平衡计分卡在事业单位绩效评价中的应用

CO-OPERATIVE ECONOMY&SCIENCE提要平衡计分卡是一种新型的战略管理和评估工具，可以实现组织战略和绩效的有机结合。

本文在研讨平衡计分卡理论的基础上，探讨了事业单位应用平衡计分卡的步骤、指标体系设计和应用中应注意的问题，并提出相应对策。

关键词：平衡计分卡；事业单位；绩效评价中图分类号：C93文献标识码：A一、引言我国事业单位现行绩效评价方法多为每年年终的“思想工作总结”，以“德、能、勤、绩”为考评内容，通过自评、互评及领导评价，确定等次为“优秀、合格、不合格”。

从实践来看，这种考核方式偏重于定性评价，定量考核与数据分析不足，考评结果非优秀即合格，明显存在准确性不够、易受主观评价左右和评价大锅饭等缺陷，因此研究和改进事业单位绩效评价方法十分必要。

平衡计分卡（以下称BSC）作为一种系统性绩效评价和战略管理工具，它以组织的战略目标为中心，通过“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个角度，把战略目标逐层分解为具体、可操作的分目标、指标和行动方案，通过一套完整的指标体系来保证组织目标的顺利实现。

这一理论的价值取向、原理、特点十分适合正处于改革发展中的事业单位。

因此，探讨BSC 在事业单位绩效评价中的应用，对于改进管理方式、转变管理理念、提高管理能力都具有重要的理论和现实意义。

二、平衡计分卡简介（一）平衡计分卡的起源。

平衡计分卡的概念由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和诺兰诺顿公司执行总裁戴维·诺顿提出。

卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表文章《平衡计分卡———绩效驱动指标》，系统地阐述了BSC用于绩效管理，如何弥补传统绩效管理只关注财务指标的不足，并构建BSC基本理论框架。

目的是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度改善公司的绩效管理。

BSC的概念提出后，美国很多公司运用其来改善绩效管理，并取得了很好的成效，如EC半导体公司、苹果电脑，等等。

卡普兰和诺顿在第二篇文章《在实践中运用平衡计分卡》中，把绩效管理和战略联系起来，分析BSC怎样能够把公司战略目标转化为一套环环相扣的绩效指标，丰富和发展了战略绩效管理理论。

而他们发表的第三篇文章《运用平衡计分卡作为战略管理系统》则最终把绩效管理看作战略管理的一个支持系统，阐述了BSC如何通过战略管理的四个过程将企业的长期战略目标与员工的日常行动联结起来，探讨了BSC作为战略管理系统的可行性和优越性。

（二）平衡计分卡的原理。

BSC是通过在财务指标与非财务指标评价之间、定量与定性评价之间、客观与主观评价之间、组织的长短期目标之间、结果与动因之间、前置性与滞后性之间以及组织内外部之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效评价与战略实施过程。

透过BSC，高层管理者能够从以下四个重要视角来审视企业：1、财务角度。

其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。

财务类绩效指标是从满足股东和投资者的利益、实现股东价值的最大化角度产生，能够全面、综合地衡量经营活动的最终成果以及公司创造股东价值的能力。

2、顾客角度。

其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。

企业必须关注自身的市场表现及顾客，在提高工作成效及产品和服务质量、保证服务水平、降低定价、满足顾客需要等方面下功夫。

3、内部运营角度。

其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题。

企业必须在某些方面拥有竞争优势，因此要把注意力放在那些顾客满意度影响最大的业务流程上，制定考核指标并监督实施，以确保顾客的需要得到充分的满足。

4、学习与成长角度。

其目标是解决“我们是在进步吗？”这一类问题。

企业只有不断提升学习与创新能力，营造积极健康的工作环境和企业文化，才能不断推出新产品、为顾客创造更多价值、增加利润并发展壮大。

财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以顾客为中心，满足顾客需求，提高顾客满意度；要满足顾客，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。

以上四个指标层层递进、相互驱动，构成一个循环。

（三）平衡计分卡的特点及作用。

传统的绩效测评指标往往局限于财务指标，是一种滞后的指标。

而BSC引入了顾客、内部流程和学习与成长这三方面的指标，构成了财务与非财务、内部（强调企业内部流程及学习与发展面）与外部（强调财务及顾客面）、结果与驱动因素、长期（强调长期战略目标）与短期（强调短期绩效指标）、定性与定量、前置（强调预测公司未来绩效的前置指标）与滞后（强调公司过去绩效的滞后指标）等多种平衡，它的具体特点及作用主要表现在以下五个方面：1、平衡计分卡是一个核心战略管理与执行的工具。

BSC的评价内容及指标和企业发展战略紧密相连，将四个角度的目平衡计分卡在事业单位绩效评价中的应用□文/冀隆炜管理/制度32《合作经济与科技》2009年2月号下（总第363期）CO-OPERATIVE ECONOMY&SCIENCE标、指标以及初始行动方案有效地结合，形成全面的战略管理与实施体系，将企业的战略转化为具体行动，以创造企业的竞争优势。

2、平衡计分卡是一个科学、现实的问题诊断系统。

BSC更有利于企业进行全面系统的监控，诊断出企业战略性的问题，并通过过程监控及时提出改进意见，进而促进企业战略与远景的目标达成。

3、平衡计分卡是团队精神的一种集中表现形式。

BSC鼓励下属创造性地完成目标，注重团队和部门合作，平衡各职能部门之间的关系，形成横向协调的管理机制，并促进民主决策、科学决策机制的建立和完善。

4、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一种重要方式。

通过BSC，企业将远景规划与组织各层级和各个员工进行沟通，使人人都能够评论和理解战略与远景规划，通过反馈及时修正，共同为企业战略目标的实现而努力。

5、平衡计分卡是一种全面的、规范化的管理制度，可以提高企业整体管理效率。

BSC的实施，必须从组织的实际出发，构建出适合自身特点的管理制度。

管理者关注的是少数关键指标，企业管理的整体效率大大提高。

三、平衡计分卡在事业单位绩效管理中的应用平衡计分卡最核心的东西在于提供了新的评价工具和管理理念，尽管事业单位具有与企业营利组织不一致的特性，但这并不影响学习、借鉴彼此的经验结果。

（一）事业单位平衡计分卡实施步骤1、调查采集相关的信息资料，对组织的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的深入分析，为组织总体战略的确定提供可靠的依据。

2、确立组织的远景与战略，为每一部门确定相应的业绩衡量指标以保证远景与战略的完成。

3、根据组织战略、计划和预算建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。

根据四类具体目标提出关键的业绩衡量指标，并确定每年、每季、每月的绩效考核指标的具体数值。

4、加强组织内部沟通与教育，将绩效目标以及具体衡量指标逐级落实，让组织成员明确组织的远景、战略、目标与业绩衡量指标。

各部门定期汇报绩效成果，积极采用员工意见修正衡量指标并改进组织战略。

（二）事业单位平衡计分卡体系指标设计。

与营利组织相比，事业单位BSC的特色在于一般不把财务指标作为最主要目标，财务指标往往是基本要求或保障因素，焦点则集中在达成使命上。

1、使命。

由于财务指标一般并不反映事业单位的组织使命是否达成，因此应将事业单位长期性的使命置于BSC的顶端，作为最高目标并以此衡量成功与否。

2、客户层面。

由于事业单位的财源主要来自财政预算核拨和对客户的收费，因此应关注对顾客服务的质量、社会评价的效果以及达到经费提供者的期望等指标，如顾客满意度、顾客忠诚度、客户份额、组织形象与信用、顾客的关系、政府对服务的支持程度等。

3、财务层面。

由于事业单位的非营利性，因此财务目标应转到争取财政支持和合理使用资金方面，主要指标包括资金使用效率、降低成本、提升员工生产力、预算执行情况、组织资源节约情况等。

4、内部流程层面。

为了满足客户面以及财务层面的目标，事业单位在业务运作流程上设定的具体指标可包括任务计划完成率、服务周期、按时提供公共产品率、任务贯彻执行的周期等。

5、学习与成长层面。

学习与成长所起的功能是为财务、顾客和内部流程提供基础架构，是驱使这三方面获取突出成果的动力，指标可包括员工培训率、员工能力、科研成果、业务骨干比例及员工士气等。

四、事业单位应用平衡计分卡应注意的问题及对策（一）缺乏准确的战略目标或与组织愿景、战略脱节问题。

许多事业单位缺乏清晰的战略陈述，或仅仅为服务对象的愿望汇总和简单罗列，这会让组织处于方向不明或胡乱行动的艰难境地，易造成有限资源的浪费。

因此，必须对组织的战略和价值取向进行重新认识，找出真正的战略重点，设定有效的关键绩效指标。

（二）欠缺必要的制度与组织保障问题。

BSC是系统的战略管理体系，必须制定强有力的战略管理制度和组织架构，整合分散的管理制度，形成统一的、与组织战略意图相匹配的管理体系。

要对每个环节做出详细规定，特别是要明确具体实施的领导机构与执行机构，如高层次的管理人员担任实施小组组长或专门委员会领导；人力资源部或某部门担任副组长或稍低一些职务，以保证绩效考核落到实处。

（三）决策层未参与或重视不够问题。

BSC涉及到组织的各层面，推行起来是一个非常复杂的变革管理过程。

决策者可以较好地描述正在实施的战略，协调组织成员积极参与。

同时，决策者具备战略选择的决策权，可及时权衡取舍，确定组织战略。

决策者的全面参与施行及资源保障是BSC真正成功的关键因素。

（四）财务指标与非财务指标在事业单位中难以量化问题。

必须根据事业单位实际情况及因果关系对衡量指标进行筛选和归类，减少设置无效的衡量指标，排除多余的衡量指标，避免信息泛滥而分散管理者宝贵的时间和精力。

如以经济取向优先的部门，可考虑分为顾客、财务（经济）、内部流程、学习与创新四个角度，并适当突出财务角度。

而对于非经济部门，可考虑分为顾客、内部流程、自身建设三个角度或者组织目标、服务对象、内部管理、学习与成长、财务五个角度。

另外，可根据不同部门产出目标的可量化程度，确定不同的角度、不同指标的不同权重。

（五）组织文化与平衡计分卡不匹配问题。

由于事业单位长期以来习惯于过去的考核模式，因此要保证BSC在事业单位发挥应有的作用，必要时要推动事业单位的组织文化变革，以减少实施的阻碍因素，提升组织的应变能力和创新能力。

比如，由于不同的指标因果关联，要削弱等级观念，执行过程中要及时协调、沟通，不同的职工之间要持有积极、客观的态度，全员参与，不能有官僚作风，以形成跨部门，跨职能而相互协作的团队。

（作者单位：大连高新园区高校毕业生就业服务中心）管理/制度33《合作经济与科技》2009年2月号下（总第363期）。