高绩效区域销售经理金思得管理顾问神威药业
神威药业组织架构设计_ppt课件
燕郊
内部机密
3
组织变革一：针对神威药业发展的需求,建议设立企业战略规划部,由总经理直接 领导,负责制定公司的整体发展战略，管理重大项目,领导制定公司绩效管理体系 等工作;另外外部专家的征询工作也由战略规划部统一管理
战略规划部主要职责
制定、调整企业中长期发展策略规划
–考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位 –了解市场动态，行业发展趋势 –跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯演变，地域特点等 –根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订
品质副总*
营销副总* 经 营 公 司
工 艺
采 购 部
基 建 部 原材料采购 辅助性材料 采购
生 产
储 运
机 动 部 原材料仓库 成品仓库
会 计 总帐报表会计 应收应付会计 固定资产会计 税收会计 成本费用会计 预算分析会计
财 务
安 保 部 人力资源规划 培训 招聘 薪资福利 绩效考核 行政
总 经 办
统一管理就针对行业政策、研发方向等方面向外部专家团的征询工作（专家委员会） 协助财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一致性 协调组织企业战略咨询项目
内部机密 4
组织变革二：从神威的长期的发展来看，我们建议成立独立的研发中心，包括 产品研发及工艺，由总经理直接领导,并且通过研发小组的形式保证各个研发相 关部门的参与
采购部组织架构
目前采购部组织架构
总经理
第一阶段采购部组织架构设计
总经理
生产副总 供应部 原材料采购 辅助性材料采购
生产副总 采购部 原材料采购 辅助性材料采购 非生产性采购
毕马威-神威-绩效管理体系的指导原则和设计
9
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重 等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）
时间 董事会 总经理
战略规划 绩效考核委员会**
A 10 制定绩效考核实施办 法细则 11 形成绩效考核体系草 案 14 审阅并讨论绩效 考核体系 13 12
由上而下的绩效目标建立
企业目标
示例
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
财务性指标
非财务性指标
总经理
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率)
分管副总／子 公司负责人
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)
部门经理
目录
绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计
– 绩效管理流程和关键部门角色与职能
– 关键绩效指标
实施计划
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绩效管理体系的指导原则
绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准 与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
结果性指标
平衡计分卡(Balance Scorecard)
传统的绩 效指标
财务面
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
销售人员的绩效考核体系研究以华为技术有限公司为例
销售人员的绩效考核体系研究以华为技术有限公司为例销售人员是企业中非常关键的一支队伍，他们的业绩直接影响着企业的发展和销售业绩。
为了能够更好地评估和激励销售人员的表现，建立一个科学、公正而有效的绩效考核体系就显得尤为重要。
本文以华为技术有限公司为例，探讨销售人员绩效考核体系的研究。
华为技术有限公司是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，销售业绩一直是其重要的考核指标之一。
针对销售人员的绩效考核，华为技术有限公司采用了多维度、动态、定期的考核体系。
首先，华为技术有限公司的销售人员绩效考核体系考虑了多个指标。
除了销售额之外，还有市场份额、订单收入、客户满意度等指标。
通过多个指标的综合考量，避免了只看销售额而忽略了其他重要因素的问题。
同时，华为技术有限公司还根据不同产品线或不同销售地区的特点，对指标权重进行了合理调整，确保了考核体系的公平性和适应性。
其次，华为技术有限公司的销售人员绩效考核体系是动态的。
除了定期评估销售人员的实际业绩，还注重了销售人员的成长和潜力。
公司会通过培训、考核、岗位轮换等方式，激发销售人员的工作积极性和发展动力，关注他们的职业发展轨迹。
这种动态的考核体系可以有效地鼓励销售人员不断学习和进步，实现销售团队整体水平的提升。
最后，华为技术有限公司的销售人员绩效考核体系是定期的。
定期考核可以帮助销售人员和公司更好地掌握销售业绩的动态变化，并及时采取相应的措施来调整和改进销售策略。
该公司的一般考核周期为季度，同时也针对部分销售岗位设立了半年度或年度考核周期，以更好地适应不同销售岗位的特点和工作节奏。
综上所述，华为技术有限公司的销售人员绩效考核体系以多维度、动态、定期的方法进行评估，能够全面评估销售人员的工作表现，激发他们的工作积极性和发展动力。
该体系的优势在于公正、科学、灵活，可以更好地与销售目标相对应并推动销售业绩的提升。
当然，任何一个绩效考核体系都不可能完美无缺，华为技术有限公司需要根据实际情况进行不断调整和改进，以确保其能够适应企业的发展需求和市场变化。
销售部经理绩效考核指标量表
考核期间：年月
被考核人
职位
部门
考核人
职位
部门
任务绩效
序
号
考核项目
权重
指标要求
评分等级
实际业绩
得分
自评
上
级
结果
1
销售计划达成率
25%
考核期内销售额100万
完成100万25分；每少一万扣2分，业绩低于目标80%为0分
120
25
25
25
2
销售回款率
15
%
考核期内销售回款率达90%以上
5%
考核期内营销方案预期目标实现率达%以上
8
新产品销售收入
5%
考核期内新产品销售收入达万元以上
9
新增大客户数量
5%
考核期内新增大客户数量达家以上
10
核心产品的市场占有率
5%
考核期内核心产品的市场占有率达%以上
11
部门员工技能提升率
5%
考核期内达到%以上
加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明
考核评分
自评
上
级
结果
1
2
3
4
加权合计
总
分
总分=业绩考核得分X%+行为考核得分X%=
考核人
签字：
年月日
回款90万以上15分；低于90万每少一万扣2分，回款低于80万为0分
85
5
5
5
3
销售增长率
10
%
考核期内销售额比去年同期（或上期）增长的比率达％以上
4
利润率
10
%
考核期内销售利润率达%
医药公司信息经理KSF薪酬绩效考核表
存销比2
畅销与非常畅销品断货 率5%
1份训练课程教材
按时提供数据管 理报表
抽查5份记录
以1个为准,多1个 加5分
推广多1次加2分，电 商管理出差错加1分
以2为准,少0.1加1分
每少于标准1%加1分
多增加培训课程加1分
24小时内排除问题 按计划完成工作
没不达标加1分
100%按计划完 成加2分，超额 完成加5分
指标名称
工资比例 占比分数
KSF薪酬绩效方案（岗位：信息经理 企业：
K1
K2
海典系统维护
微信推广与电商管 理
K3
库存周转
K4
库存计划
K5
IT培训
25
20
10
10
设计人：
K6
管理报表
）
K7
硬件检查记录
5
10
5
K8
故障排除
K9
周月工作计划
5
10
薪酬 结构
平衡点 奖励
1个新的应用
推广信息4次，按要求 做电商管理
考核人签名：
日
少发 说明 备注
以1个为准,没做 少完成1次扣5分，电 以2为准,每多0.1扣1
扣10分
商出差错1次扣5分供教材扣5分
没按时提供报表 记录不完整1份
一份扣1分
扣1分
一次不达标扣1分
一项未完成扣1 分，依次类推， 扣完即止
根据各部门要求 每月至少完成1个 管理报表或新的 应用功能
况
信息提出各报表 内容列表
目标依据 公司管理要求 公司管理要求
公司管理要求
公司管理要求
公司管理要求
公司管理要求 公司管理要求 公司管理要求
组织行为学论文
组织行为学作业姓名：神威药业企业文化建设对员工知识学习、经验分享的促进和激励1. 神威药业简介中国神威药业集团有限公司（简称“神威药业”）是一家以现代中药研发、生产、销售为主的大型企业集团，为全国医药百强企业、全国中成药五十强企业。
集团是国内首家在香港主板上市的现代中药企业，并成为香港市值最大的医药企业之一。
集团下属子公司有神威药业有限公司、河北神威药业有限公司和神威药业营销有限公司等。
神威药业有限公司总部位于河北省石家庄市栾城，占地面积200亩，建筑面积5.5万平方米。
神威药业的高级管理层在中国制药行业有丰富的经验及出众的管理技能，公司高管包括从业超过20年的生产管理者及多名相关高级专门人才。
2. 神威药业企业文化简介神威药业从1992年改制以来，经过15年的发展壮大，企业文化建设已经较为健全。
企业致力于营建阳光文化，塑造阳光理念，实行阳光管理，倡导阳光行为，制造阳光产品。
阳光管理：严格：监督就是爱护，无情便是有情共生：公司的事情职工干，职工的事情公司办透明：公开公平公正，诚实诚心诚信阳光产品：产品代表人品，产品质量代表人的质量阳光服务：服务只有起点，满意没有终点阳光行为：品德为首，勤业为本，廉洁为根阳光利润：规范经营，合理利润。
——企业愿景：引领现代中药，推进健康产业——企业目标：追求传统中医理论与现代制药技术的完美结合，创立一流的现代中药品牌，致力于成为中国领先的专业中药制造商，并成为行业管理水平的代表。
——企业核心价值观：敬重生命、尊重价值、着重严细、推重创新——企业精神：敬业、忠诚、协作、学习——企业作风：严、敏、实；廉、公、正3. 神威药业企业文化对员工知识、经验分享的促进神威药业十分重视员工文化技术素质的提高，对入厂的新员工进行封闭式军事岗前综合知识技能培训。
员工进车间，班组进行培训，讲解专业知识、质量要求、安全规则。
新员工上岗后，由指定的师傅进行岗位培训，使其掌握操作技能。
为了提高各岗位员工的文化技术素质，公司举办各类培训班，聘请专业公司、知名专家、学者教授到公司讲课，派出技术人员到外地参观学习。
讲师背景介绍
【讲师背景介绍】 宋洋先生工商管理学士睿瞳企管公司培训中心总监睿瞳企管公司首席培训师 讲师实战系统销售技巧与营销专家北京大学MBA 总裁班高级讲师北京锡恩辽宁黄埔训练基地决胜终端专题高级讲师贵州益佰医药集团黄埔基地指挥河北太平人寿“鹰计划”工程项目经理历经中外合资企业、国营股份企业、民营企业十余年的淬炼，曾在民营企业集团中任副总经理、部门经理、人力资源总监、培训讲师等。
具有从事市场营销、人力资源管理、企业运营管理等丰富的工作经验，扎实的管理理论功底，了解和深谙各种性质和类型的企业特点。
中国网通海尔集团 中石油 中外运 顶津食品 黑龙江省测绘局 辽宁省委党校 黑龙江省委党校 平安 国美集团 龙煤集团 中国建设银行 哈尔滨空中交通管理局 中国农业银行 黑龙江邮政储汇 沈阳606研究所 哈尔滨703研究所 中国社会科学院应化所 远大购物中心 农垦总医院长春国商集团惠普方太厨具 中国劲酒 KFC 招商银行 中保财险 哈工大 华林佳通 蓝星石化 南方航空 中国联通 中国电信 中邮普泰 华为集团 哈兽研 用友软件 哈药集团 贵州益佰医药集团 海洋王照明 嵩山食品 神州数码宋洋观点：竞争优势的拥有必须先经历如冠军成功前的艰苦训练，专业素质的提高和思维方式的改变已不能只依赖自我的激励与修炼，专业的训练将在最短的时间内令团队获得效率，在竞争中获得优势。
核心课程：打造高执行力的营销团队 员工职业化训练 促销管理与策划狼性营销技巧训练 大客户销售技巧 决胜终端—店面销售技巧【客户留言见证】● 宋老师的课程是我们听过的最实在的课程，希望下一步宋老师能帮助我们专门开发一些新的课程，感谢宋老师！——冰城牧业总经理赵友● 宋老师能把100人的课程上得如此活跃、实战，真是不容易！这样的课程应该多听，我们会把相应的课程推荐给其它招行。
……——招行张经理● 最有价值的是老师的归纳和总结变成每个人的自我行动承诺和计划。
我可以应用到具体工作里。
{绩效指标}最全绩效考核指标库按职能
{绩效指标}最全绩效考核指标库按职能KPI指标库（按职能排列）目录生产4生产经理5生产线和工艺维修总监6维修总监7工程经理8产品经理——生产10质量服务经理11生产经理助理12仓储经理助理13业务经理14生产主管15生产主管－非技术16罐包装主管18容器生产主管19项目工程师20设计工程师21质量控制工程师22工程专家23业务企划专家24制造工程师-制作、计划、程序安排25生产技师26研发27研发总监28研发经理29研发支持经理31设备主管33设备工程师35研发工程师36研发技师负责人38安全技师负责人40技师组长41实验室服务技师43信息技师44信息助理45资料技术员46研究员47化学研究员49营养研究员52销售54销售总经理——系统销售55销售支持总监56政府销售总监57商务策划专家58销售副总经理60金融服务经理61市场调研经理62销售工程师63大客户代表64分类经理助理65客户关系专家66消费市场分析师67销售代表68客户执行员69财务70首席财政官71财务部总经理72企业税务总监73财务副经理74收入帐目主管75总会计师76经济师81数字分析师86预算分析师－财政87预算分析师88会计91行政管理92高级副总裁93经理-行政管理94经理-行政和财务95行政助理——法务96律师97区域经理98行政服务主管99业务企划专家100表格分析员101广告人员102艺术总监103设计人员105行政助理106人力资源107薪资与人事总监108人力资源经理109事业发展经理110业务发展经理111招聘主管113薪资分析师114效益企划115经理-员工关系/安全/福利专员116采购117采购经理118厂内配送经理119配送经理120采购122客户服务123客户服务管理124质量服务经理125部门索赔经理126伤亡索赔经理127现场服务经理128区域索赔经理129财产索赔经理130现场服务专家131索赔处理员132客户咨询133客户服务协调员134客户服务代表135配送协调员137企业服务138经理-行政和财务139工艺提高经理140项目经理141产品原型经理142环境服务主管143企业沟通专家144表格分析员145工艺提高分析师146 IT 部147软件工程师148信息管理工程师149软件开发组长150数据库分析组152网页设计人员153。
神威药业集团有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告神威药业集团有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:神威药业集团有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分神威药业集团有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务产。
中成药、化学药制剂、原料药、保健食品、1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
绩效专题-销售行为锚定法(含案例)
最终，利用行为锚定等级评价法作出的销售经理的绩效考核表如图 2-1。
2.3.2 绩效考核表
图 2-1 销售经理的绩效考核表
要 维度
素
等级/分数
关键事件
权重 得分
优秀 3/100 责
不管怎样必须将任务完成
能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达到目标而努力；充分了解部门的状
况，制定符合部门的规章制度。
（2）建立绩效评价的等级。
将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义。
（3）对关键事件重新加以分配。
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要
素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；
2.3.1 考核步骤
（1）进行岗位分析，获取关键事件。
销售经理的一般岗位职责：根据市场策略编制销售计划，完成公司的销售 任务；全面掌握市场的变化和竞争对手的情况，了解客源市场的分布，注意市 场结构的变化；对市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况；随时关注其变化 并适时作出应对；组织员工对新市场进行开发；管理开发好现有的客户；掌握
3
第一章 行为锚定等级评价法简介
工作行为归纳为 5～8 种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。 第二点，对工作绩效的考评更加精准。从设计的过程上看，由于是由那些对工 作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评 分标准；另外，从考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者 在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差 的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生。因 此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说，行为锚定评分量表法 相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。第三点，行为锚定评分量表 法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。行为锚定评分 量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法 ，这些代表着从最劣到最 优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信 服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为 导向功能，具有良好的反馈作用。当然还有这样很多的优点，如可以保证公正 性，员工可以参与考评过程，利于员工接受结果等。 任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外，其缺点主要有三个： 第一点，行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要 花费更多的时间。第二点，量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限 (一般不大会多于 l0 条)，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做 到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外，考评者在尝试从量 表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工 可能会表现出处在量表两端的行为，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况， 但实践中难免会有这种情况发生。第三点，行为锚定评分量表法是一种行为导 向型的方法 ，这种方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对 正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评，这在实 际操作中往往有一定的困难。
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人力分配
资源分配
方案定夺
执行与控制
加入WTO后对医药经理人的要求
专业经理人员应具备的能力
❖ 计划与执行
❖ 职务知识
❖ 问题分析
❖ 资源运用
❖ 沟通技巧
❖ 开创性/革新性
❖ 领导能力
❖ 冷静镇定
❖ 人际技巧
❖ 参与性及投入
❖ 工作效率
❖ 积极主动
❖ 开发人力
❖ 虚心学习
大区经理岗位工作描述
1. 负责公司医药产品在所辖区域的宣传、销售、推广和市 场开发计划的组织、实施工作，完成公司下达的各项销 售指标、资金回笼计划；
如何制定区域内销售行动计划
我娘说：一个想的顶十 个干的。
老外说：一个滥计划都 比没有强！
销售目标的分解
对一个销售区域来说，季度区域目标和 全年目标相比更重要。
注重季度销售目标的实现对地区经理来 说是最起码责任。
不管某一季的销售目标是否可行，即使 觉得太高也必须有理有据的说服你的老 板，否则那就是你的事儿。
高绩效区域销售经理培训
培训时间：2001年1月30日—2月1日
目录
第一单元 ❖ 中国医药改革与中国医药市场分析 ❖ 区域销售经理的角色与责任、岗位描述 ❖ 区域销售管理的过程分析 ❖ 区域销售行动计划的制定与区域销售费用控制 ❖ 销售队伍的设计与管理 ❖ 销售队伍绩效考核系统的建立 ❖ 办事处的规范化管理
医生开发的目标（2）
我公司产品切入点分析
—产品F.A.B分析 —产品竞争优势分析 —人员（销售代表）优势分析
医生开发的目标（2）
我公司产品增长点分析 —目前用量 —可以达到的用量（占有率） —多少医生在用？用多少？是否还 可以用得再多？ —还有多少医生没用？如何转变他们？
目标医生的界定
所有相关科室的医生都是目标医生 处方量在一定数量以上的医生 一定要有数量化的指标 普遍撒网，重点捕鱼
销售目标分解
注意四个季度的分配比例
— Q1不可低于15% — Q1+Q2不可低于40% — Q4不可高于35%
人员配置
根据代表的最低销量要求 有统计资料表明，一般每个代表的每月
最低销量应为5万元人民币
人员配置
根据产品线配置 —每个代表最多卖3个品种
根据医院数量配置 —每人代表负责医院数量： 单品种：3—5家 多品种：2—3家 个别品种：1家
公司市场支持的到位 逐月/季度的地区覆盖进展 中心城市 周边城市 县、镇 三甲医院 二甲医院 街道中小医院
医院开发的目标
医院开发的目标 本城市/地区各级医院数量明细 目前各级医院的覆盖率（分级医院的开
发数量） 逐月/季度的医院开发计划 本产品最易进院的切入科室
科室开发的目标
逐家医院分析 本产品目标科室的确定 本产品最易切入的科室（入院,开户） 本产品最易上量的科室
3.负责调查所辖地区医药市场的状况、反馈市场 信息。
4.接受地区经理、地区销售主管的领导。 5.履行公司要求的其他工作职责。
完善的营销机制
分析市场机会 选择目标市场 拟定营销组合 管理营销力量
销售管理模式分析
销售管理模式：一般可分为按地域、产品、 顾客、销售职能四种类型
区域结构是医药公司最常用结构： 责任明确 提高效率、培养独立能力 有利于地区业绩提高 有利于投入产出评估
签约、发货和资金回笼工作。 6.培训、指导公司在所辖省、直辖市办事处的地区主管、医
药代表。 7.负责协调公司在所辖省、直辖市医疗卫生机构、政府职能
部门的关系和处理相关事务。 8.履行公司要求的其他工作职责。
医药代表岗位工作描述
1.负责医药产品在所辖地区的宣传、销售、推广 和市场开发工作。
2.完成办事处下达的各项销售指标、资金回笼计 划。
科室开发的目标
此医院销售量的来源科室（目前有哪些 科室在用）
科室潜力分析（就诊病患者数量，其中 多少可使用我公司的产品，目前的使用 率为多少）
潜力科室开发排序
医生开发的目标（1）
逐科分析 科室潜力 用药分析
—目前用药状况 —医生用药的选择标准 —为何医生会使用哪些产品 —竞争对手产品被使用的原因
目标医生的开发
这个科有多少医生？ 有多少医生可开我公司产品的处方？ 有多少医生可发展为目标医生？ 现在有多少目标医生？ 逐月增加的目标医生的数量指标
销售指标分解
A. 公司目标 各城市
各大区划 各医院 各科室 各代表
各办事处 各医生
B.各代表 各办事处 各大区 公司目标
销售目标分解
按品种分别落实到各医院，各科室 分月落实各医院/科室的销售目标 考虑未开发医院的增长点，预计开发时间
2. 调查研究所辖区域医药市场的状况，分析反馈市场信息； 3. 在公司业务等职能部门的委托下，负责公司在所辖区域
对医药商业批发企业的医药产品销售、签约、发货和资 金回笼等工作，接受公司业务等职能部门的监督、指导； 4. 在公司业务等职能部门的委托下，代表公司负责协调公 司与所辖省、直辖市医疗卫生机构、政府职能部门的关 系和处理相关事务； 5. 培训、指导公司在所辖区域的地区经理、地区销售主管、 医药代表； 6. 履行公司要求的其他工作职责。
地区经理岗位工作描述
1.接受大区经理的监督、指导。 2.负责医药产品在所辖地省、直辖市的宣传、销售、推广和
市场开发计划的组织实施工作。 3.完成公司下达的各项销售指标、资金回笼计划。 4.负责调查、研究所辖省、直辖市医药市场的状况分析、反
馈市场信息。 5.负责所辖省、直辖市对医药商业批发企业的医药产品销售、
销售目标分解
目标的分类 分解的基础 销售目标分解的方法
目标的分类
产品的目标 区域开发的目标 医院开发的目标 科室开发的目标 医生开发的目标 销售（额）目标 回款目标
区域开发的目标
竞争品牌的覆盖 本产品定位的适合地区 本产品定位的目标人群分布 本公司的人力配置
区域开发的目标
目录
第二单元 ❖ 销售行政/后勤主管的知识、观念、技
能及价值 ❖ 销售渠道的管理 ❖ 如何提高服务质量 ❖ 应收帐款管理和客户信用管理
中国医药改革与 中国医药市场分析
区域销售经理的官方代表
员工的指导与激励
解决矛盾与冲突
情报信息方面
信息接受者
信息传递者
区域决策方面