PMC工作流程简述
完整PMC部门作业流程生管、采购与仓库管理制度
完整PMC部门作业流程生管、采购与仓库管理制度PMC部门作业流程：PMC部门即生产物料控制部门，主要负责生产计划的制定、物料采购、仓库管理和生产执行等方面的工作。
其作业流程包括以下几个步骤：1、生产计划制定：PMC部门根据客户需求和公司经营计划，制定生产计划，包括生产量、工期、交货期等指标。
生产计划是生产活动的依据，也是物料采购和仓库管理的基础。
2、物料采购：PMC部门收到生产计划后，需要对所需物料进行采购。
采购流程如下：a) 定义物料采购需求：PMC部门根据生产计划定义所需采购的物料种类、数量、规格等需求。
b) 寻找供应商：PMC部门向供应商发送采购询价单，寻求供应商报价。
c) 比较报价：PMC部门根据报价比较，选定合适的供应商。
d) 下订单：PMC部门根据选定供应商的报价和合同条款等相关信息生成采购订单。
e) 收货：供应商将货物交付到公司指定的接收位置，PMC部门根据采购订单确认货物。
f) 收票：PMC部门确认采购订单以及收到货物的数量、质量等信息后，密切关注供应商的发票情况，并及时收回开好的正式发票。
g) 支付：PMC部门将确认好的发票信息提交到财务部门，由财务部门制定支付计划，完成采购款的支付。
3、仓库管理：PMC部门需要对采购的物料进行仓库的管理。
具体流程如下：a) 创建物料档案：PMC部门需要对每一种采购的物料建立物料档案，包括物料名称、型号、规格、批次等信息，以便以后的管理。
b) 入库：采购到物料进行入库管理，包括物料验收、标识和放置等。
c) 库存管理：PMC部门需要时时掌握各类物料的库存情况，包括库存数量、质量、状态等信息。
根据库存情况，及时制定物料配货计划。
d) 物料配货：根据生产计划，PMC部门需要对相应物料进行配货管理。
将配货物料移动到生产线所需的位置，以便生产部门及时取用。
e) 盘点：为了保障库存的准确性和安全性，PMC部门需要定期对库存物料进行盘点，确认实际库存数量和质量是否与账面一致。
PMC部门作业流程
PMC部门作业流程PMC（Production Material Control）部门是生产物料控制部门，负责控制生产物料的采购、供应、管理和控制，确保生产物料的供应和利用的高效性和准确性。
1.销售订单的接收和处理：PMC部门首先需要接收销售订单，并进行审查和确认。
审查包括核对订单的数量、交货日期、价格等信息的准确性，确认包括确认订单是否可以按照要求进行生产。
如果订单存在问题，PMC部门需要和销售部门进行沟通并解决问题。
2.生产计划的制定和调整：根据销售订单和库存状况，PMC部门需要制定生产计划，确定生产物料的需求量和交货日期。
生产计划需要考虑到生产资源的可用性、生产线的能力等因素。
如果销售订单变动或生产资源有变化，PMC部门需要及时进行调整和协调，确保生产计划的准确性和可行性。
3.物料采购的计划和执行：PMC部门根据生产计划和供应链的需求，制定物料采购计划。
采购计划包括物料的种类、数量、交货日期等信息。
PMC部门需要与采购部门进行沟通并指定采购计划的执行日期和方式。
在采购物料时，PMC部门需要考虑到物料的质量、价格、供应能力等因素，并确保及时采购到所需的物料。
4.物料供应和管理：一旦物料到达公司，PMC部门需要进行物料的验收、入库和管理。
验收包括核对物料的种类、数量、质量等信息，确保物料的符合要求。
之后，物料需要进行入库并进行标识，以便后续的使用和追踪。
PMC部门还需要与仓储部门进行协调，确保物料的储存和保管的安全性和有效性。
5.生产物料的分配和调度：根据生产计划和生产线的情况，PMC部门需要安排和分配生产物料，并进行调度和协调。
物料的分配和调度应根据生产线的要求和物料的准确性进行，确保生产线的连续性和高效性。
如果生产线有问题或出现紧急情况，PMC部门需要及时进行调整和协调，以满足生产要求。
6.物料使用和消耗的控制和记录：PMC部门需要对生产物料的使用和消耗进行控制和记录。
物料的使用应根据生产计划和产品的需求进行，并应确保物料的准确性和充分性。
PMC部门作业流程生管采购与仓库管理制度
PMC部门作业流程生管采购与仓库管理制度PMC部门作业流程PMC（Production Material Control）是生产物料控制的缩写，主要负责生产物料的计划、采购、库存管理及生产进度的追踪管理。
它是维持供应链与生产之间无缝连接的桥梁。
以下是PMC部门的工作流程：1.生产计划：制定生产计划是PMC的一个重要职责。
基于市场需求和生产工艺的复杂性，PMC团队负责制定具有合理性、符合工厂产能和生产计划、生产周期的生产计划。
此流程实现时，团队需要依据生产线的情况，制定合理的生产计划并反馈给上级。
2.物料采购：物料采购是PMC部门另一项重要职责。
根据生产计划及物料的库存情况，PMC需制定物料采购计划。
物料采购流程主要包括：询价、比较报价、确认供应商、签订采购合同、验收、发票结算等环节，此流程实现时，采购人员应当确认物料品质并尽快安排供应商自派人员送货到仓库。
3.物料配料：将采购到的原物料配料成半成品和成品，交由生产车间生产，是PMC的一个工作职责。
在此流程中，需要将仓库内的原材料按照生产计划和生产需求进行调配，配料合理化可以大大降低生产成本。
4.生产监督：生产监督是PMC团队的主要职责之一。
监督整个生产流程中的各个阶段，确保生产计划得以全面实施。
在监督生产期间，需要快速处理各种生产中的问题，以确保按照管理要求高效率的完成生产。
如出现生产延误，PMC团队需要针对实际情况，及时调整生产计划，防止延误导致材料浪费和成本增加。
5.生产数据追踪和考核：在生产完成和物料入库之后，PMC团队还需要跟踪整个生产过程中的数据。
建立数据追踪系统，可以快速定位问题，并显著提高生产效率。
”生产周期、库存滚动计算”等指标，依据商业合作协议和工厂生产标准予以考核。
考核结果可以帮助企业找出问题，迅速解决生产流程中的瓶颈。
生管采购与仓库管理制度生管采购管理制度：1、采购计划定期对采购需求进行归集、分析，制定本期的采购计划，计划采购物料的种类、数量及时间等；2、询价在供应商名单中选择供应商，向供应商发送询价单，询价要包括以下内容：物料名称、规格、数量、价格和交货时间3、比价依据询价结果，进行价格比对，进行供应商评估；经过评估后，选择在价格上占优、货期合适、质量稳定可靠的供应商进行商谈4、合同签订经过双方协商谈判后，签订采购合同，合同中包括供应商、采购方、物料名称、规格、数量、单价、交货期限、运输方式、付款方式等细节问题5、物料验收物料到达工厂后，由第三方验货组进行对物料规格的检查和质量检验等；如果验收合格，则按合同规定酌情批准付款；如果检验不合格，给予退货或更换物料的决定，并给予供应商惩罚或奖励。
完整PMC部门作业流程生管采购及仓库管理制度
完整PMC部门作业流程生管采购及仓库管理制度一、PMC部门作业流程PMC（Production Material Control）部门，生产物料控制部门，是工厂生产和供应链中重要的一环。
他们的主要职责是对生产所需物料的计划、采购、调配和管理，确保生产过程中的物料供应充足。
下面是PMC部门的流程。
1. 生产计划PMC部门的第一步是根据生产计划，计划所需的物料数量和种类。
生产计划由销售或市场部门提供，包括期望交货日期、数量、型号、规格等。
生产计划通常分为长期计划、中期计划和短期计划，根据不同的计划制定不同的采购计划。
2. 采购计划为了满足生产计划所需物料的数量和种类，PMC部门需要制定采购计划。
采购计划需要考虑供应商和物料的可用性以及预算。
在制定采购计划时，需要分类别对物料进行分析，对常用的、大量使用的物料进行长期预测，并建立长期合作关系。
对于新的物料往往会选择多个供应商，并试用一段时间，通过供应商的质量、价格等因素综合考虑后，选择合适的供应商来长期合作。
3. 采购管理一旦制定好采购计划，PMC部门就需要开始采购。
采购涉及到供应商的选择、订购物料、进货、支付等过程。
在进行采购之前，需要对供应商进行审查和评估，评估供应商的能力和资质、质量保证体系、售后服务、价格等方面，确保合作的可靠性和合理性。
制定采购订单、进货检验、入库管理和物料登记等环节，确保采购物料的质量和数量符合要求，避免因不良物料导致的生产延误和损失。
在物料收到并符合要求后，要及时支付供应商，维护供应商的稳定性和信誉度。
4. 物料调配物料调配是将采购的物料按照不同的需求分配到不同的生产线或仓库中。
在进行物料调配时，可以利用委外加工的方式，将一部分生产线的工作交给第三方进行加工，节省生产资本，提高生产效率；也可以根据工序的不同，将物料按照不同的类别、数目和进度进行分类管理。
对于缺乏物料的生产线，PMC部门需要考虑优先制定计划和调配物料，以确保生产的平稳进行和减少生产成本的损失。
pmc工作流程
一，PMC工作职责及内容
1，业务新订单 PMC 采购① 收到订单按BOM核实物料库存，确定库存物料，备料不足项开立物料请购单给采购（生产预备单）② 需外发刻字的开立内部联络单交生产挑选镜片，并联络刻字店确认业务的刻字要求
（物料请购清单）③ 确定生产交期，如因生产异常需延期及时反馈业务
① 按客户交期排生产（每天下午3点半排次日生产计划，并与生管确定），CC给业务
2，PMC 生产计划 生产 ② 按业务出货清单安排近3日内要出货订单（参照业务排出的出货计划）（生产安排明细） ③ 临时订单生产 （业务下达的临时订单或不良维修品）
3，业务出货 pmc 仓库 ①业务出货清单前1天或前3天提供给PMC
（业务出货清单） ②PMC按照清单内容核对成品入库状态，及时跟进未入库项并反馈给业务
③PMC与业务确认实际库存信息后按业务要求稍作调整再将相关出货信息转交仓库打包出货
4，不良退货 业务 PMC ①客户不良退货通知业务，由业务下达退货处理单给PM C
（退货处理单） ②PMC核实退货数量与型号，将处理单转交品保检验
③得出检验结论后，品保将不良品及处理单转交PMC接收，pmc按业务注明的要求出货日安排生产维修
5，跟踪采购物料 ① 跟进物料采购进度，确认物料回厂时间，并将进度共享<物料跟进BOM>（物料BOM跟进表） ② 采购预计物料不能及时回厂的提前通知pmc，pmc再告知业务
6，常备款物料统计 ①参照仓库库存信息，配套备料并按成品报警数备库存
②展会样板单备货
7，牙刷订单跟进。
PMC生产计划作业流程知识梳理
PMC 生产计划作业流程知识梳理
PMC 生产计划作业流程：
1.接单与交期确认
从销售部门或下游生管处获取订单等工作指令。
并评审与确认订单交期。
2.制定总生产计划
根据客人订单交期，结合制成品库存计划和生产线平衡原则，制定生产跟单的主生产计划(MPS)。
3.生产资源准备
结合库存现状和库存管制计划，责成物控( MC)制定物料需求计划 (MRP)与采购进料计划；跟进机器设备的产能负荷空余，并确保机器设备的正常运行；跟进人力工时空余，必要时跨部门调度人力。
4.生产排程
按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则制定部门的生产计划排程和每日制造指令。
5.生产进度跟进
通过车间生产进度看板、《生产日报表》、现场巡视沟通等方式跟进生产进度，以便生产计划落实推行，并及时修正不符实际的计划安排。
6.处理异常
及时发现并解决异常，必要时寻求上级的支援解决。
7.埋单处理与总结
生产完成后，对生产计划达成、不良品、物料库存进行分析、记录并谋求改善。
8.协助生产经理职能
平时协助生产经理的工作，随时汇报生产进度和异常；在生产经理的授权下，可代理其主持生产协调会议的召开。
PMC工作流程简述
PMC工作流程简述有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢? 现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助.PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
PMC生产计划与物料控制的工作流程
PMC生产计划与物料控制的工作流程PMC(Production Material Control)是生产计划和物料控制的英文缩写，是指为了保证生产计划顺利完成和生产成本控制而进行的一系列工作流程。
下面将详细介绍PMC生产计划与物料控制的工作流程。
1.生产计划阶段(1)接收订单：PMC部门首先需要接收并确认来自销售部门的订单。
订单中包含了产品型号、数量、交付日期等信息。
(2)制定生产计划：根据订单的要求和生产资源的情况，PMC部门制定生产计划。
生产计划包括生产数量、生产周期、生产资源的分配等信息。
(3)生产调度：在制定生产计划的基础上，PMC部门进行生产调度。
生产调度包括确定生产开始时间、生产中间的调整以及生产完成时间等。
2.物料控制阶段(1)物料需求计划：基于生产计划和产品BOM表，PMC部门制定物料需求计划。
物料需求计划根据生产计划中所需的物料，确定物料的种类、数量、交付时间等。
(2)采购计划：根据物料需求计划，PMC部门制定采购计划。
采购计划包括采购物料的供应商、采购数量、采购价格等。
(3)采购执行：基于采购计划，PMC部门与采购部门合作，执行采购工作。
采购部门与供应商进行沟通、询价、签订合同等，确保物料的及时交付。
(4)物料收货：当物料到达企业时，PMC部门进行物料收货。
物料收货包括对物料的验收、记录物料信息、存放物料等。
(5)物料发放：根据生产计划的需要，PMC部门进行物料发放。
物料发放包括根据生产计划，将所需物料提供给生产部门，并记录物料的使用情况。
(6)物料库存管理：PMC部门对物料进行库存管理。
包括对物料的入库、出库、库存盘点、库存预警等。
通过库存管理，保证生产所需物料的及时供应，避免因缺料导致的生产延误。
(7)物料消耗分析：通过对物料消耗的分析，PMC部门可以了解到物料消耗的情况，及时调整物料需求计划和采购计划，以达到物料的合理使用和生产成本的控制。
以上是PMC生产计划与物料控制的主要工作流程。
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PMC工作流程简述有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢? 现在我把PMC 的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助.PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。
因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。
总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。
公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。
其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。
技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。
市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。
物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。
对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PMC一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。
曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。
举这个例子就是说明PMC 手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。
一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。
总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PM C要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。
其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。
部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。
总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。