何为100%责任3.让100%责任成为一种习惯(六)团队意识建立1.团队的概念和作用2.卓越团队应该具有特点3.管理自我团队第四单元管理者的类型和沟通技能(一)管理者的类型1.生产技术性2.盲目执行性3.大撒把型4.劳动模范型5.哥们义气性(二)新晋升管理者常见的沟通误区1.自我加压，沟通不顺畅2.不会很好的表达自己的意思3.报告撰写能力较差4.EQ相对低(三)和上级沟通的艺术1.给老板选择题，让老板履行自己的权利2.学会书面沟通3.换位思考进行沟通4.中国式沟通(四)平级沟通的要求1.平等对话的原那么2.岗位职责依据的原那么3.和平共处4.多说行内话(五)下属沟通的方法1.小游戏“猜名人人名〔一种沟通方式的介绍〕2.言必行，行必过3.刚柔并进的管理模式4.公平，公正很关键第五单元管理者的核心技能管理(一)目标的分解和方案的制定1.企业的战略制定2.企业目标的分解3.各部门目标确实认4.部门方案的制定原那么SMART原那么(二)任务的分配1.员工能力的认知2.匹配岗位分配任务3.量化管理4.KPI管理(三)管理者对全局和资源的掌控能力1.管理者拥有较多资源支配权2.全局意识的建立3.资源分配组合(四)员工管理和鼓励能力1.工作的协调能力2.员工心理的把控3.用“心〞管理4.常见鼓励原理5.常用鼓励手法(五)做好自我生涯规划1.调整重技术、轻管理的倾向2.发挥技术背景优势3.调整心态，接受挑战4.适当读一些管理方面的书籍第六单元管理者的现场沟通辅导能力(一)现场辅导的时机确定1.新工作岗位胜任的时候2.调换到新岗位3.休长假回来进行4.新技术，新知识引进时5.对于现有工作流程大家有不同看法时6.一定周期以后，一般为一年时间(二)企业常见的三阶培训1.公司级培训及辅导2.部门级培训及辅导3.现场级培训及辅导(三)常见的现场辅导的四步骤1.讲给他听2.他讲给你听3.做给他看4.由他做给你看，遵循PDCA原那么(四)现场技术讨论会1.何为现场技术研讨会2.技术研讨会的组织的意义3.现场研讨会组织的考前须知4.现场研讨会的有效补充(五)OJT培训1.何为OJT培训2.OJT训练之重点分配3.OJT导入的步骤4.OJT训练体系(六)师徒制1.师徒制的弊端2.师徒制的根底3.师徒制的相关控制表单4.师徒制实施的考前须知〔七〕各种方法的使用范围选择。
从技术走向管理内容提纲
技术经理四项基本功——计划与决策一、做计划时应考虑的因素1、目的：解决why2、目标：解决what3、资源：包含信息、时间、预算、人力、设备、方法4、风险：要有备选方案5、步骤和程序计划的定义：为了完成一定目的，通过设置一个可行的目标，对资源有效配置、利用、整合，设置一定的步骤以及风险评估，增加备选方案的思考方式。
目的小目标N 步骤程序二、分解目标的方法1、剥洋葱法：将目标一层一层往内剥树杈法：把大目标分解成若干个小目标成为有价值的人要有一技之长不断练习和实践找到相关岗位投简历、面试三、如何做决策——做决策的两种工具1、T型评估法决策A 决策B优点1：N1分缺点1：X1分优点1：N2分缺点1：X2分优点1：N3分缺点1：X3分优点1：N4分缺点1：X4分优点1：N5分优点5到缺点4的权重分别是Y1Y2…Y9决策A得分=(N1*Y1 + N1*Y2* + N3*Y3 决策B得分计算方法与A相同+N4*Y4+N5*Y5) – (X1*Y6+ X2*Y7+ X3*Y8+ X4*Y9）2、六帽法——适合会议中使用红色思考帽：红色是情感的色彩，直指我们的感觉、直觉和预感。
白色思考帽：白色是中立而客观的，代表着事实和资讯。
黄色思考帽：黄色是顶乐观的帽子，它代表着与逻辑相符合的正面观点。
黑色思考帽：黑色是阴沉的颜色，它意味着警示与批判。
绿色思考帽：绿色是春天来到时，争奇斗艳的色彩。
那是创意的颜色。
蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，笼罩四野。
在控制着事物的整个过程。
Ps：关于六帽法的讲解可见补充资料《六帽法简介》技术经理四项基本功——组织与分派一、组织的几种形式1、直线式2、直线职能式3、矩阵式二、任务分派的原则1、职责和权利相配2、指示要清楚和完整：时间限制、目标是什么、可用的资源等；3、分派工作的层次：对直接下属，若上上级越级分派任务，作为下属，至少汇报自己上级4、给与适当的支援：不能撒手不管5、逆授权：常微笑的回复下属“你说呢”，培养下属独立思考的能力，带着选择题来找你6、对结果负责7、分配结果一致：避免下属间工作量不一；相同的事情不总委派同一人，避免尾大不掉。
从技术走向管理
从技术走向管理——新任管理者必修课课程对象：针对新任经理、后备经理、项目经理以及承担一定管理职能的技术骨干等中层干部培训学时：3天，18学时典型客户：浦发银行课程目标：通过本课程的学习，使学员能够学习和掌握：重新了解和认识自己的角色定位培养和提升自己个人修养和素质学习和掌握管理者必备的管理技能学会做一名成功的信任管理者培训大纲（3天）1．新任经理管理自己3种技能1.1 角色认知重点：新任经理如何完成从一个技术骨干到管理者的转变1.2 时间管理重点：如何可科学、合理案例规划自己时间和工作案例：一个新任经理的工作安排1.3 高效沟通重点：如何高效完成360度沟通案例：这样沟通有效吗？2、新任经理管理员工4个要诀2.1 如何选拨优秀人才重点：招聘的一般程序以及各个环节关键技巧案例：如何选拔销售经理？2.2 如何安排下属工作重点：安排工作必须关注的4要素案例：一个站店员的工作安排2.3 如何有效激励下属重点：员工激励的理论和技巧案例：员工工作热情不高的10种理由2.4 如何培养和发展下属重点：4种下属培养方式案例：猴子管理法的启示3、新任经理管理工作的5项职能3.1 如何设定工作目标重点：目标设定SMART原则练习：设定自己工作目标3.2 如何做好工作计划重点：5W3H制定工作计划练习：制作一份工作计划3.3 如何高效的执行重点：5步法打造高效团队案例：狼性团队的塑造3.4 如何科学的控制重点：控制本质是发现偏差和纠偏案例：这样变更合理吗？3.5. 如何完成工作评价重点：验收一般程序和技巧案例：如何进行工作移交4、一起分析：一个成功和失败的新任经理的10种表现实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
从技术走向管理-课程大纲(《智慧研发管理》作者谢宁老师)
从技术走向管理【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等【课程背景】根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
【课程特色】内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验。
【培训收益】1. 分享讲师多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4. 了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）5. 掌握与领导沟通的方法技巧6. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）7. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8. 分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践【课程内容】一、案例分析（0.5）1) 讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）1) 为什么要从技术走向管理（背景、原因）2) 技术人员的角色定位和素质模型3) 管理人员的角色定位和素质模型⏹企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置⏹研发管理体系的10大构成要素⏹研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）⏹有哪些技术管理职位4) 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5) 技术人员与管理人员的特质6) 研发人员的特点7) 角色转换过程中常见的问题分析⏹自己解决问题到推动他人解决问题⏹刚性和弹性的掌握⏹从管事到管人与事的转变；⏹从发现问题到推动解决问题的转变；⏹从好人到灰人的转变；⏹从标准化到合理化的转变；⏹从外方内方到外圆内方的转变；⏹从自己做事到让别人做事的转变⏹从追求个人成就感到追求团队成就感的转变⏹从追求真理到把握灰度的转变8) 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）9) 演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）1) 习惯的价值与培养2) 习惯与原则3) 习惯之一：成果导向⏹过程和结果的关系⏹不同研发职位应完成的结果⏹追求过程的快乐还是成果的快乐⏹成果导向对研发管理者的要求⏹研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？⏹点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）4) 习惯之二：综观全局⏹对研发各级管理者来说全局在哪里？⏹综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）⏹建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化⏹研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突⏹解决这个冲突的思路⏹团队游戏规则的建立⏹案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？⏹案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？⏹案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？⏹研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）⏹研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）⏹国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析5) 习惯之三：聚焦重点⏹研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析⏹研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理⏹问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？⏹讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？⏹案例：李经理的工作如何聚焦重点6) 习惯之四：发挥优势⏹不同的研发人员有什么优势⏹是发挥优势还是克服弱点⏹发挥优势要求我们做到什么⏹采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7) 习惯之五：集思广益⏹小游戏⏹怎样才能使研发团队绩效最大化⏹研发团队合作的5种方式⏹因为差异（四个层次）所以要集思广益⏹差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系⏹研发冲突的原因⏹为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突⏹冲突的破坏性和建设性⏹冲突的状况与组织绩效⏹看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）⏹集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）1) 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2) 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3) 与领导沟通的重要性4) 无数“革命先烈”的教训分享5) 领导的沟通类型6) 领导的沟通类型对沟通的影响7) 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）8) 与领导沟通的要点9) 高层领导喜欢的沟通方式10) 与领导沟通的方式、方法与技巧11) 与领导沟通谨慎换位思考12) 向领导汇报方式和工具13) 汇报会上领导常问的问题分类14) 为什么领导在会上总是不断追着问？15) 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示16) 分辨领导的真正需求17) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18) 如何做个成功的下属19) 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）1) 目标对我们的影响2) 个人目标和团队目标的关系3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人5) 如何帮助下属制定工作目标6) 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））7) 研发项目的目标为什么不容易SMART8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9) 研发工作计划的PDCA循环10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系11) 研发流程与计划的关系12) 研发项目计划制定的流程13) PERT、关键路径和GANNT14) 为什么研发项目计划不用PERT图15) 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16) 研发计划与资源计划的管理17) 资源计划指导书举例18) 资源实施对开发进度的影响19) 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）1) 常见研发组织形式及优缺点2) 如何对研发工作进行分解3) 给研发人员分派工作的原则4) 给研发人员分派工作的步骤5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题6) 研发沟通管理的内容7) 沟通的目的与功能8) 沟通的种类与方式9) 有效沟通的障碍/约哈里窗10) 面对面沟通避免的小动作11) 如何给其它部门分派研发工作12) 研发执行力缺失的原因分析13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途15) 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）16) 给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）17) 活动演练30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）18) 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？19) 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？20) 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？21) 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办22) 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）1) 研发工作为什么难以控制2) 研发工作的问题管理与风险管理3) 研发工作追踪的步骤4) 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）5) 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）6) 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）7) 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）8) 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）9) 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）13) 研发部门中的“因人而异”的管理方法⏹白金法则⏹如何管理你团队性格特征不同的下属⏹案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？⏹尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法⏹如何揉合技术型团队？⏹案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？14) 研发财经与成本管理的最佳实践15) 研发费用和成本的控制要点16) 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点17) 研发费用管理的全流程18) 设计成本的管理方法——目标成本法及应用19) 产品生命周期成本的定义与沟通要素20) 如何控制产品生命周期成本21) 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源22) 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）23) 关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）1) 研发领导权威力的来源2) 研发领导如何发展个人魅力3) 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4) 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5) 研发领导如何授权6) 研发领导如何辅导下属和培养接班人7) 研发人员的考核与激励（专题讲解）8) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法⏹定性与定量考核法；⏹有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；⏹关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习⏹平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例⏹个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习⏹考核流程与360度考核法：业界案例比较分析⏹末位淘汰法⏹各层次技术人员考核要求及关键内容⏹绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法⏹国内外优秀标杆企业案例与模板研讨9) 研发技术型人才的培育与任职资格管理⏹研发技术型人才的素质模型与特点⏹培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）⏹任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）⏹基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系⏹专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池10) 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法⏹研发技术型人才的需要⏹案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？⏹案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？⏹案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？⏹管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）⏹案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？⏹案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？⏹案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？⏹案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？⏹研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、⏹资力能力及报酬的关系、业界案例⏹技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工11) 演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）1) 成功的实现角色换位2) 管理技能的培养3) 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）4) 组织的融合和团队的打造5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影。
《从专业技术走向管理》课程大纲
《从专业技术走向管理》课程方案【课程收益】1、掌握管理的职能与原则，提升管理意识；2、认知管理者角色和心态，实现准确定位；3、掌握工作中沟通的方法和技巧，提升沟通能力；4、掌握目标管理及计划执行的方法和技巧，改善工作效率和效果；5、掌握成为好领导的方法和技巧，提升领导力；6、培养训练优秀的管理人员。
【课程对象】管理人员、储备经理、骨干员工。
【课程时间】2天，共12小时。
【授课方式】互动讲授+案例分析+视频分析+情景模拟+课堂演练+小组讨论+游戏【课程大纲】第一节做什么－初识管理1、管理者的困惑2、管理的四大职能•计划、组织、领导、控制3、管理的基本原则•效率与效果、简单化、流程化、数量化•情境化4、人性假设•经济人、社会人、复杂人、自我实现人第二节我是谁－认知管理者角色，准确定位1、管理者的三种角色1)信息沟通角色、人际关系角色、决策者角色2)作为下属的角色•敏感于上司的立场•体现上级的意志•切忌议论上司的是非•不抢上司的风头•负责任，敢担当3)作为上司的角色•领导、HR经理、教练、导师、救火队员、保姆、牧师4)作为同事的角色•业务伙伴、双赢思维•高调做事、低调做人•彼此尊重、懂得分享2、管理者的五项思维•成果导向、聚焦重点、集思广益、发挥优势、综观全局3、管理者的知识结构、能力与职业素质• T型知识结构，•管理者三板斧（战略规划、专业过硬、人际融洽）•职业素质（自信、正直、诚信、进取、务实、敬业、果断、担当。
）4、管理者的自我认知• SWOT分析，优势、劣势、机会、威胁（不利因素）5、管理者的角色转变及定位•由自己解决问题到推动他人解决问题•由刚性到弹性•由管事到管人和事。
6、管理者的心态转变•使命感、包容心、责任感、成本意识、效能意识、原则意识第三节如何说，别人才会听－工作中的沟通技巧1、沟通的含义•在动态的环境中，通过信息的交流影响他人的过程。
2、语言沟通与非语言沟通的比较•面对面、电话3、沟通的重要性•管理的重要职能•保障工作任务的完成•确保工作效率•保障工作结果4、有效沟通的八项法则•有效沟通的先决条件是和谐气氛，沟通的方式不能一成不变，给别人一些空间，沟通的意义取决于对方的回应。
课程大纲《从技术走向管理》
从技术走向管理课程背景：从成熟的专业人员，特别是技术人员走上管理岗位时，经常会面临“水土不服”的状况，稍有不慎，我们不仅得不到一个优秀的管理者，甚至有可能痛失一位优秀的技术人才，给企业带来无法弥补的伤害。
因此，给予管理者专业的管理训练是十分必要的。
《从技术走向管理》课程，特意针对专业人员的心态特点，从专业管理者的视野和角度，帮助学员提升职业化管理能力，让他们在技术和管理两个方向上都掌握专业的知识和技能，达到比翼齐飞的效果。
课程精心提炼现代管理学中至为经典和实战的管理者常用技能，直接从理念与方法的角度切入，手把手教会管理者必备的部属管理技巧，提升管理“装备”，学习在不同的管理情境下如何匹配和运用不同的管理、激励方法，达成卓有成效的管理成果。
课程中管理技能所涵盖的多种工具，具有极高的实战性，能帮助管理者即时提升管理绩效成果。
本课程授课讲师具有丰富的企业管理实战经验，对管理工具和方法的运用有独到的见解，实战案例丰富，授课内容易被学员消化吸收，课程学员满意度高达95.8%。
课程架构：课程收益：◆适应从专业化的角色转换为管理者角色◆学习如何转化管理思维和管理认知，扩张管理者的专业视野◆让管理者迅速掌握“职业化管理者”必备的思维和意识◆学习实战型管理者的定位和角色，理解管理者与专业技术人员的核心差异◆掌握部属沟通与激励的有效方法和工具，即时提升执行力◆学习高执行力团队打造的实战技能和方法，提升团队管理效果◆训练课程中所学关键知识点，掌握知识的情境运用方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理者，核心管理团队，从专业走向管理岗位的管理者课程方式：案例研讨、互动活动、视频启示、情境模拟、实战预演、游戏启示等授课方法为基础，让学员在轻松、互动的氛围中有效吸收知识，达成学以致用的效果。
课程大纲第一讲：职业化认知和思维——从最本质入手改善管理一、从技术走向管理的认知与思维模式案例互动：关于马首富——你不知道的管理真相互动讲授：盲人摸象看管理——10分钟学会真正的管理互动讲授：思维是管理者卓有成效的基础1. 管理者的理性思维与感性思维1）理性分辨“观点”与“事实”才能有效激励员工2）用“5why”法探究真相情境训练：我的理性思维运用步骤工具使用训练：如何用思维导图来提升思维能力2. 管理者系统管理思维的建立1）管理岗位在组织系统中才能体现培育价值2）如何用系统思维持续为部属“赋能”情境训练：上司的期望3. 人本思维的重点和内涵1）以“人力资源”为本，还是以“人力资本”为本2）移动互联网时代的人本思维特点情境训练：情境领导的要素与人力评估和使用工具使用实战：管理岗位18项胜任力评估4. 其实认知决定了你的整个世界1）管理认知与绩效成长2）个人认知成长的方法和工具第二讲：引领部属的技巧——从沟通与激励开始管理一、沟通的内涵与需求案例互动：设计师的错误1. 技术人员常犯的沟通错误1）为什么沟通没有效果2）突破沟通效果的关键二、主动——高效沟通的第一要义1. 培养主动沟通的团队协作文化1）自主性——多说一句话2）合作性——用制度解决问题3）思考性——主动协作的来源2. 实现有效沟通协作的步骤和要领1）思考、编辑、渠道、输出2）主动心、同理心个人沟通实战训练：有效提升主动性的步骤三、善于表达的技能1. “KISS表达原则”2. 明确表达三个环节3. 用别人喜欢听的句型说话，去除对抗的矛盾情绪4. 对不同的人说不同的话，认识人与人之间的差异情境训练：学习明确表达沟通的架构四、职场沟通实战1. 辅佐上级的沟通2. 协作同事的沟通3. 激励部属的沟通情境训练：部属沟通与激励游戏五、沟通与协作实战1. 协作的沟通方法1）认同与妥协2）主动沟通3）放下专业的傲慢六、因人而异的沟通与协作1. D型性格——力量型——老虎型2. I型性格——表达型——孔雀型3. S型性格——和平型——考拉型4. C型性格——思考型——猫头鹰型七、不同类型人的情景沟通1. 综合特质2. 人际关系3. 共同才能4. 激励因子5. 行事风格6. 价值最求7. 沟通策略八、常用的激励方法与工具1. 三大激励理论与运用——“参与式认可”与个人成长和潜力发挥2. 从“王者荣耀”到“工作荣耀”3. 基本激励技能和方法情境训练：如何有效激励你的部属（情境领导+激励理论运用+激励技能实战）第三讲：有效部属辅导技能——用人所长的辅导一、工作指导步骤视频互动：教练式工作指导1. 工作指导的4C法与5步骤1）4C法：清楚、明确、完整、慎重思考2）5步骤：思考、提供、取得、帮助、反馈二、工作指导实战方法1. 状况共有的目标1）以目标管理为导向的工作指导2）目标共识与状况共有2. 任务过程的标准掌控1）掌握过程计划的实战本质2）建立能被掌控的标准3. 对部属的了解和预估1）学习了解部属的维度2）及时指导、支持和协助4. 用复盘提升指导成果情境训练：现场工作指导流程和步骤实训情境训练：你的复盘计划第四讲：高执行力团队打造——让团队执行力提升一、高执行力团队的要素互动启示：什么叫真正的团队1. 打造高执行力团队的4个维度1）组织期望2）团队领导者3）团队成员4）资源配置2. 团队成员分析1）特点分析2）风格分析情境训练：DISC团队的力量实战应用二、高执行力团队打造的方法1. 明确的目标1）企业目标和个人目标的统一情境训练：你的下月工作目标制定实战2. 相互信任1）建立信任的基础2）信任的预存原理3. 分工与协作1）岗位清晰与责任清晰2）贡献的力量4. 互相支持与配合5. 融洽的团队文化1）用心理行为学方式打造团队文化情境训练：心理行为学知识打造团队的实训步骤。
《从技术到管理》课程纲要
《从技术到管理》课程纲要主题内容
第一部分：自我角色的认知1.自我角色的认知及转换
2.自我思维意识的转换
3.自我管理到管理他人的转变
4.成功角色转换的五个关键要素
5.管理者的职能
第二部分：常用的管理方法工具1. 头脑风暴法
2. 管理中常用的七大手法
（1）排列图；（2）因果分析图（鱼骨图、树枝图）；（3）调查表；（4）直方图；（5）散布图；（6）控制图（管理图）；（7）分层法。
（注：各工具有案例）
3. 戴明环：P(计划)D(实施)C(检查)A(改善)
4. 五个“ WHY”：案例
5. 提案活动、合理化建议
第三部分：主管对部属的工作教导1.培养部属的途径
2.纠正部下不良行为的4步骤
3.OJT的训练要点
4.工作教导六步法
5.指导不同部属所用的方法
第五部分：主管对部属工作的合理分配1.四种常见的组织架构设置方法
2.分派工作的原则
3.分派工作的步骤
4.分派工作中的潜在问题
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《从技术走向管理》课程大纲
【课程背景】
在“科技是第一生产力”国家政策指引下，越来越多的企事业单位提拔懂技术、精业务的骨干人员进入管理层、决策层，希望依赖于管理和技术的创新以及科技的进步让企业持续稳定发展下去。
但是，许多刚从技术角色走上管理岗位的工程师们还没有从过去的工作模式中摆脱出来，以为技术的成功能带来管理的成功，过度依赖于过去的业绩、能力等技术性“权威”进行管理，结果发现，自己的人员管不住，各项工作任务推进不顺利，领导越来越不满意。
更有甚者，在技术发展日新月异的今天，许多过去是“技术专家”的管理人员因为忙于管理工作，技术不能跟上发展进而发现下属对自己“技术权威”的能力和地位发生质疑、提出挑战，手下人对自己管理上不信任，自己因领导力的缺乏让过去技术经验的积累和沉淀不能充分发挥影响力，却以为迫切的是重新提高自己的技术能力带来管理上的提高……
本课程从技术人员及管理人员的管理认知谈起，共设计管理认知、角色认知、自我管理、工作管理、员工辅导与激励、团队管理等6个课程模块，帮助技术人员认清自我，引导他们成功蜕变、顺利走上管理岗位，获得新的起点、达到新的高度，从而为公司、为企业创造新的业绩。
【课程目的】
1、帮助学员实现角色转换：技术背景管理者从做技术到愿意管理
2、帮助学员实现敢于管理、善于管理：敢于要求，明确目标
3、帮助学员实现敢于管理、善于管理：担当责任，刚柔并济
4、帮助学员掌握以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具
5、帮助学员掌握技术人才培养的系统方法
6、帮助学员掌握团队建设与管理的方法
【课时】
每天6小时，2-3天
【课程对象】
中基层技术管理者
【课程大纲】
前言：
1、培训与教育的区别
2、测试：你是一个杰出的经理人吗？第一部分：管理认知
1、案例讨论：拉面馆老板的困惑
2、什么是管理
3、从三个石匠的故事看使命
4、赋予工作以使命
⏹视频案例：《穿普拉达女王》
3、管理者的五大任务
4、不同层次管理者的技能
5、互动游戏：管理者角色练习
6、管理决定企业经营成败
7、案例：海底捞的成功
第二部分：管理者角色认知
1、柳传志论技术人员的转型
2、什么是管理者
3、盖洛普公司的S曲线
4、管理者的角色定位
5、管理人员与技术人员的区别
⏹八大核心素质
⏹三大职业动机
⏹九大思维模式
6、从技术转向管理的十大障碍
7、从技术走向管理的六大角色转变
8、王志东论“如何从技术走向管理”
9、典型技术管理者的角色误区
⏹业务型
⏹领主型
⏹官僚型
⏹放任型
第三部分：管理者自我管理
1、伟大在于管理自己
2、中层管理者的站位
3、管理者360度管理
（1）如何做一个成功下属
⏹作为下属的管理干部四项职业准则⏹七项措施辅佐上司
⏹工作中与上司沟通的五种境界（2）作为上司的任务
（3）作为同事的任务
（4）作为自己的任务
4、管理者领导力塑造
（1）领导定义
（2）领导力≠权利
（3）你属于那一流领导
（4）塑造领导力的八大核心武器（5）经理人的素养
第四部分：管理者工作管理
1、互动游戏：鼓掌
2、先有目标后有工作
3、目标与目的、标准的区别
4、目标设定的SMART原则
5、目标的形式。