华为dste战略管理体系
终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！
终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！在进入主题前，我们先简单聊聊DSTE（从战略规划到执行）体系。
DSTE对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，它也是组织的绩效管理流程。
DSTE流程框架分四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。
针对这套流程，华为在经过多年的沉淀、迭代，形成了2套方法论：在SP环节，华为采用BLM模型；到了BP环节，华为则通过BEM模型进行战略解码。
其中，BEM模型的核心，是通过对战略逐层解码，导出可衡量和管理的战略KPI，以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，来确保战略目标达成。
BEM模型，分为以下六个步骤。
01企业的战略方向，是对“未来的仗要怎么打”问题的解答，是一种基于对未来的判断。
它是一种方向性的、全局的、高层次决策的谋略，也是对产品和市场的综合选择。
企业在明确战略方向时，应该采用含义明确的短语进行描述。
比如，“高效增长”。
如今，企业增长的概念被重新定义，很多企业不再追求简单粗暴的增长，取而代之的是“有质量”增长，因此，“高效增长”也被推至史无前例的地位。
再比如，“成为第一”。
商战是一场各种认知之间的较量，只有“成为第一”，才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。
因此，许多企业的战略方向是“成为第一”，即使做不了全行业第一，也要做细分领域的第一。
企业用这类含义明确的短语进行描述，有利于组织内部所有员工达成共识，进行一致理解和便捷的沟通。
而战略运营定义，是对战略的具体化、可衡量的描述。
其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。
要求战略描述之间不重复、不遗漏。
主要的描述方法有：一，从CEO视角，对战略及其目标进行明确定义；二，以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。
可以采用BLM模型或SWOT分析等方法论来导出。
BLM模型，主要是通过“五看三定”方法生成战略目标和战略举措。
企业变革的本质,就是利益的重新分配
企业的大多数权利都集中在一把手手中，实际上是危险的，他们有时候听了股权激励就认为做股权激励的变革就能解决根本问题，听了流程再造又认为来一场流程再造能解决根本问题，还有的听了王阳明心学又认为可以解决根本问题，实际上这是不太现实的，有的企业改革多年，甚至还在犯多年前同样的错误，那是因为没有真正理解管理的本质。
在管理这件事情上面，目前华为是全球的一个标杆，它不仅仅是中国的标杆。
三天前我在华为公司，带领上汽集团高管团队去学习华为。
上汽7000多亿的销售额，是一个比华为规模还要大的公司。
他们说，上汽也很优秀，但是学习这套管理念和体系后，还是非常震撼。
一套逻辑这三年多，我本人去华为22次，带过200多位企业家去，我发现华为的逻辑都是同一套。
它早年国内的成功，后期去欧洲市场、俄罗斯市场、北美、拉美的成功，全都是靠这套逻辑，同时它们的运营商产业从零做到第一，包括今天它的手机做到全球第三，全是同一个逻辑，这个逻辑到今天没有什么重大变化。
这套逻辑最终我把它整理了出来，其实就是任老板的一句话：企业的经营机制本质是利益驱动机制。
这里说的利益有三个所指：第一个利益是客户利益，因此企业价值观里面第一句话就是以客户为中心。
第二个是员工利益，尤其是奋斗者的利益，奋斗者要有合理的回报，很多公司在这个事情没有做到位，这件事情做好了能让你的整个组织充满活力。
第三个利益特别重要，作为老板一定会考虑，什么利益呢？企业本身的利益：持续活下去。
一个公司今年不倒，明年不倒，到后年不存在了，你还有意义吗？所有的经营都会因为公司停止运营而失去意义。
一切行为为这三个利益服务：做再多的事情，如果超越了经营需要，都是浪费；做再少的事情，只要把公司要做的事情（关键战略）搞定了，就是最好的企业。
我特别请教过华为财经副总裁，我说你们的财务技术太棒了，在全球应该是最好的之一。
他说你错了，你问这个问题就错了。
华为整体好我们才好，华为整体不好，我们财经再优秀，哪怕是没有一个数字上的错误，我们都是烂的。
华为前产品线总裁解读战略管理框架dste从战略到执行课件.doc
华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。
这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。
很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。
而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。
我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。
现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。
在这个时候，选择就变得很重要。
所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。
它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。
什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。
其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。
我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。
华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。
像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。
我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。
我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。
什么是好战略？无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。
但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。
那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。
不能落地的，统统都是口号。
华为人才链管理体系(人才供应链)
Any question？
一、人才规划 二、人才获取 三、人才发展
提纲
人才获取业务框架
• 招聘质量回溯 • 招聘成本分析
招聘成本
招聘质量
• 面试方法研究 • 考官队伍建设
高端招聘
社会招聘
校园招聘
• 招聘流程建设 • 招聘渠道建设
招聘效率
一、人才规划
二、人才获取
招聘效率管理 招聘质量管理 招聘成本管理 校园招聘管理
PBC沟通
划
制定人力预算
目标值
与签署
到
执
管理执行与监控
行
管理滚动业务计划
流
管理财务预测
程
管理人力预测 管理重点工作
例行决策
BP与预算季 度审视
BP与预算半 年审视
跟踪与闭环
管理KPI
管理运营绩效
管理战略专题
人才规划业务框架
实现组织目标，支撑业务可持续发展
薪酬包
SP/BP
人力资源规划
业务模式/ 流程
华为关于人力预算管控目标改进的要求：
各预算单元应持续提升效率和人均效益，原则上，管控指标基于上一年目标值改 进应不小于 10%。具体规则如下： ➢ 上一年实际值低于目标值的预算单元，基于上一年度目标值进行改进 ➢上一年实际值高于目标值的预算单元，基于上一年度实际值进行改进
工资性薪酬包的结构及影响要素
战略规划到执行流程 （DSTE流程）
战略规划与解码
市场 洞察
确定战略指 引
战略规划（BLM 模型）
集团层面战 略协同
战略规划 批准
识别战略问题/战略专题研究
导出关键成功 要素及战略衡
量指标
制定KPI指标 方案
华为前产品线总裁解读汇报汇报战略管理系统框架dste从战略到执行
华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。
这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。
很多企业之所以会出现办公室政治、耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。
而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。
我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。
现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。
在这个时候，选择就变得很重要。
所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。
它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。
什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。
其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。
我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。
华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。
像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。
我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。
我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。
什么是好战略？无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。
但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。
那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。
不能落地的，统统都是口号。
DSTE跨越战略设计与战略执行的巨大鸿沟
DSTE 跨越战略设计与战略执行的巨大鸿沟最近与几家有相当规模的企业进行了战略交流，汉捷咨询发现这几家企业虽然在地域上远隔千里，但是战略上遇到了相同的问题。
这几家企业不约而同地花费巨资请国际大牌咨询公司进行了战略设计，但是这样大手笔的战略方案却无法落实，束之高阁，非常可惜。
这几家企业的企业家很迷茫，具体的执行人员很困惑。
为什么会这样？作为专业管理咨询机构，汉捷咨询积累丰富的战略设计和战略落地经验，对这几家企业的战略方案进行了分析、总结，归纳出以下三类原因：一、战略逻辑过程割裂，没有实现战略设计到落地端到端的全过程管理。
一些传统的战略咨询往往注重战略设计，这其中隐含了一个重要的前提：企业自身具有组织战略落地的能力。
失去这一前提的战略设计往往是战略设计过程脱离了企业的实际情况：只考虑战略设计，不考虑战略落地；战略目标定得过高、对企业的组织能力期望过高。
这样的结果是战略设计与战略实施脱节，企业自身并没有实现过高战略目标的能力，也没有实现战略设计的组织能力。
这样的战略咨询没有建立从目标客户、细分市场、产品规划、业务设计与组织协同、监控与落实的逻辑关系，战略方案束之高阁也是必然。
企业的战略咨询必须将战略设计与战略落地都考虑进去，建立清晰的逻辑关系，才能更好的将战略设计很好的落地。
在华为公司的战略实践中，曾经先后引入了两种有效的战略方法论：MM、BLM。
BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型）是一个用于中高层战略制定与执行联接的方法与平台，能够帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
市场管理（MM）具体应用时按照6个步骤的流程（即MM流程）运行。
MM流程可以面向公司整体、业务单位或产品线、区域市场、新产品来运行，从而制定形成公司战略规划、业务单位或产品线战略规划、区域战略规划、新产品规划。
BLM模型归纳了战略设计的框架和关键要素，MM为战略规划提出了逻辑流程，两者各有优势和不足。
华为人力资源管理体系(PDF版)
华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。
1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
华为DSTE的来龙去脉
华为DSTE的来龙去脉版权信息•作者：汉捷咨询•编辑：汉捷咨询（专注于I P D研发及产品管理、D S T E战略管理、E P M企业绩效管理咨询和培训），商务联络请加工作微信（h i g e t2004)从端到端的角度，华为把自己的战略管理流程命名为从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步骤，如下图：那么，华为的DSTE体系是如何演变而来？这得追溯到华为1998年实施IPD体系时导入的市场管理（MM，Market Management）方法论。
IBM 1994年总结IPD体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，下图是当时IBM提出的IPD基本框架：市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
在IPD推行之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。
随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。
在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。
按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：从03年到08年六年间，华为应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系，也使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。
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华为dste战略管理体系
华为DSTE（Division, Section, Team, Employee）战略管理体
系是华为公司在整个组织架构和战略规划方面的一种管理体系。
它将整个公司划分为不同的部门（Division）、部门内的各个
组（Section）、组内的各个小组（Team）以及小组内的每个
员工（Employee）。
在这个管理体系中，每个部门负责特定的业务领域，在部门内又有不同的组，每个组负责具体的项目或任务，组内再划分为各个小组，小组内的每个员工负责不同的工作内容。
这种管理体系可以实现部门之间的协同工作，保证资源的合理分配和最佳利用。
同时，它也能够提高员工的责任心和工作效率，因为每个员工都承担着特定的工作职责，并且能够直接参与到项目中。
华为DSTE战略管理体系的优势在于可以快速响应市场变化和客户需求，因为每个部门和小组都能够独立地进行决策和行动。
同时，它也能够促进员工之间的交流和合作，形成良好的工作氛围和高效的团队。
华为DSTE战略管理体系是华为公司长期以来实现高速发展和全球化战略的重要管理手段之一，也是其成功的重要因素之一。