销售人员绩效管理研究
销售人员薪资及绩效考核管理办法（精选8篇）
销售人员薪资及绩效考核管理办法销售人员薪资及绩效考核管理办法一、管理办法的含义管理办法是一种管理规定，通常用来约束和规范市场行为、特殊活动的一种规章制度。
它具有法律的效力，是根据宪法和法律制定的，是从属于法律的规范性文件，人人必须遵守。
二、销售人员薪资及绩效考核管理办法（精选8篇）管理办法是一种管理规定，就某一方面的工作或问题提出具体做法和要求的文件。
以下是小编为大家整理的销售人员薪资及绩效考核管理办法（精选8篇），欢迎大家分享。
销售人员薪资及绩效考核管理办法11.资金来源与使用范围1.1资金来源销售回款额的5%作为销售分公司的销售费用来源1.2资金使用范围销售分公司的所有费用的支付2.款项支付要求与规定2.1在公司正常财务核算标准范围内，由经办人申请、分公司经理同意、财务部经理审核后方可报销。
2.2款项的支付和费用的报销必须手续齐全、票据合法、内容真实完整、账务处理规范。
2.3超标准费用的报销必须事先征得公司总经理同意并签字，报销时财务人员方可受理。
2.4销售分公司经理所发生的费用必须经公司总经理签字后方可报销。
2.5严格控制佣金、回扣及无发票的支出。
上述费用的支付实行事前业务员洽谈，部门经理确定并形成报告，分公司经理审核，公司总经理批准，财务人员方可支付的程序。
3.费用标准销售分公司的差旅费标准、招待费标准、办公费标准报公司批准备案。
各费用标准的明细附后。
4.工资与统筹4.1销售分公司工资标准的制定与发放由分公司自拟，公司批准备案。
每月发薪前须向公司申报工资明细表，总经理批准，公司劳资部门对其进行额度控制与管理。
4.2员工的各项统筹、保险、住房公积金等福利项目由总公司统一管理代扣代缴，当月结算不得拖欠。
5.核算与报表5.1财务人员必须知法守法准确核算、认真负责把关，按会计法、税法及公司的各项具体要求进行日常的财务管理、财务核算及财务报表工作。
5.2按公司统一要求的格式、内容及时间上报各种财务报表。
企业销售人员绩效评价体系研究
1 引言企业营销人员在企业里面地位特殊,又直接关系到企业的生死存亡，所以营销人员的绩效评价已经引起大多数企业的重视.绩效评价是一项体系性的评价工作，这种评价的过程和结果将对人力资源其他方面的工作产生重要影响。
一套完善的绩效评价体系,需要需要从主观和客观对营销人员进行评价，而且能够最大限度的调动销售人员的营销积极性,从而使企业的销售业绩达到良好的效果。
企业和营销人员可以达到双赢。
2 绩效评价概述2．1 绩效评价的含义绩效评价即绩效评价,评价学界没有一个统一的定义，但评价学者们从不同的角度,不同的侧重点对这一概念作了不同的描述。
A。
Longsner认为，绩效评价就是“为了客观制定营销人员的能力、工作状况和适应性，对营销人员的个性、资质、习惯和态度,以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价,包括评价的程序、规范、方法的总和”。
E。
B.Flippo认为，绩效评价是指“对营销人员现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的,并且是尽可能客观的评判". 松田宪二认为，人员评价是人事评价体系的组成部分，由评价者(上司)对被评价者(部下）的日常职务行为进行观察、记录,并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的".R．W。
Mondy等人认为，绩效评价就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式制度.”由于绩效评价本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营评价的需要而变化.从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义:第一，是对人及其工作状况进行评价。
第二，是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价.从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，有三层含义:首先是从企业经营目标出发进行评价,并使评价以及评价的人事评价有助于企业经营目标的实现。
其次，是作为人力资源评价体系的组成部分,运用一套体系的一贯制的规范、程序和方法进行评价。
销售人员绩效管理方案
销售人员绩效管理方案销售人员绩效管理方案引言销售人员是企业中至关重要的角色之一，他们的工作直接关系到企业的业绩和利润。
因此，对销售人员的绩效管理显得尤为重要。
本文将介绍一种全面而有效的销售人员绩效管理方案，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得更好的业绩。
目标•提高销售业绩：通过科学合理的绩效管理，激发销售人员的潜能和动力，从而提高销售绩效。
•确定目标和指标：明确销售人员的工作目标和衡量指标，为绩效管理提供依据。
•建立激励措施：建立合理的激励措施，使销售人员能够获得公平和可观的回报，增强工作积极性。
执行步骤1. 设定明确的工作目标在销售人员绩效管理中，首先需要设定明确的工作目标。
这些目标应该具体、可衡量、可达成，并与公司的整体战略和市场需求相一致。
例如，目标可以包括销售额的增长、市场份额的提高、客户满意度的提升等。
2. 确定量化的绩效指标为了评估销售人员的绩效，需要确定一些量化的指标来衡量他们的工作表现。
这些指标可以包括销售额、销售增长率、客户开发数量、客户满意度调查结果等。
通过将这些指标与工作目标相对照，可以更好地评估销售人员的绩效并制定相应的改进计划。
3. 建立绩效评估体系为了确保公正、客观地评估销售人员的绩效，需要建立一套科学合理的绩效评估体系。
其中可以包括定期的绩效考核、客户反馈、销售报告分析等。
绩效评估体系应该具有一定的权威性和透明度，使销售人员可以清楚地了解自己的表现和不足之处，以便及时进行调整和改进。
4. 提供培训和发展机会为了提高销售人员的绩效，企业需要为他们提供持续的培训和发展机会。
销售技巧、产品知识、谈判能力等方面的培训可以帮助销售人员更好地开展工作并取得更好的业绩。
此外，企业还可以建立良好的知识分享和学习平台，促进销售人员之间的互相学习和交流。
5. 建立激励机制激励机制是绩效管理中不可或缺的一环。
合理的激励措施可以激发销售人员的积极性和创造力，提高工作效率和绩效表现。
激励手段可以包括提供奖金、提升晋升机会、给予荣誉和赞扬等。
销售人员的绩效考核体系研究以华为技术有限公司为例
销售人员的绩效考核体系研究以华为技术有限公司为例销售人员是企业中非常关键的一支队伍，他们的业绩直接影响着企业的发展和销售业绩。
为了能够更好地评估和激励销售人员的表现，建立一个科学、公正而有效的绩效考核体系就显得尤为重要。
本文以华为技术有限公司为例，探讨销售人员绩效考核体系的研究。
华为技术有限公司是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，销售业绩一直是其重要的考核指标之一。
针对销售人员的绩效考核，华为技术有限公司采用了多维度、动态、定期的考核体系。
首先，华为技术有限公司的销售人员绩效考核体系考虑了多个指标。
除了销售额之外，还有市场份额、订单收入、客户满意度等指标。
通过多个指标的综合考量，避免了只看销售额而忽略了其他重要因素的问题。
同时，华为技术有限公司还根据不同产品线或不同销售地区的特点，对指标权重进行了合理调整，确保了考核体系的公平性和适应性。
其次，华为技术有限公司的销售人员绩效考核体系是动态的。
除了定期评估销售人员的实际业绩，还注重了销售人员的成长和潜力。
公司会通过培训、考核、岗位轮换等方式，激发销售人员的工作积极性和发展动力，关注他们的职业发展轨迹。
这种动态的考核体系可以有效地鼓励销售人员不断学习和进步，实现销售团队整体水平的提升。
最后，华为技术有限公司的销售人员绩效考核体系是定期的。
定期考核可以帮助销售人员和公司更好地掌握销售业绩的动态变化，并及时采取相应的措施来调整和改进销售策略。
该公司的一般考核周期为季度，同时也针对部分销售岗位设立了半年度或年度考核周期，以更好地适应不同销售岗位的特点和工作节奏。
综上所述，华为技术有限公司的销售人员绩效考核体系以多维度、动态、定期的方法进行评估，能够全面评估销售人员的工作表现，激发他们的工作积极性和发展动力。
该体系的优势在于公正、科学、灵活，可以更好地与销售目标相对应并推动销售业绩的提升。
当然，任何一个绩效考核体系都不可能完美无缺，华为技术有限公司需要根据实际情况进行不断调整和改进，以确保其能够适应企业的发展需求和市场变化。
AA医药公司销售人员绩效考核体系研究的开题报告
AA医药公司销售人员绩效考核体系研究的开题报告【开题报告】一、选题背景AA医药公司作为一家制药企业，销售人员是公司发展中至关重要的一环。
销售人员的业绩直接关系到公司的销售收入和市场份额。
因此，建立科学合理的销售人员绩效考核体系对于公司的长期发展具有重要意义。
目前，AA医药公司的销售人员绩效考核体系较为简单，主要考核指标为销售额和客户反馈。
这种考核方式存在较大的局限性，不能全面评价销售人员的绩效，也不能激励销售人员的积极性。
因此，本研究旨在探讨如何建立科学合理的AA医药公司销售人员绩效考核体系。
二、研究目的本研究的主要目的是建立科学合理的AA医药公司销售人员绩效考核体系，以提高销售人员的工作积极性和业绩水平，推动公司的持续发展。
具体目的如下：1.分析AA医药公司销售人员的实际工作情况，确定合适的考核指标。
2.建立AA医药公司销售人员绩效考核体系的评价体系，确立考核指标的权重。
3.提出AA医药公司销售人员绩效考核体系实施的具体步骤和方法。
三、研究内容本研究的主要内容包括：1. AA医药公司销售人员工作情况的分析。
通过分析销售人员的实际工作情况，确定合适的考核指标和权重。
2.AA医药公司销售人员绩效考核体系的建立。
以客户满意度、订单达成率、市场份额等方面为考核指标，建立销售人员绩效考核体系，并确定各项指标的权重。
3. AA医药公司销售人员绩效考核体系实施的具体步骤和方法。
具体包括考核流程、考核周期、考核数据的收集和分析等。
四、研究方法本研究采用文献研究、实地调查、专家咨询等方法，收集销售人员绩效考核相关的理论和实践经验，分析AA医药公司销售人员的实际工作情况，确定合适的考核指标和权重，建立科学合理的考核体系，并提出实施方法和具体的操作流程。
五、论文结构本论文共分为六个章节，分别是：第一章：绪论。
本章主要介绍选题背景、研究目的和意义、研究内容和方法等内容，为后续章节的研究提供背景和理论支持。
第二章：文献综述。
L公司销售人员绩效考核存在的问题及对策研究
国家职业资格统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：L公司销售人员绩效考核存在的问题及对策研究姓名： XXX身份证号： XXXXXXXXXXXX准考证号：所在单位： XXXXXXXXXXL公司销售人员绩效考核存在的问题及对策研究姓名: XXX单位:XXXXXXXXXXXX摘要：市场经济下，企业间竞争日益强烈。
如何高效完成企业目标需要对相关人员进行绩效考核，评价其目标完成情况。
在企业人力资源管理实践中，对销售人员的绩效考核显得尤为重要，因为它直接关系到企业销售业绩的好坏和销售利润的大小。
本文以L公司为研究对象，分析L公司销售人员绩效考核现状，找出其中存在的问题并进行原因分析，最后提出解决对策和相关合理建议。
关键词：绩效考核；指标设计；沟通反馈绩效考核一直都是企业人力资源管理实践中的重要问题和敏感问题。
它关乎员工利益，企业经营业绩和可持续发展能力。
在企业中，销售人员的特殊性和重要性决定了相关的绩效考核显得极其重要。
考核不到位或者不公平都会影响销售人员的工作态度和工作情绪，进而影响企业销售业绩，因此，销售人员的绩效考核问题成为人力资源管理研究的重点和企业人力资源管理实践的关键问题。
一、绩效考核定义及其对销售人员的重要性绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核是企业绩效管理额重要组成部分，绩效考核对销售人员意义重大，具有十分重要的作用。
主要表现在以下几个方面：1、绩效考核是确定销售人员薪资的合理依据销售人员的薪资一般都是采取底薪加提成的方法进行发放。
员工入职初期的工资都是企业人力资源部门规定的，随着员工工龄的增长，员工的工资会发生相应的变化，薪资增减的依据就是通过对销售人员的绩效考核来决定的。
销售人员的绩效考核通过定量分析给出了一个评判标准，科学合理确定了销售人员的薪资范围和福利待遇，所以说绩效考核是销售人员薪资确定的合理依据。
销售团队绩效评估与绩效管理的实践经验
销售团队绩效评估与绩效管理的实践经验引言：作为一个资深的销售人员，我深知销售团队绩效评估与绩效管理对于企业的发展至关重要。
在这篇文章中，我将分享一些我在实践中积累的经验，希望能对销售团队管理有所帮助。
一、设定明确的目标销售团队的绩效评估与绩效管理首先需要有明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可实现的。
例如，可以设定销售额、客户满意度、市场份额等目标。
同时，还应该将这些目标与个人销售人员的目标相结合，形成一个整体的销售团队目标。
二、制定合理的绩效评估指标为了评估销售团队的绩效，需要制定一套合理的评估指标。
这些指标应该能够客观地反映销售人员的工作表现和业绩。
例如，可以考虑销售额、销售增长率、客户转化率、销售周期等指标。
同时，还可以结合客户满意度调查等方式，获取更全面的评估数据。
三、建立有效的绩效管理机制绩效管理不仅仅是对销售人员进行一次性的评估，更应该是一个持续的过程。
在销售团队中，应该建立有效的绩效管理机制，包括定期的绩效评估、绩效反馈和绩效改进。
通过及时的反馈和指导，可以帮助销售人员不断提升自己的工作能力和业绩水平。
四、激励与奖励机制的建立激励与奖励是提高销售团队绩效的重要手段。
可以根据销售人员的绩效水平，制定相应的激励和奖励政策。
例如，可以设立销售排行榜、设定销售目标奖金、提供培训和晋升机会等。
这些激励和奖励措施可以激发销售人员的积极性和工作动力，进而提升整个销售团队的绩效。
五、培训与发展销售人员销售团队的绩效评估与绩效管理还需要注重销售人员的培训与发展。
通过不断提升销售人员的专业知识和销售技巧，可以提高其工作能力和绩效水平。
可以组织内部培训、外部培训、导师制度等方式，为销售人员提供学习和成长的机会。
六、建立良好的团队文化销售团队的绩效评估与绩效管理还需要建立良好的团队文化。
团队成员之间应该相互支持、合作和共享。
可以通过定期的团队会议、团队建设活动等方式，增强团队的凝聚力和归属感。
同时，也要鼓励团队成员之间的交流和学习，促进团队的共同进步。
销售人员绩效考核存在的问题与对策
毕业设计（论文）标题：销售人员的绩效考核现状研究学生姓名: 罗倩系部: 经济管理系专业：人力资源班级：高人力1001指导教师：刘洪目录摘要 (2)1、绪论 (3)1.1绩效考核的定义 (3)1.2销售人员的定义 (3)1。
3销售人员的特征 (3)1.4对销售人员进行绩效考核的意义。
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...32、销售人员绩效考核中存在的问题及分析 (4)2。
1销售人员绩效考核存在的问题 (5)2。
2针对销售人员绩效考核存在问题的分析 (7)3、对销售人员绩效考核存在问题解决方法 (9)3.1确定有效绩效考核指标 (9)3.2制度合适的考核周期 (12)3.3完善绩效考核制度 (14)3。
4提高绩效考核的公平性 (15)3.5绩效考核与回报挂钩..................... 错误!未定义书签。
3.6将绩效管理上升到战略高度。
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. (14)结论 (16)参考文献.。
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.....17 后记。
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18摘要绩效管理作为人力资源管理的一种工具盒方法,对于企业管理的重要性已经得到广泛认同，很多企业在这方面投入了很多精力进行研究和实践。
但是只有较少的企业我们通过绩效管理达到预期目标。
因此，如何对销售人员进行有效的绩效管理,已经成为企业管理的重要内容。
本文将从目前企业对销售人员绩效考核存在的问题入手，针对社会现存在的问题做出了相应的分析，并且根据实情做出相应的措施，探讨如何完善企业的绩效管理，以起真正起到提高绩效的作用。
关键词:绩效考核销售人员考核指标设置前言随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧,人们越来越认识到，而销售作为产品价值链的一个组成部分其重要性日益凸现，成为决定企业竞争力的重要因素。
人力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。
好想你销售人员绩效考核体系改进研究
好想你销售人员绩效考核体系改进研究好想你销售人员绩效考核体系改进研究摘要：好想你是一家专注于坚果食品行业的知名企业，在市场竞争日益激烈的当下，如何更好地评估和激励销售团队的绩效成为一项亟待解决的问题。
本文将以好想你销售团队为研究对象，通过对现有绩效考核体系的分析和改进，探索建立适合好想你销售人员的绩效考核体系，提高销售团队整体绩效。
第一章引言1.1 研究背景与意义在信息时代，企业面临着激烈的市场竞争，销售业务成为企业重要的盈利来源。
销售人员的工作是企业的前线，对销售团队的绩效管理有着重要影响。
好想你作为坚果食品行业的领军企业，在迅速发展的过程中，也遇到了销售绩效考核体系的挑战。
因此，通过对好想你销售人员绩效考核体系的改进研究，对提升销售团队整体绩效具有重要意义。
1.2 研究目标与内容本研究的目标是通过分析和改进好想你销售人员绩效考核体系，提升销售团队整体绩效。
具体内容包括：（1）分析好想你现有的销售绩效考核体系的特点和问题；（2）探索适应好想你销售团队特点的绩效指标体系；（3）建立量化的绩效评价体系；（4）制定科学合理的奖励机制。
第二章好想你销售团队现有绩效考核体系分析2.1 绩效考核体系的目标和原则好想你销售团队现有的绩效考核体系是基于销售额和客户数量进行评估，但这种方法对销售人员个人能力的评估不够全面，也无法准确衡量销售人员的潜力和发展空间。
2.2 绩效考核体系存在的问题（1）单一指标评价：只以销售额为评价指标，忽略销售人员的其他能力和潜力。
（2）缺乏科学性：缺乏量化的绩效指标和标准，评价过程主观性较强。
（3）奖惩机制不合理：无法激励销售人员的创新和积极性，缺乏长期激励机制。
第三章好想你销售团队绩效考核体系改进3.1 制定绩效指标体系针对好想你销售团队的特点和业务需求，可以采用多角度评估销售人员的绩效。
除了销售额和客户数量外，还应考虑市场占有率、销售周期、客户满意度等指标，以全面评估销售人员的表现。
如何有效地管理销售人员的绩效与发展
如何有效地管理销售人员的绩效与发展随着市场竞争的日益激烈，销售团队的绩效管理与发展变得尤为重要。
一个高效的销售团队不仅能够帮助企业实现销售目标，还能够不断提升团队绩效和个人能力。
本文将从目标设定、培训发展、激励手段以及绩效评估等方面，探讨如何有效地管理销售人员的绩效与发展。
【引言】销售人员作为企业的推动力量和联系客户的桥梁，其绩效直接关系到公司的销售业绩和利润。
因此，如何有效地管理销售人员的绩效与发展，对于企业的发展至关重要。
【设定明确的目标】设定明确的目标是有效管理销售人员绩效的第一步。
明确的目标可以激发销售人员的积极性和动力，帮助他们更好地投入工作。
目标应当具体、可衡量，并与销售人员的个人职业发展目标相匹配。
同时，目标也应当有挑战性，能够激发销售人员的潜能。
定期对目标进行评估和调整，可以确保销售团队朝着正确的方向努力，并及时纠正偏差。
【培训发展】销售技巧和业务知识的不断提升对于销售人员的职业发展至关重要。
因此，提供有效的培训和发展机会是管理销售人员绩效的重要手段之一。
培训内容应当根据销售人员的不同层次和需求，针对性地开展。
可以通过内部培训、外部培训、研讨会等形式，帮助销售人员提升销售技巧、了解市场趋势以及学习最佳实践。
此外，还可以通过导师制度和跨部门交流等方式，促进销售人员的跨界学习和综合素质的提升。
【激励机制】激励机制是管理销售人员绩效的重要手段之一。
一个良好的激励机制可以激发销售人员的积极性和创造力，进而提升整个销售团队的绩效。
激励机制应当既量化又非量化，既考虑短期激励又关注长期激励。
量化的激励手段包括提成制度、奖金制度等，可以根据销售业绩进行量化激励。
非量化的激励手段包括表彰制度、晋升机制等，可以激励销售人员的团队精神和职业发展。
此外，销售人员的权益保障和良好的工作环境也是激励机制的重要组成部分。
【绩效评估】绩效评估是管理销售人员绩效的关键环节。
通过对销售人员的绩效进行定期评估，可以及时发现问题，为销售人员提供改进和发展的机会。
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西南财经大学学位论文原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中差不多注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体差不多发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
因本学位论文引起的法律结果完全由本人承担。
本学位论文成果归西南财经大学所有。
特此声明学位申请人：2007 年 4 月 20 日1摘要在当今快速进展和高度竞争的市场空间中，产品不断更新换代，新产品层出不穷，单纯依靠产品差不多专门难连续持久的竞争优势，而忠诚的客户关系却具有相对的稳定性，能够消除环境变化给企业带来的冲击，因此许多企业开始将客户关系治理作为一项长期的战略任务，以寻求新的差不化竞争优势。
客户是企业所有活动的核心。
销售人员是企业产品实现成功营销的关键因素，在实现产品到货币的转化中肩负着特不重要的任务。
他们是企业中直接接触客户的群体，关于企业客户关系的建立、维护和进展起着重要的作用。
建立科学合理的绩效体系关于提高销售人员绩效、实现企业战略具有重要意义。
本论文从客户关系治理视角动身，结合绩效治理的理论，联系销售人员绩效治理的实践，对以客户为导向的结果与过程相结合的销售人员绩效治理进行了探究。
本文在第一章首先指出本文研究的目的及研究的内容。
其次描述了绩效、绩效治理的含义、绩效的特征以及绩效的阻碍因素。
绩效具有以下特征：多因性、多维性、动态性。
绩效的阻碍因素包括：技能、机会、激励、环境。
然后介绍了依照国内外文献综述介绍了绩效治理的几种模式：关键绩效指标模式、360 度考核模式、平衡记分卡模式（BSC）。
接着阐述了销售人员的类型及其特点：工作难以监督；工作绩效能够用具体成果显示出来；工作业绩不稳定；对工作安定的需求不大。
最后阐明了销售人员绩效治理的意义：销售人员直接接触客户，以科学合理的绩效体系引导销售人员的行为，对客户关系的建立、进展和维护具有重要意义。
第二章首先分析了我国绩效治理的历程：平均主义思想下的赏罚调剂阶段；主观考核时期；德能勤绩考核时期；量化考核与目标治理时期。
然后分析了销售人员绩效治理的研究现状，当前国内学者对销售人员的绩效治理大致能够分为以下三类：关于销售人员的绩效治理评价方法的研究；针对不同考核的研究；对目前销售人员绩效指标的研究。
接着描述了目前销售人员绩效治理中存在的问题：过分关注销售额、回款如此的结果性指标；关于那些属于正在进行时的销售机会缺乏有效的评估；销售人员对市场的培育以及客户的进展关注不够；绩效评估的信度不高。
在综合分析销售人员绩效治理理论与实践现状的基础上，本文着重从客户关系治理的视角动身，对以客户为导向的结果与过程相结合的销售人员绩效治理进行了一定的探究。
第三章是文章的重点部分。
首先介绍了客户关系治理的有关理论。
客户关系治理的含义以及客户生命周期。
客户关系的进展能够被划分为考察期、形成期、稳定期和退化期四个时期，称为四时期模型。
考察期是客户关系的孕育期，形成期是客户关系的快速进展期，稳定期是客户关系的成熟期，考察期、形成期、稳定期客户关系水平依次增高。
客户中意和客户忠诚：客户中意是指客户通过对一种产品的可感知的效果(或结果)与他或她的期望相比较后所形成的愉悦或失望的感受状态；客户忠诚是从客户中意概念中引出的概念，是指客户中意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。
客户中意与客户忠诚是紧密相关的。
客户关系的类型：企业与客户之间能够划分为五种不同程度的关系水平,包括差不多型、被动型、负责型、能动型、伙伴型等。
接着讨论了客户关系治理与销售人员绩效的进展。
传统的治理理念指引下，销售人员的绩效导向以财务结果为主体，以销售额、回款额、销售毛利率等为要紧的绩效导向指标；在客户关系治理理念引导下，销售人员的绩效是以财务指标和非财务指标相结合的体系为导向。
然后分析了销售人员绩效指标的设计，第一是结果绩效指标：销售收入、货款回收率、销售费用率、市场占有率。
第二是销售过程指标：销售稳定性、交货准时率、客户投诉次数、客户故障处理及时性、客户访问次数、访问成功率、市场信息提供。
接着分析了销售人员的绩效标准。
其一，阻碍销售人员绩效标准的因素有：战略相关性、标准的范围、标准受阻碍性和标准的可靠性；其二，指出了定义绩效标准应遵循的原则以及有效绩效标准的特征。
在定义绩效标准时应遵循定量准确、内容先进合理的原则；其三，依照定义绩效标准的原则，确定了销售人员结果绩效指标和过程绩效指标的标准。
然后分析了销售人员绩效指标权重确定应遵循的原则和综合考核中各指标权重西南财经大学销售人员绩效治理研究——客户关系治理视角The Study of Salesperson Performance Management ——From the View of Customer Relationship Management 学位申请人：孙玉英年级： 2004 级学科专业：企业治理研究方向：财务治理指导教师：王幼军教授定稿时间： 2007 年 4 月3的确定。
绩效指标权重确定应遵循：系统优化原则；评价者的主观意图与客观情况相结合的原则；民主与集中相结合的原则。
在综合考核中各绩效指标的确定能够从两方面来确定：一是产品因素，不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的阻碍大不相同，因而在指标的权重分配上也会显示出差不；二是企业周期，关于处于不同进展时期的企业来讲，所关注的问题不一样，因而对销售人员的绩效指标的关注也会有所不同。
最后，讨论了企业对于销售人员应提供的支持。
企业与客户关系的好坏源于企业能够为客户制造价值的大小，而响应客户需求、制造客户价值需要所有职能部门参与，销售部门所做的工作仅仅是企业制造和传递价值的一部分。
企业应在售前时期、售中时期、售后时期对销售人员提供支持。
第四章是关于销售人员绩效治理的应用。
首先介绍了销售人员绩效的反馈，接着讨论了销售人员绩效治理的应用范围：薪酬及奖金的分配；职务调整；通过沟通改进工作；培训与再教育；人力资源规划；人力资源开发；正确处理内部职员关系。
然后着重探讨了销售人员绩效在薪酬方面的应用。
企业的薪酬支付体系要紧由差不多薪酬、佣金和奖金三种成分构成，销售人员绩效要紧与销售人员的佣金和奖金有关。
对销售人员在工作中出现的疏漏和错误，有时候还要给予其一定的惩处——负激励。
最后讨论了销售人员薪酬支付打算中各组成部分的设计。
差不多薪酬作为不变部分，佣金和奖金统称为可变部分。
本文关注的是可变部分占总酬劳的比例问题。
可变性比率要紧有四种类型，它们分不是恒定性比率、递增比率、递减比率和混合性比率。
企业能够通过对这些比率的高低进行设置来对可变部分在总体酬劳中所占的比重进行安排和调整。
最后对论文进行了总结。
销售人员日常工作行为必须用科学有效的绩效考核制度来约束才能得到规范。
对销售人员的考核应将过程与结果结合起来。
以客户为中心是现代企业营销观念的核心内容，从客户关系治理的角度来考核销售人员的绩效是特不重要的。
本文在研究过程中，参阅了大量文献资料，并进行了相关的实践和调研。
在此基础上，本文关于如何加强销售人员过程型治理方面进行了研究，从客户关系治理的视角动身，销售人员绩效指标进行了探讨，同时设计了绩效指标的绩效标准和权重。
最后，分析了该指标体系的运用，特不是薪酬方面的1目录摘要..................................................... ....................................................... . (1)ABSTRACT .............................................. ....................................................... . (1)1．概述..................................................... ....................................................... .. (1)1.1．研究目的以及研究思路 .................................................... . (1)1.2 绩效治理的含义以及阻碍绩效的因素 .................................................... . (3)1.3 绩效治理模式 .................................................... .. (7)1.4 销售人员绩效治理的意义 .................................................... . (11)2．销售人员绩效治理的研究与实践..................................................... . (15)2.1 我国绩效治理历程 .................................................... . (15)2.2 销售人员绩效治理的研究现状 .................................................... .. (16)2.3 目前销售人员绩效治理存在的问题 .................................................... (19)3．客户关系治理视角的销售人员绩效治理......................................................223.1 客户关系治理 .................................................... (22)3.2 客户关系治理与销售人员绩。