德鲁克经典五问共58页
德鲁克经典5问解读
德鲁克经典5问解读这经典5问看似简单，实际博大精深，为别为：1、我们的使命是什么？2、我们的顾客是谁？3、我们的顾客重视什么？4、我们的成果是什么？5、我们的计划是什么？第一，我们的使命是什么？我们为什么存在，我们存在的意义是什么。
1、什么是使命？使命指的是在这样一种最终目的下，组织将以何种形态或身份来实现目标。
回答的是“我们为什么去”的问题。
2、什么是愿景？愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的。
回答的是“去哪里”的问题。
“愿景是关于理想的一幅独特的画面，它面向未来，可以为众人带来共同利益。
”3、什么是价值观？价值观指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。
回答的是“怎么去”的问题。
《基业长青》作者柯林斯提到，“一个企业从优秀到卓越，最重要的标志是能提出超乎利润之上的终极追求。
”这就是愿景的力量。
雷军也提出了小米的愿景，那就是“让每个人都能享受科技的乐趣”。
雷军把小米的梦想和这个时代中国人的梦想统一起来了，这是一种责任的觉醒。
一个提出了使命和愿景的小米，是值得尊敬和期许的。
使命，愿景，价值观非常重要。
如果仅仅卖点产品，赚钱，其实很多时候会去入歧途，或者根本做不大。
1、小米：愿景：让每个人都能享受科技的乐趣/和用户交朋友，做用户心中最酷的公司使命：始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品价值观：真诚和热爱2、阿里巴巴愿景：活102年使命：让天下没有难做的生意价值观：我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”/阿里巴巴的六脉神剑（绩效管理中的六大价值观）3、华为愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值价值观：艰苦奋斗、自我批判、开放进取、志诚守信、团队合作、成就客户4、深知精准营销愿景：成为中国首屈一指的互联网精准营销策划运营机构使命:用互联网精准营销改变中国企业及品牌价值观：与客户共同成长，帮助客户实现品牌和业绩双增长/效果第一，客户第二第二，我们的顾客是谁？也就是我们的主要顾客是谁？一个企业一定会选择服务一部分客户，很少有企业把所有的人群作为自己的客户。
德鲁克的经典五问
德鲁克的经典五问
1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
2、我在哪里工作？我是决策者、参与者还是执行者？
3、我应做什么？如何做？做了会有什么结果/贡献？
4、我在同事合作上需要承担什么责任？
5、我的目标和计划是什么？
管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上：
管理是关于人类的管理，其任务就是使人与人之间能够协调配合、扬长避短。
实现最大的集体效益管理者所做的工作内容都是完全一样的，但他们的工作方式却千差万别。
每个企业都有责任坚定不移地树立共同的目标和统一的价值观。
管理必须随需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。
每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工，无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩对所有企业来讲，结果只存在于企业外部。
管理大师德鲁克管理学精髓
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思 想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人 群中独树一帜。
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彼得·德鲁克生平（1 彼得·德鲁克生平（1）
1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财 务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥 国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任 大学教授，1967年逝世。 大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企 业有细腻而独到的分析。 1954年出版《管理实践》 1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，
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德鲁克关键五问题
我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 客户需要什么？ 我们要追求什么样的结果？ 我们的计划是什么？ 这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众 这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众 多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁 克把企业的战略规划简化为一个决策者可 以马上使用的管理工具。使用这个工具， 可以解决您的企业为什么存在，如何定位，
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第三、从事激励和信息交流工作
人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有 人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也 有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作 为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变 化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之， 激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要 培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作， 激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身 为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。 除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他 要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做 到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员 28
成本管理学 作业成本法
管理不在于“知”点： 1、实用性 2、系统性 3、前瞻性
管理就是界定企业的使命，并 激励和组织人力资源去实现这个使 命。界定使命是企业家的任务，而 激励与组织人力资源是领导力的范 畴，二者结合就是管理。
第三节 作业成本法的应用
20/225法则
一是资源种类；
二是作业中心种类。
在实务操作中，对某制造中心的每一 作业中心都按资源类别设立资源库，把该 制造中心所耗资源价值归集到各资源库中 去。
例如，对圆珠笔生产制造中心， 分别对制芯和制壳这两个作业中心设 立材料费、动力费、折旧费、办公费 等资源库。这样，可以从资源耗费的 最初形态上把握各种资源归集到各作 业中心的状况。
作业成本法特点：采用多重分配标准分配间接费用。
作业成本计算的基本程序：
把资源耗费价值予以分解并分配给作业 ，再将各作业汇集的价值分配给最终产品 或服务。 这一过程可以分为三个步骤。
步骤.1
确认作业中心， 将资源耗费价值 归集到各作业中心
这一步骤只是价值归集过程。在作业 成本计算法下价值归集的方向受两方面的 限制：
然而，现实企业中资源的消耗与产 量不相关的例子比比皆是。 传统成本核算方法已经不适应时代的 需要，企业迫切需要新的成本核算方法， 在这种情况下，产生了
作业成本法
作业成本法的基本原理
"成本是无法管理的,只能管 理引起成本的作业。"
作业成本法的基本原理
作业是企业的各种活动。
作业成本法（Activity-Based Costing，ABC ）是以作业为中心，通过对作业及作业成
本的确认、计量，最终计算产品成本的新 型成本管理方法。 它把企业的成本计算深入到作业层次，对 所有作业活动追踪并动态反映，为企业决 策提供相对准确的成本信息。
德鲁克六大经典问题
德鲁克六大经典问题世界管理大师中，比较推崇彼得德鲁克，为什么推崇他呢，他是企业管理方面的哲学家，他思考的问题常追根溯源，触及问题的核心与本质。
比如针对企业，他常常问六个经典问题。
这些问题看似简单，但实际并不容易回答。
1、我们的事业是什么？如果你是一个企业的负责人，有没有想过您企业的事业到底是什么，比如说有的企业跟我讲我们企业是生产清洁用品的，那您的事业就是清洁用品吗？你的企业是做厨具，您的事业就是厨具吗？你的产品可能是清洁用品，那么你的事业不见得是清洁用品，还是回到那句话，你给你的客户带来什么，这是你应该真正思考的问题。
这个问题看起来非常简单，但一百个企业的负责人中，如果有三五位把这个问题回答清楚已经很不错了。
2、我们的顾客是谁？你有没有想清楚我们的顾客到底是谁，其实在做营销的时候我们可能会做很多工具，那么我们的顾客到底是谁你有没有想清楚，有没有把边界真正划得特别清晰呢。
3、我们的顾客购买的是什么？这个问题看起来也很好回答，其实也不好回答，举一个例子你觉得买奔驰汽车，或者说买宾利汽车的那些消费者，他购买的是汽车吗？4、我们的客户认知价值是什么？大家还记得我刚才在品牌那个部分分享，一上来有一张图，有跟多世界品牌，我们的客户认知是什么？如果一个中国的企业今天想打造一个奢侈品的品牌，你认为客户会认知你的价值吗？你最核心的目标群体他们的认知价值到底是什么？5、我们的事业将是什么？明天的业务通常叫做种子业务，明天的业务模式通常都是企业未来发展的一个趋势，未来成长的趋势，那么作为企业来讲，我们的事业将来怎么去打造它，怎么去建设它，还是那句话，你今天生产的是清洁用品，那么我企业提供的核心要素是什么，曾经的诺基亚是做木材生意，今天做电器，成为全球前几位的品牌，所以我们要清楚未来的战略方向，回答我们事业将是什么。
6、我们的事业应该是什么？我们是否掌握一个行业的本质；是否深刻解读行业的全部关键要素；是否可以在高歌猛进时保持清醒，依然可以回归原点去思考；是否可以在歌舞升平中率先进行破坏性创新，持续引领行业不断前进。
德鲁克经典五问读后感
德鲁克经典五问读后感今天我们要分享的这本书是《德鲁克经典五问：历久弥心的领导智慧》。
这两天，我在北京参加第十二届德鲁克管理实践论坛，在过程中，我们不断的思考去互动交流德鲁克的哲学，德鲁克的理念和方法在管理中的实践应用。
在里面不断的去形成和涌现出一个关键词就是正确，何为正确，何为正确的领导，何为正确的管理，何为人生的正确。
然后在这个实践里面，我俱乐部的一位老大姐英年早逝。
在这里，我们不禁回想期德鲁克先生最经典的问题，就是你到底希望别人记住你什么。
所以今晚我们来分享这本书实际上是一个战略性自我评估的方法。
这个方法由德鲁克最经典的事业理论为基础而展开，形成了德鲁克的经典五问，这五个问题虽然形成了上个世纪的50年代，但是在面对当下的这样的一个激烈的竞争中，他依然散发了恒久的力量，因为最经典的问题往往会触及道是无的本质。
这五个问题分别是：第一，我们的使命是什么。
第二，我们的顾客是。
第三，我们的顾客重视什么。
第四，我们的成果是什么。
第五，我们的计划是什么。
这五个问题看似非常简单，却引人深思、发人深醒。
可以事关到我们企业和个人所生活了发展的每一个方面，让我们不断的反思和实际的关注对我们的应用。
这本书是一本工具书，它值得我们不断的甚至每个月，每个季度、每一年来反思自己。
这套自我评估工具最重要的就是他所提的问题。
我们说认识自己是人生中最重要的问题之一。
当我们认识自己，知道我们为什么而来，我们就会变得更加有力量和充满了激情。
我们知道问题的答案很重要，因为为什么需要答案，是因为我们最重要的是采取行动，但最重要的还是向自己提出这些问题。
今天我在想，为什么提问题这么重要，是因为问题帮助我们拓展了认知的边界，世界产生了新的认识。
而这就是让我们不断成长甚至生命的意义。
我们开始来看这五个问题：第一，我们的使命是什么。
在每个问题之下，为了更好的让我们理解和思考，又划分了几个小问题。
比如关于使命，可以分为这三个问题：第一，我们的试图达成什么，我们的一生想达成什么，我们的组织、团队、企业试图达成什么，百年基业、万古流芳还是什么。
德鲁克经典五问
德鲁克的观点
使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。
定义一个组织的使命是困难的、费力的，而且是有 一定风险的。但它可以帮助你设定目标和计划，并 开展工作；
除非每一个成员都能够准确的表述、透彻的理解并 支持组织的使命，否则组织就会陷入混乱；
在组织里建立起共同的愿景和理解，统一的方向， 一致的步调，取决于如何定义使命，以及使命究竟 应该是什么？
使命应该是什么？
实践：我们的的客户是谁？
在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度出发，它 们可能会帮助你找到所需要的答案： 列张清单，列出所有需要你的组织提供的产品或服务的 人。
哪些是主要顾客？（那些会因为你们的服务而改变生活 的人）
谁是支持顾客？参与者、利益相关者，他们可能是志愿 者、会员、合作伙伴、投资者（捐助者）,无论他们是否 在你的组织，他们的需要都是你应该考虑的。
客户通常不会是单一的，渠道和消费者 客户会变化，需求和价值观都会变化 谁是我们的非客户？组织发展的源泉
案例讨论：我们的客户是谁？
地毯业是古老的产业，没什么吸引力，也不需要复杂精密的技术，但却在二次大战后的 美国经济中创造出辉煌的行销成绩。在迈入五○年代以前，地毯业历经了长达三十年之 久、显然已经无法扭转的衰退期，可是，就在二次大战结束后短短几年间，这个产业竟 然完全扭转了几乎已经令人绝望的趋势。在五○年代以前盖的房子，即使是“很好”的 房子也不过是在客厅里铺上一张便宜的地毯；今天，即使是低廉的住家(包括绝大多数可 移动的住家)，所有房间、厨房、浴厕等，整个地板都铺满品质相当不错的地毯，现在的 购屋者在地毯上的花费占住屋装修支出的比例也愈来愈高。
PMC经典五问
PMC经典五问1、《经典5问》不是给答案，而是学会通过问题来反思、思考、战略梳理。
回答这5个问题是充满勇气的探索：倾听内心的声音、找出自己的长处、拥抱变革、聆听顾客洞察机会、创新与创业、目标管理与自我控制、成果反馈等等，学会组织团队伙伴、利益相关方、客户一起参与这些讨论、反思，一起去探索。
这个过程更加重要，因为有了参与，有了分歧，有了争议，这是达成共识，相互了解的过程。
（因此，经典5问如何激发大家参与，开诚布公的探讨是关键的关键，发起组织者必须意识到多元化、多样性是组织的财富，是企业最宝贵的资源。
）2、变化太快了，市场、技术、客户、竞争等等都在快速的变化，那种依赖“一招鲜吃遍天“的想法已经过时，因为这个时代更多的【不确定性】，企业家必须学会带领团队，不断的反思、总结、改进，这个”不断“指的是需要定期、意外的成功和意外的失败时。
定期是每年的某个时间；3、团队价值观不一致，看法不一致，阶段境界不一致，在这种情况下，一方面需要呈现差异相互激发，另一方面如何与大家达成共识？是少数服从多数？还是什么？4、从使命到使命感！拥有使命感，“拼着命都要干的事情“。
如何描述，如何成为我们愿意”拼着命都要干的事情“。
【通过德鲁克博雅管理，帮助中国的创业者成长为企业家】这句话没有力量，只是描述了事情，无法成为团队伙伴“拼着命都要干的事情”，描述不走心。
在课堂上想了几个进行对比：【与成长中的企业家一起学习实践博雅管理，创建令人尊敬的企业】【倡导德鲁克博雅管理，助力中国的创业者成长为企业家】一时还想不出更好的表达方式，需要继续思考，好在我们知道了我们在做什么，先做，慢慢思考和完善。
5、有很多企业没有清晰明确的使命，但依然做的很好，原因其实是：这个企业有不同的表示方式，虽然不叫使命，但其实是使命的另外一种表达方式。
比如：我们是做什么的？我们业务是什么？我们的产品是什么？等等，如“专注茄克38年”，好像没有使命，但我们和客户都知道在做什么，是另外一种方式的使命描述，不一定是我们的使命是什么的描述。