bpr管理流程树
流程管理与BPR业务流程重组
流程管理与BPR业务流程重组流程管理与BPR（Business Process Reengineering）业务流程重组是管理学中常用的两种管理方法。
流程管理是指通过制定、实施、监控和调整流程来提高组织绩效和效率的管理方法。
BPR则是指对组织的业务流程进行彻底的重构和再设计，以实现整体业务流程的改善。
流程管理是一种持续的管理方法，旨在通过对组织中的各种流程进行规范化、优化和监控，以达到提高效率、降低成本、提升质量和增强组织竞争力的目的。
流程管理的过程包括以下几个方面：1.流程设计：通过明确目标、定义流程目标、确定参与者和相关规范，制定组织的业务流程。
2.流程实施：将制定好的流程方案落实到实际操作中，包括明确流程责任人、流程工具和技术的选择和应用。
3.流程监控：建立流程性能评估指标，进行流程的监控，及时发现并解决问题，保证流程达到预期目标。
4.流程调整：根据流程监控结果进行适时的调整，对流程进行优化和改进，提高流程的效率和效果。
流程管理的核心是以流程为导向，通过对流程的规范和优化来实现组织的目标。
流程管理注重追求效率和质量，关注细节和绩效指标的监控，能够实现持续的改进和优化。
BPR则是一种根本性的方法，它通过抛弃传统的组织结构和工作方式，重新设计和构建业务流程，实现业务流程的革命性提升。
BPR的核心是以业务流程为中心，通过重新思考和重新设计流程，打破既有的约束和惯性，以实现组织的业务目标和战略。
BPR的关键步骤包括以下几个方面：1.业务理解：深入了解组织的业务，从顾客需求和组织目标出发，分析现有业务流程的问题和痛点。
2.业务再设计：重新设计业务流程，以实现更高的效率、更低的成本、更好的质量和更高的顾客满意度。
3.业务实施：将重新设计的流程方案付诸实施，包括调整组织结构、培训员工、引入新的技术和工具等。
4.业务监控：建立业务流程的监控和评估机制，对业务流程的效果进行监测和评估，及时发现并解决问题。
BPR注重的是从根本上改变组织的业务流程，而不是局限于对现有流程的改进和优化。
BPR流程
一、BPR理论的产生
电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战： 电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战： 管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意； 组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意； 无效工作环节增多，运转效率低下； 无效工作环节增多，运转效率低下； 信息沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误； 信息沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误； 流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义， 流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义， 不可避免会形成管理真空地带。 不可避免会形成管理真空地带。
Stage5 reconstru ct
Transformati on(convert/ execute)
Stage6 evaluate
Business process improveme nt
Organize for improveme nt
Understanding the process characteristics
42四bpr项目实施方法改进与重组技术进行揉合局部重组和阶段性重组绩效阶段重组bprbpi时间43持续改进四bpr项目实施方法bpr项目实施阶段划分项目实施阶段划分阶段活动s1总体规划s1a1得到管理层支持与委托s1a2了解企业战略目内部需求标内部需求建设建设s1a3确定项目目标确定项目目标范围s1a4确定项目组成员s1a4项目预算和计划s2项目启动s2a1项目启动大会s2a2内部bpr理念培理念培内部s3流程描述与诊断分析s3a1了解现状描述现有流程s3a2分析现有流程s3a3问题归集s3a4诊断报告44四bpr项目实施方法阶段s4流程设计s4a1建立目标总图活动s4a2确认关键流程s4a3明晰改进方向明晰改进方向流程优化设计s4a4配套辅助信息初步形成s4a4设计和功能需设计和功能需s5配套方案设计s5a1配套辅助信息的收集与整理s5a2职能调整方案s5a3配套方案设计s2a4解决方案的设解决方案的设s6转换s6a1系统实施系统实施s6a2配套方案的完善管理白皮书形成s6a2组织调整s6a4使用者培训s6a4流程正式切换s7项目评测s7a1项目效果评估s7a2项目总结45bpr技术相结合的项目整体规划活动总体规划项目启动业务流程描述与诊断分析现状调查优化流程设计配套方案初步设计软件需求分析及选型基础数据整理网络及硬件准备应用软件安装调试解决方案和设置方案测试环境建立与软件测试正式环境设置和开发数据导入正式上线配套方案完善和组织调整项目评测1011121346时间四bpr项目实施方法bpr的关系业务流程重组目标业务流程应用活动主体与单个岗位技能技术jm实现异常分析单个岗位技能技术jm实现异常分析活动关系的关系
BPR业务流程重组管理课程
清除非增值作业
丰田公司估计;许多制造业工厂中任何时刻都有 85%的工人没有做工作:
5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作
16
面对挑战的应战策略
※ 一个转变 ※两种途径
※两种阻力 ※一个结合
工业经济时代->知识经济时代 ERP BPR
BPR项目实施方法
阶段
s4
流程设计
s5
配套方案设计
s6
转换
s7
项目总结
s4A1
建立目标总图
s5A1
配套辅助信息的 收集与整理
s6A1
组织调整
s7A1
项目效果评估
活动
s4A2
确认关键流程
s4A3
明晰改进方向 流 程优化设计
s4A4
配套辅助信息初 步形成
s4A4
IS设计和功能需 求
s5A2
职能调整方案
现在：应付帐款部门员工125人;实际裁员 75%
5
科层制管理曾经拥有的优点
▪ 集中专家力量;取得分工效益 ▪ 易引入专门领域最新思想 ▪ 专业化发展;易促进专门领域最佳运作 ▪ 是手工管理方式下对企业运转控制的必
然选择
6
时代发展对科层制管理提出挑战
以产品导向转变为以客户导向 市场竞争变得愈来愈残酷 环境 技术与市场变化不断加速
在Internet技术推动下;人类社会正从工业 经济时代进入到电子商务时代
7
新经济时代的特点
面向新经济时代：客户 竞争 变化
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
新经济时代的特点：
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 – 快速响应才能留住客户
BPR的实施步骤有哪些
BPR的实施步骤有哪些1. BPR简介BPR（Business Process Reengineering）是一种重大改造和创新企业流程的方法。
它主要通过重新设计和优化企业流程，创造出更高效、更具竞争力的业务流程，从而帮助企业提升绩效、降低成本、提高客户满意度等方面取得显著的改善。
2. BPR的实施步骤步骤一：明确目标和范围•确定需要改进的业务流程范围，包括流程的起止点、相关部门和人员。
•分析当前业务流程存在的问题，并制定改进的目标和指标。
步骤二：流程重组与设计•对被选择的业务流程进行彻底的重新设计，包括流程的逻辑关系、流程环节的任务和职责、数据流转、决策规则等。
•与相关部门的经理、主管等进行充分的沟通和协商，确保新设计的业务流程能够满足各方的需求和期望。
步骤三：技术支持与系统集成•根据新设计的业务流程，评估现有技术能否满足要求，如不能满足，则需要引入新的技术和系统。
•进行系统开发、集成和测试，确保系统能够顺利支持新的业务流程。
步骤四：组织文化和人员培训•建立和维护一种支持变革和创新的组织文化。
•对参与新业务流程的相关人员进行培训，使其了解并适应新的工作要求和流程。
步骤五：实施和监控•逐步启动新的业务流程，并在实施过程中进行监控和评估。
•收集和分析各种指标数据，了解新流程的效果和绩效。
步骤六：持续改进•根据监控结果，不断追踪和评估新业务流程的绩效。
•针对新的问题和挑战，进行持续改进和优化。
3. 实施BPR的注意事项•需要高层管理人员的支持和参与，确保资源的充分投入和决策的迅速执行。
•需要广泛的沟通和协调，尤其是对于涉及到的各方利益相关者的理解和支持。
•需要充分的准备和规划，包括项目的时间、成本和人力资源等。
•需要有足够的技术和系统支持，确保新的业务流程能够得到顺利落地和实施。
•需要建立有效的监控和评估机制，及时发现和解决问题，确保持续改进。
4. 结论通过执行BPR的实施步骤，企业可以重新设计和优化业务流程，从而实现提升绩效、降低成本和提高客户满意度等目标。
BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理1.doc
BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理1BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。
且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization （再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。
单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。
持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。
”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。
他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。
这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。
”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。
信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。
生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。
所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。
某咨询公司全创BPR项目管理结构和工作流程总览860417
爱惜物料，重视品质，合理规划，标 识清晰 。20.9.1212:08:1912: 08Sep- 2012-Sep-20
落实拜访，本周破零，活动管理，行 销真谛 。12:08:1912: 08:1912:08Sat urday, September 12, 2020
车轮一转想责任，油门紧连行人命。20.9.1220.9.1212:08:1912:08: 19Sep tember 12, 2020
勤俭节约、爱护公物；以厂为家，共 同发展 。2020年9月12日下午 12时8分20.9.1220.9.12
安全就是节约，安全就是生命。2020年9月12日星期 六下午 12时8分19秒12:08:1920.9.12
品质管制人人做，优良品质要提高。2020年9月下午 12时8分20.9.1212:08September 12, 2020
销售部门和岗位设计
部门及负责人 下属部门及负责人
主要岗位
市场部： 市场部经理
销售部： 销售部经理
客户服务部： 客户服务部主管
1. 市场人员 2. 产品经理
1. 销售员： 渠道销售员、 直销员
2. 商务支持 3. (售前) 技术支持
1.（售后）技术支持 2. 客户支持
生产部门和岗位设计
部门及负责人
Board of Directors
CEO
CFO
COO
Sales Dept.
Marketing Dept.
Service Dept.
CTO R&D Dept.
Financial Dept.
Manufacture Dept.
H.R. Dept. MIS Dept. B.D. Dept. Q.A. Dept. Ad. Dept.
BPR的五个步骤和新流程设计方法
流程再造
Business Precess Reengineering
1.管理的三次革命：
第一次革命是: 泰勒提出的科学管理;
第二次革命是：60年代日本以石川新为代表的企业家所推行的全面质量管理，即TQC;
第三次革命是：流程再造，即BPR。
是90年代由美国麻省理工学院（MIT）的计算机教授迈克尔-哈默和钱皮提出的。
1996年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书，掀起了世界性的BPR研究浪潮，他们二人被誉为BPR 的先驱和权威。
2.BPR是什么？
是为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代化企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改变。
BPR的基本思想就是：必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来，按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分，由各自相对独立的部门依次工作的工作方式。
3.BPR适用于三类企业：
一是问题丛生，已经面临危机；
二是业绩不错，但潜伏着危机；
三是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争制高点。
4.BPR能带来什么？
通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
企业将由以职能中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
5.实施BPR的原则：
强有力地组织领导能力；
强调顾客满意；
关注更大范围的、根本的、全面的业务流程；
以人为本。
6.BPR的五个步骤和新流程设计方法：。
bpr的实施过程和步骤
BPR的实施过程和步骤1. 引言Business Process Reengineering (BPR) 是一种通过彻底重新设计和重构业务流程来实现持续性改进的方法。
本文将介绍BPR的实施过程和步骤，以帮助组织更好地理解和应用该方法。
2. BPR实施的步骤以下是BPR实施的通用步骤：1.准备阶段：–确定BPR的目标和范围–建立BPR项目团队–收集和分析当前业务流程的数据2.识别业务流程：–识别组织的核心业务流程–确定哪些流程需要改进或重新设计–评估流程的重要性和价值3.重新设计流程：–分析和理解当前流程的问题和瓶颈–开发新的流程方案–制定新流程的目标和绩效指标4.实施新流程：–根据设计的流程方案，进行系统开发和配置–培训组织成员，确保他们理解和适应新流程–逐步转移业务到新流程中5.监控和评估：–设定监控指标，评估新流程的绩效和效果–收集反馈和意见，及时调整流程–持续监控和改进业务流程3. BPR实施的关键注意事项在实施BPR过程中，以下几个关键注意事项需要被特别考虑：•领导层的支持： BPR需要得到组织的高层支持和承诺，以确保资源的分配和项目的顺利进行。
•组织成员的参与：将关键的组织成员纳入BPR团队，并充分利用他们的经验和专业知识。
•风险管理：在BPR过程中要识别和管理潜在的风险，以最大程度地减少可能出现的问题和影响。
•变革管理： BPR通常会引起组织结构、文化和员工角色等方面的变化，因此需要进行有效的变革管理，以使改变顺利进行。
4. 案例研究：B公司的BPR实施B公司是一家制造业公司，他们决定进行BPR以改善其生产流程。
以下是他们实施BPR的步骤：•在准备阶段，B公司确定了BPR项目的目标和范围，并组建了跨部门的BPR团队。
•B公司分析了当前生产流程的数据，识别出了一些瓶颈和问题。
他们发现某些流程不必要复杂，造成了生产效率低下。
•基于数据分析结果，B公司重新设计了生产流程，减少了中间步骤和不必要的审核环节。
流程管理及业务流程重组BPR(doc-9页)精选全文
可编辑修改精选全文完整版业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering)目录1 BPR简介2 BPR的产生的背景3 BPR的主要程序4 BPR的主要方法5 BPR的特性6 BPR的应用7 实施BPR的战略因素8 实行BPR的效果与问题★ BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
★ BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
企业管理流程再造BPR,流程改进BPI,经过流程梳理BPM的区别解析
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
(3)强调团队合作。
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审核
Y
N
审批
Y
根据实际情 况进行调整
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
24
生产质量控制流程MO生产质量控制流程MO-002 MO
质量监控 科技中心主任 总工程师 质检班长
制定检验 试验规程
检验试验规程 N N
审核
Y
审批
Y
组织检验
产品质量抽查 流程RD-003
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
项目经理
新产品开 发需求 组织编制项目建 议书 N
项目建议书
实验技术
科技发展中心 主任
总工程师
总裁
计划调度
N 审核 Y 审核 Y Y
N 审批
编制新产品开发 计划
新产品开发计划
N Y 样品检验 N 试产计划 检验报告 产品检验 小试总结报告及批 量生产计划 审核 Y 审核
N Y 审批
组织样品试制
检验报告
初步 责任 判定
质量信息反 馈单 Y
组织相关部 门分析客户 投诉 提出处理建 议及整改措 施
N
审批
Y
客户投诉处 理意见 处理客户投 诉 客户投诉处 理纪录
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组 13
制定整改措施 并监督实施
制定整改措施 并监督实施
泓泰企业集团流程树（ 泓泰企业集团流程树（二）
质量计划编制流程RD-001
N 抽查报告
审批
Y
N
是否有异常
Y
Y
整改通知单
制定措施
N
验证存档
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组 17
质量事故处理流程RD质量事故处理流程RD-004 （张） RD
质量监控
收到事 故信息 一般事故
重 大 质 量 事 故
科技中心 主任
执行总经理
责任部门
综合管理部 经理
制造中心主任
29
经营款项付款结算流程FIN-003 （张） 经营款项付款结算流程
支付需 求者
提供 相关 单据
中心主 任
出纳
财务部 经理
计财中 心主任
执行总 经理
总裁
N
审核
Y
N
审核
Y
N
N
N
审批 审批
Y Y
签付
Y
转帐
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
30
费用报销审批流程FIN -004 （张） 费用报销审批流程
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
10
发货流程MM发货流程MM-010 （张） MM
订单处理 财务部经理 仓储管理 物流管理 发运操作工 保安 货运公司
订单处理流程 MM-009 填写产品调 拨单
调拨单
应收账款管理 流程FIN-002
调 拨 单 调 拨 单
开具销售凭证
销 售 凭 证 各区域
办理出库
14
泓 泰 企 业 集 团 流 程 树
检验试验设备管理流程RD-007 技术文件处理流程RD-008
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
质量计划编制流程RD质量计划编制流程RD-001 （张） RD
客户及需 求部门
提出需 求或质 量要求 编制申请书
质量计划申请书 N N
工艺技术
科技发展 中心主任
管理者代表
制造中心 责任
其他部门责任
组织召开事 故分析会
事故处理报告
组织召开事 故分析会
N N Y N Y 事故分析报告
审核
审批
审批
Y
组织实施 监督相关部门 实施 事故处理报告 及结果
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
监督相关部门 实施 事故处理报告 及结果
18
新产品开发流程RD新产品开发流程RD-005 （张） RD
35
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
采购价格确定流程PCH采购价格确定流程PCH-001 （张） PCH
采购
收集合 格供方
商务部经理
执行总经理
总裁
发放询价函
初定供方 及价格 N N N
比价、洽谈
审核/ 洽谈
一审后供方及 价格
审核/ 洽谈
二审后供方及 价格 Y 三审后供方及价格
总工程师
计划调度
质检员
审 核
Y
审 批
Y
编制质量计 划书
质量计划书
N
审 核
Y
N
审 批
质量检验报告
Y
安排生产 检验
总结
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
15
入厂物资检验流程RD入厂物资检验流程RD-002 （张） RD
仓储管理 发运操作工 质量监控
接到来货
N
外观检验
Y
申请卸货 申请检验
装\卸货申请单
实施卸货
文件发放(回收)清单
接受或交回
检查有效性 和完整性
文件更改通知单
更改
更改
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
22
知识产权保护流程RD知识产权保护流程RD-009 RD
项目经理
收集信息
N 计划书
科技主心主任
总裁
政府相关部门
品牌推广
市场研究
提出计划
批准
Y
提出实施方案
实施方案
审核
N Y
组织申报
申报材料
资料的设计
科研管理 物资供应
采购
零星物资采购流程PCH-004 招标物资采购流程PCH-005
泓 泰 企 业 集 团 流 程 树
年度采购合同签订流程PCH-006 进口物资采购流程PCH-007
生产运作 物流管理 财务管理 行政与后勤 人力资源
供应商管理
采购物资退货流程PCH-008 合格供方评价流程PCH -009 采购物资入库流程LOG-001 物资入库 库存管理 物资出库 成品入库流程 LOG - 002 仓库盘点流程LOG -003 物资出库流程LOG -004
固定资产原纸
财务会计
计财部经理
计财中心主 任
总会计师
总裁
计提折旧
N
进口 物质 采购 流程 FIN007
审核
Y
实施计 提折旧
固定资产净纸
N
N
审核
Y
审批
Y
立卷存档
掌握信息
掌握信息
33
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
生产成本核算流程FIN生产成本核算流程FIN-007 FIN
生产核算
物质出库流程 LOG-004
材料出库单
财务会计
计划财务部 经理
计财中心主 任
总会计师
执行总经理
总裁
汇总 计算凭证 审核 审核
计算成本 审核 审核
立卷存档
掌握信息
掌握信息
掌握信息
34
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
泓泰企业集团流程树（ 泓泰企业集团流程树（四）
市场营销
采购准备 采购价格确定流程PCH-001 供应商筛选流程PCH-002 物资采购计划流程PCH-003
N
审批
Y 通知
收集、存档
各类产权证书
跟踪维护产权
纠正
申诉材料(发现被侵权时)
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
23
生产计划制定流程MO生产计划制定流程MO-001 MO
销售部经理 营运中心主任 总裁 计划调度 制造中心主任 执行总经理
拟订销售 年度计划
年度销售计划 N
审核
Y
N
审批
Y
制定年度 生产计划
市场营销
质量管理
入厂物资检验流程RD002 产品质量抽查流程RD-003
科研管理 物资供应 物流管理 财务管理 生产运作 行政与后勤 人力资源
新产品开发
质量事故处理流程RD-004 新产品开发流程RD-005 技术改造立项及实施流程RD-006 检验试验设备 管理 其它 知识产权保护流程RD-009 生产计划 生产质量控制 生产计划制定流程MO-001 生产质量控制流程MO-002 检修计划制定流程MO-003 设备管理 设备管理流程MO-004
普通员 工
提供 报销 单据
部门经 理
中心主 任
财务部 部经理
计财中 心主任
执行总 经理
总会计 师
总裁
N
审核
N Y
审 核
Y N
审 核 提供报 销单据 提供报 销单据
Y
N
审 批
Y
N
审 核
Y
N
审 批
Y
费用报销流程 FIN-005
Y
签 付
N
北大纵横管理咨询公司江西泓泰项目组
31
费用报销流程FIN -005 （张） 费用报销流程
6
办事处经销商选择及评估流程MM办事处经销商选择及评估流程MM-006 MM
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财务部经理 订单处理 区域 执行总经理 总裁
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不发货 货款催收 款N天到 账承诺书
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审批 签字
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审批 签字
汇款 核实并财务处理
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