德鲁克经典五问[基础]
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华彼得·德鲁克，被称为现代管理学之父，一生出版了39部作品，其中《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等多部著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
”——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
”——微软总裁比尔·盖茨北京大学那国毅教授通过对德鲁克先生管理思想的系统研究，将他的管理思想整合在一个管理框架内，称为“德鲁克的1358管理模型”。
“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
一、管理的一个定义“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢？企业的使命实际上就是企业存在的原因，即该组织对整个经济和社会应做出何种贡献。
不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。
就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。
柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。
第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。
德鲁克经典五问 使命、目标、计划共60页文档
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
德鲁克经典五问 使命、目标、 计划
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
“管理之父”德鲁克：一生39本书里的30个金句
“管理之父”德鲁克：一生39本书里的30个金句“现代管理学之父”彼得·德鲁克，一生著作等身，留世39本著作，而社会上关于他的书籍不下千种。
在浩如烟海的文献资料中，流传最经典的30句话，对管理者教益最深。
1.一位管理者，如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明，他是个疏懒和无效的人。
2.决策是一种判断，是若干项方案中的选择。
所谓选择，通常不是“对”与“错”之间的选择，而是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。
3.有效的决策，常在多种不同且互相冲突的见解中产生，常在多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
4.唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
5.决策时只有一种方案，别无其他选择，即便深思熟虑，又与赌博何异？6.只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。
7.我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
8.下属越是能干，就越愿意承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。
9.不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织必然是平庸的。
10.才干越高的人，其缺点也往往越多。
11.有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”12.交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位双簧管吹得好的人充数，即使此人吹双簧管的名气极大，指挥也不会这样做。
13.任何一项人事任命都是一个赌注。
但是，只要能抓住某人的长处，这至少是一个合理的赌注。
14.管理者的任务不是去改变人。
管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
15.一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。
16.一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
德鲁克经典三问例子
德鲁克经典三问例子德鲁克经典三问是管理学大师彼得·德鲁克提出的一种思考方法，用于帮助管理者解决问题和制定战略。
这三个问题是：“你的业务是什么？”、“你是谁的客户？”、“你的价值是什么？”下面将以德鲁克经典三问为题，列举一些例子来说明。
一、你的业务是什么？1. 一家餐厅的业务是提供美食和用餐服务。
2. 一家电商平台的业务是提供在线购物和交易平台。
3. 一家银行的业务是提供金融服务，如储蓄、贷款和投资等。
4. 一家咖啡店的业务是提供咖啡和饮品服务。
5. 一家物流公司的业务是提供货物运输和配送服务。
6. 一家旅行社的业务是提供旅游服务，如行程安排和导游等。
7. 一家医院的业务是提供医疗服务，如诊断和治疗等。
8. 一家媒体公司的业务是提供新闻报道和媒体传播服务。
9. 一家房地产公司的业务是提供房屋销售和租赁服务。
10. 一家教育机构的业务是提供教育培训和学术研究服务。
二、你是谁的客户？1. 一家餐厅的客户是喜欢美食的人群。
2. 一家电商平台的客户是在线购物的消费者。
3. 一家银行的客户是需要金融服务的个人和企业。
4. 一家咖啡店的客户是喜欢咖啡和饮品的人群。
5. 一家物流公司的客户是需要货物运输和配送的商家和个人。
6. 一家旅行社的客户是喜欢旅游的人群。
7. 一家医院的客户是需要医疗服务的病人和患者。
8. 一家媒体公司的客户是需要新闻报道和传播的读者和观众。
9. 一家房地产公司的客户是需要购买或租赁房屋的人群。
10. 一家教育机构的客户是需要教育培训和学术研究的学生和学者。
三、你的价值是什么？1. 一家餐厅的价值是提供美味的食物和愉快的用餐体验。
2. 一家电商平台的价值是提供方便快捷的在线购物和交易环境。
3. 一家银行的价值是提供安全可靠的金融服务和财务管理建议。
4. 一家咖啡店的价值是提供高品质的咖啡和舒适的休闲环境。
5. 一家物流公司的价值是提供准时可靠的货物配送和物流解决方案。
6. 一家旅行社的价值是提供精心安排的旅游行程和专业的导游服务。
管理大师彼得·德鲁克说，管理其实就5个维度——上下内外中
管理大师彼得·德鲁克说，管理其实就5个维度——上下内外中什么是管理者？管理大师彼得·德鲁克说过一句话，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。
作为一个管理者，管理只有五个维度，也就是只需要管理“五个人”。
一，向下：管理下属。
下属是谁？是直接贯彻你的管理指令的人，对你的业绩起着关键作用。
管理不好下属，是失职。
1：善倾听。
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
—玛丽·凯2：明赏罚。
凡用赏者贵信，用罚者贵必。
3：会用人。
将合适的人请上车，不合适的人请下车。
4：玩感情。
感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。
5：懂授权：管得少，就是管得好。
—通用电器总裁杰克·韦尔奇二，向上：管理上司。
上司是谁？是给你提供资源和信任的人。
对你的业绩起着决定作用。
管理不好上司，是失策。
1：勤请示。
请示不是能力不足，而是一种工作态度和对领导的尊重。
2：常沟通。
沟通，既不能多到让领导嫌弃你，也不能少到让领导想起你。
3：多建议。
领导不需要问题的“二传手”，需要的是解决问题的“主攻手”。
4：有格局。
要像老板那样去思考，而不是站在打工者的角度“思考”老板。
5：懂汇报。
不要说差不多，而要用数据和事实说话。
三，水平：管理平级。
平级是谁？是给你的工作提供配合和支持的人。
对你的业绩起着辅佐作用。
管理不好平级，是失误。
1：能合作。
大成功靠和合作，小成功靠个人。
—比尔·盖茨2：会沟通。
管理就是沟通、沟通、再沟通。
—通用电器总裁杰克·韦尔奇3：懂换位。
多站在别人的角度想一想，想不通的事也就通了。
4：少争执。
与同事发生争论、争执、争吵，就是给自己的职场“挖坑”。
5：多担责。
把责任往自己身上揽一点，对方就会退一步。
这招百试不爽。
四，向外：管理相关方。
相关方是谁？是顾客、供应商等外部利益相关者。
对你的业绩起着影响作用。
管理不好相关方，是失着。
1：有标准。
供应商和客户管理，要有明确的管理标准。
德鲁克-普拉格准则
德鲁克-普拉格准则
德鲁克-普拉格准则是指管理哲学中的一组重要原则，由管理大师彼得·德鲁克和约瑟夫·普拉格共同提出。
这些原则被广泛应用于商业和组织管理，并被视为现代管理的基础。
以下将对德鲁克-普拉格准则进行详细阐述。
1. 执行力是关键
德鲁克-普拉格准则的第一个原则是“执行力是关键”。
根据这个原则，领导者必须具有良好的领导能力和经验，以协调组织中的不同部门和人员，确保组织能够迅速有效地执行决策。
2. 求知是必要条件
第二个德鲁克-普拉格准则是“求知是必要条件”，意味着领导者必须具有开放的思维和好奇心，才能够接受来自组织内外的信息、反馈和建议，及时更新自己的知识和视野，进而不断完善组织的战略和业务。
3. 客户为中心
第三个原则是“客户为中心”，这个原则强调了企业必须以客户为中心，了解客户需求和期望，并为其提供高质量的产品和服务。
企业需要不断改善和完善其产品和服务，以满足客户的需求和期望。
4. 成本效益
第四个原则是“成本效益”，强调了企业必须控制成本、提高效率、优化资源配置，从而保持竞争力和盈利能力。
5. 团队合作
德鲁克-普拉格准则的第五个原则是“团队合作”，企业必须鼓励和促进团队合作，建立开放式的沟通渠道，使企业内部各部门之间的协作变得更加顺畅，以提高企业绩效和创新能力。
总之，德鲁克-普拉格准则是现代管理的基石。
它不仅包含了组织管理的基本原则和价值观，而且还吸收了多种思想理念和方法。
这些原则不仅适用于商业领域，也适用于其他非营利性组织和政府机构。
通过遵循这些原则，组织可以实现更高的绩效和更好的生存和发展。
德鲁克-管理者的五项基本作业
德鲁克-管理者的五项基本作业(2008-06-18 22:27:02)转载▼分类：读书笔记标签：德鲁克管理杂谈1.制定目标(我理解涉及到目标管理，目标驱动，量化管理等方面的内容)一个管理者首先要制定目标。
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
(后面强调了目标往往不仅仅涉及到单一要素，但目标涉及到多个要素的时候，我们要避免单向思维模式，而需要考虑系统思维模式下的多要素模式)制定目标显然要求分析和综合的能力。
德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。
但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。
正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
(制定目标有一个重要的内容就是根据目标制定了计划，有了计划我们就能够更好的检验自我的能力和改进，有了目标使我们更容易达到预计的成绩，这种成绩是我们按照计划步骤一步步达成的，而不是一蹴而就的。
)2.从事组织工作(目标分解，组织和人，让适当的人从事适当的工作)一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。
他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。
他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
(目标是如何达成的？通过组织工作我们分解目标，定义组织结构和岗位职能，使我们的目标能够实现)管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。
德鲁克经典五问
更为成功
德鲁克的观点
什么样的组织使命是无用的，最终的检验标准不 是辞藻的华丽，而是正确恰当的行动；
一切以自我为中心的领导者会误入歧途，重要的 不是领导的魅力，而是领导的使命。因此领导的 第一要务应该是思考并定义组织机构的使命，然 后转换成明确具体的行动目标；
利用
挑战
全球化 国家政策的变化
关注
劣势
文凭低 不懂外语 区域限制 没有在大企业的成功经验
改进
消除
使命案例介绍
北京红丹丹开始使命：为有志视障青年提供个性 化发展专业培训
为社会视障人群提供创新文化产品服务； 用视觉讲述和参与的方式，开展影视欣赏、艺术
实践合快乐健身的活动，以提高视障人士的生活 质量 为视障人士提供视觉信息和融合性文化服务 帮助盲人看世界 提供视觉信息服务，和视障人士一起看世界 和视障人士一起看世界
落实到行动；
五个最重要的问题
简单的问题可能很有深度，想要回到它 们，我们需要严格、诚实，有时甚至是 痛苦的“自我评估”。
问题1、我们的使命是什么？
什么是使命？
使命：为什么组织做现在在做的事情；组织存在的 原因、组织的目的；你希望被别人记住的是什么？
使命的制定一定会受人影响；使命必须具有深远的 意义，必须是你所信仰的—你认为正确的事情。领 导者最根本的责任是保证每个人都了解使命，理解 使命，并实施使命；
使命陈述必须是切实可行的，能使组织制定确实 的计划并采取行动，否则就只是良好的愿望而已；
德鲁克的观点
使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。
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德鲁克经典五问[基础]
德鲁克经典五问:听听别人，看看自己
著名的管理大师彼得. 德鲁克在1999年就提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。
古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范，好的自我管理者必须回答五个问题:
1. 我是谁,什么是我的优势,我的价值观是什么,
2. 我在哪里工作,我属于谁,是决策者，参与者，还是执行者,
3. 我应做什么,我如何工作,会有什么贡献,
4. 我在人际关系上承担什么责任,
5. 我的后半生的目标和计划是什么,
杉杉执行总裁胡海平心中的德鲁克五问
1. 我是谁,什么是我的优势,我的价值观是什么,
我是一个企业人。
知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。
我出
身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。
少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格，任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。
我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。
2. 我在哪里工作,我属于谁,是决策者,参与者,还是执行者,
我在杉杉控股工作，我的位置是执行总裁，是执行者。
但我又是股东之一，所以我也是一个决策者，我处于决策和执行两者之间。
3. 我应做什么,我如何工作,会有什么贡献,
我应该把我所在的企业经营好，让我们的员工能够安居乐业，能向国家纳更多的税。
我努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。
我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。
4. 我在人际关系上承担什么责任, 我首先是起到一个协调的责任，第二是展现自我，如果你没有能力，自然赢不到社会对你的尊重，也无法承担企业的责任、社会的责任。
5. 我的后半生的目标和计划是什么, 我的后半生目标是让我所在的企业能够成为国际一流的企业，在某些领域成为国际单打冠军，成为让大家尊重的一家企业，个人作为主要的一
个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭生活、人际关系和工作都更加和谐。
为实现上述目标，首先要组建一个非常强大的团队，要有宽阔的胸怀，要引进比自己更有能力的人才并肩作战。
东软总裁刘积仁心中的五问
1、你是谁,什么是你的优势,你的价值观是什么, 刘积仁:我是完成一个使命的组织者;将各种内部、外部的资源组合形成一个生态系统;构造和谐，通过系统的成功表现自己的价值。
2、你在哪里工作,你属于谁,是决策者，参与者，还是执行者, 刘积仁:我属于员工、投资者和社会;是决策者，也是执行的推动者和参与者。
3、你应做什么,你如何工作,会有什么贡献, 刘积仁:工作的重要部分是找到发展的方向，并找到执行者;我的工作是让执行者更成功、更有效率，并创造他们工作成功的环境。
4、你在人际关系上承担什么责任, 刘积仁:创造好的企业文化，构造和谐的人际关系，提升工作的效率。
5、你的后半生的目标和计划是什么, 刘积仁:为更多的人架设表演的舞台，使企业得到员工、投资者和社会的信任和尊重。
伊利总裁潘刚心中的五问: 1、我是谁,什么是我的优势,我的价值观是什么, 潘刚:我是惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业的董事长，对于行业的了解程度、对于事业的理解深度，可能是我最明显的优势。
存在，就要让别人受益，是我的核心价值观。
2、我在哪里工作,我属于谁,是决策者,参与者还是执行者, 潘刚:我在一个创造健康的领域里工作。
我自己的感情首先属于家庭，而所有价值都属于这个特定时代。
在公司我是持续发展的主力决策者，在行业我是创造健康的主流推动者和参与者，而在奥运我是弘扬奥林匹克精神的重要执行者。
3、我应做什么,我如何工作,会有什么贡献, 潘刚:不断寻找最能与自然和社会相融共生的发展之道，不仅对今天牛奶消费者的健康负责，同时也对地球明天的健康负责。
我始终建设一个让别人快乐做事并创造价值最大化的企业，创造一个对社会对消费者始终负责任的企业。
4、我在人际关系上承担什么责任, 潘刚:我很希望自己能够角色简单化，在内部做一个好教练，与团队直通未来;对外部做一个好讲师，和社会共同分享先进的健康理念。
5、我的后半生的目标和计划是什么, 潘刚:未来，我会一直追求“登高莫问顶，途中耳目新”的心境。
Linksys总裁曹英伟心中的五问 1、我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么? 我很清楚我是谁～我小时候念过四书五经，受的是很传统的教育。
到美国之后，这个国家给我的震撼很大。
我到费城去看他们的独立宣言，里面说，每个人都应该追求个人的快乐。
快乐很重要。
，文化带来的价值观改变，E匕职业生涯中发生的改变更大。
我不太关注别人怎么看我。
中国人的价值观是“修身齐家治国平天下”，但是我觉得，我只要对自己和周遭有些影响就好了。
每个人都做到这一点，就天下太平了。
我的价值观是中西合璧，并且更西方一点。
跟我们的公司文化很
像。
我的优势是对两种文化的把握，我也会挑选对自己有利的东西。
东方人比较实际。
西方人更为理想化。
西方人认为这个世界不是黑就是白，我有时开玩笑说:不对，中间还有亚洲人呢(黄种人)。
中国人更中庸。
2、我在哪里工作?我属于谁?是决策者?参与者还是执行者? 曹英伟:这三个我都是。
几天前跟我们思科首席技术官一起开车，钱伯斯给他打电话。
因为美国一个银行用思科的产品死机了，很糟糕。
CTO跟钱伯斯详细解释了这套系统。
然后钱伯斯亲自给客户打电话道歉……其实你看。
每个管理者要负的责任是一样的，要担任各种角色，包括:决策、参与、执
行。
3、我应做什么?我如何工作?会有什么贡献? 曹英伟:我应做的我想是能对另
1人产生什么样的影响。
前几天我跟一个朋友谈他的公司，我根据自己的经验给了
他一些意见，因为我能看到后面3步棋。
我对他产生了影响，这对我就够了。
我在台湾复旦高中上学的时候，有一天我的校长在早操上讲话，他说如果这五、六千人中有一个能成大事、做一些大影响的事他就很高兴。
当时觉得这个校长希望也太小了。
现在我感觉到，他说得很对。
想成大事不容易。
我将来想教书。
如果能对一两个人产生影响，那将是多么棒的事啊～ 4、我在人际关系上承担什么责任? 曹英伟:我没有责任。
我追求个人的快乐。
每个人首先要对自己负责，我就对自己负责。
5、我的后半生的目标和计划是什么? 曹英伟:做一些有影响力的事情。
享受我的生活。
我希望能在中国教书。
现在在中国的MBA课程里没有关于创业的课。
现在的MBA都是给经理人上的。
美国很多大学就有关于创业的课，我在南加州大学也讲过
这类课程。
我很希望能为中国的商学院教育有所贡献。
阿里巴巴总裁卫哲心中的五问 1、我是谁,什么是我的优势,我的价值观是什么, 卫哲:我是平凡的普通人，悟性是我的优势，真诚待人是我的价值观。
2、我在哪
里工作,我属于谁,
是决策者,参与者还是执行者, 卫哲:我在阿里巴巴为实现打造中国的世界级企
业的梦想工作。
我属于我的家庭和团队。
我是参与者，也是执行者，也是决策者。
3、我应做什么,我如何工作,会有什么贡献, 卫哲:定战略，建团队，理流程。
4、我在人际关系上承担什么责任, 卫哲:倾听，平衡。
5、我的后半生的目标和计划是什么, 卫哲:回到校园，商务教学。