可口可乐CEO
全球九大CEO
客户承诺:不懈进取,步步登高,为用户提高满意产品和服务。
钏毅科技集团股份有限公司全球九大CEO团队精神：十分懂得关心职工，爱护职工、鼓励职工的创造精神。
引言二十世纪的余辉正缓缓落下,新世纪的曙光即将升起。
回首往昔，商海潮涨潮落，多少风流人物随随波逐流。
下面九位著名CEO或指挥浩浩大军在无声的战场上攻城拔寨，或白手起家、励精图治，建立傲视群雄的庞然帝国。
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
回顾他们的创业历程，也许能使我们对人生的真谛有所感悟。
王嘉廉他对正规教育一直不感兴趣，却十分向往独立创业。
1942年，只有8岁的王嘉廉随父母移民美国。
那时生活异常艰辛，王嘉廉常做一些被人瞧不起的活，经常连32美分一顿的午饭都吃不上。
许多年后，回忆起早年的痛苦，他总是轻描淡写地带过：“移民生活对我的影响很大。
”凯斯凯斯被称为经营天才和工作狂。
他穿着随便，经常穿卡其布的衣服，并喜欢把脚放在桌子上，像一个邻家的大男孩。
而且个性腼腆，给人感觉有点冷淡。
他曾俏皮地说：AOL经理人“无需我乱出主意”自己就能决定日常事务。
孙正义高中时孙正义从日本迁居至美国北加州，智慧聪颖的他越级进入加州柏克莱大学就读，主修经济。
并在大学期间就赚得他的第一桶金。
毕业后，因为思念母亲，孙正义横渡太平洋回到家乡。
钱伯斯在加利福尼亚州举行的一次大型技术会议上，钱伯斯与电信设备领域后起之秀Cerent公司的首席执行官卡尔·鲁索相遇。
初次见面，钱伯斯即单刀直入问道：“我需要花多少钱才能收购你的公司？”他的脸上带着惯常的笑容。
菲奥里纳在面对戴尔、IBM这些领先者，菲奥里纳对惠普的员工说："以前我们要做到95分才推出，现在我要求他们80分时就该推出，然后慢慢改进。
以前是瞄准、准备、开火，在网络时代里，瞄准了就要开火，没有时间准备。
"罗伯特·戈伊苏埃塔戈伊苏埃塔无疑将被作为20世纪创造财富的大师之一而被后人铭记。
可口可乐市场调研报告案例分析（2）
可口可乐市场调研报告案例分析(2)可口可乐的发展业务在二战后紧接着的几年中，可口可乐将它最接近的对手百事可乐远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30%的市场。
在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。
1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。
50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。
1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。
1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟(饱和)，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。
到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。
1981年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。
Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。
Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的;价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。
1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。
那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。
Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。
为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品(无糖精)，作为修改协议的交换条件。
可口可乐的广告主题1982年，可口可乐改变了广告主题。
Goizueta说：“用我们的新口号‘Coke is it '，自豪地表明我们是第一的;我们以前的口号‘Have one Coke and Smile'非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。
可口可乐国际化
可口可乐国际化之路Woodruff还开始发展可口可乐的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶可口可乐，而不管其成本为多少。
1902年，可口可乐以古巴为扩展海外的第一。
1929年，可口可乐已销售全世界76国。
二次世界大战时，可口可乐也跟着美国军队迁徙，销售到美军所到之处。
这段期间可口可乐在全世界建立63间瓶装工厂。
可口可乐的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措使可口可乐在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，并且一这一优势地位一直保持到1991年。
在二战后紧接着的几年中，可口可乐将它最接近的对手百事可乐远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30%的市场。
二战结束以后，随着大批参战的美军回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子，原来是国防部的人力和财力作为军需生产维持的，现在要独立支撑，简直无法应付，海外市场面临着迅速萎缩的危险。
在这种背景下，伍德鲁夫提出了“当地主义”政策，其主要原则是：在当地设立公司，所有职工都用当地人；由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁以外，一切设备、材料、运输、销售等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。
1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟〔饱和〕，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。
到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。
直到1980年代，可口可乐一直认为到世界各地成立公司，并让各地公司独立经营是最适合的发展策略。
但1980年到1990年代在罗伯托．古兹维塔〔Roberto Goizueta〕带领下发生极大改变。
重新着重公司的旗舰品牌，并增加健怡可乐、樱桃可乐等产品。
论说文范文
正如谷歌前任中国区总裁李开复博士在北京大学演讲时所说：“在纷 繁复杂的经济社会中，企业成功的关键是其是否具有探索和创新精神。” 的确，经济的车轮不断前进，企业必须跟随时代的步伐，甚至要走在时 代的前列，才能超越竞争对手、超越自己，在复杂的环境中，只有不断 探索，创新突破，才能最终取得成功！
古今中外，在不断的探索中取得成功的企业的例子已不胜枚举。蒙 牛乳业在创办初期，国内乳品行业已经相对成熟，要想超越对手必须另 辟蹊径，所以他们尝试着一种全新的事件营销策略，从而快速打开市 场；美的电器推出的新品，如换气空调、放电墙热水器、光波微波炉 等，也正是在产品同质化严重的市场中，深度挖掘产品性能而取得成功 的经典例子。可见，企业的探索和突破精神已经成为企业发展的重鹿奶粉事件，让这个曾在中国奶品行业辉煌一时的三鹿集团，从 荣光的岁月走到没落的境地。这再次提醒我们：诚信经营，是企业在市 场经济中赖以长期生存发展的基本条件之一，诚信，是一把通向成功的 钥匙。（过长！）
为什么说诚信是企业通向成功的一把钥匙呢？人无信不立，企业无信 不长。冯玉祥也说：“对人以诚信，人不欺我；对事业诚信，事无不 成。”诚信是企业存在的基础和发展的根本。企业失去诚信，就意味着 失去客户，失去市场，失去外援，也就失去了一个企业赖以生存发展的 环境和空间，最终就如三鹿集团一样不复存在，何来成功。因此说，做 任何事业，诚信为上。
为什么说公平竞争是成功的基石呢？这是因为只有大家在同一起跑线 上进行竞争，这样的竞争环境才是良性的，参与竞争的公司才能健康发展。
随着市场经济的越来越深入化和信息的全球共享，现在企业间的竞争 已不仅仅再是以往那种简单的打、压、挤了，而是越来越多地趋向于同发 展同进步的谋略政策。企业家们已经认识到，只有公平竞争，才能使企业 朝着更为有利的方向发展。
可口可乐 郭思达
上个世纪七十年代末八十年代初的时候，在美国南部，观众打开电视时，突然看到了一个很有意思的广告。
这则广告是百事可乐新推出的，广告的内容就跟我们刚才做的一样。
给顾客到两杯可乐，不告诉顾客被子里盛的是什么可乐，然后让顾客根据口感来判断，谁的口味更好。
结果80%的顾客选出来的口味更好的可乐，最后一查全都是百事可乐。
人家美国的电视事业比我们发达，但是不是像我们现在一样电视购物泛滥成灾，又缺乏可信度，我就不知道了。
但是就是百事可乐的这个体验性广告，还真没花什么钱，平实得几乎没有做任何视觉特效，绝对真实，既没有找托，也没有造假。
为什么我有这个信心，我们后面会提到。
总之，百事可乐这个广告一播出就很轰动，因为在参加这些测试的顾客中，很多人都是可口可乐的拥趸。
但是在这次盲测中，他们还真是觉得百事可乐的口感更好，这连他们自己都觉得很不可思议。
百事可乐很快就意识到了这则广告的威力，马上把它推向全国。
一瞬间社会舆论一片大哗。
很多人都想看热闹呀，二虎相争必有一伤。
很明显百事可乐磨刀霍霍，下一步可口可乐会怎么反击呢?然而在亚特兰大可口可乐总部里，似乎没什么动静，就跟什么都没发生一样。
说句实话，当时可口可乐根本不把百事可乐放在眼里。
这百事可乐诞生于1890年，比可口可乐晚了四年。
最当初也是当作药品发明出来的，主要用于治疗胃病，和可口可乐有些相像。
由于价格比可口可乐便宜，一直是美国中下阶层人的饮品，在美国种族歧视的年代里，很多人干脆叫它“黑人可乐”，无论是品牌形象还是市场份额都远远低于可口可乐。
而且历史上百事可乐的老板曾经三次想把百事可乐卖给可口可乐，最后一次价格很便宜，才5万美元。
人家可口可乐都不稀罕。
长期以来，可口可乐在开会时，或者在文件中里，从来不直呼百事可乐的名字，而把用“仿冒者”这样的字眼代替它。
所以当市场部门把百事可乐的广告动作汇报上来的时候，当时可口可乐的CEO郭思达根本就没放在心上，只不过觉得，这个对手在耍无赖罢了。
可口可乐介绍
证。
可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的 装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。 1888年，阿萨·钱德勒 看到了可口可乐的市场前景，购买了其股份， 掌握了其全部生产销售权。钱德勒开始把制造饮品的原液销售给其他 药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告。 1901年，广告预算已达100,000美元。钱德勒在1899年以1美元的
价格售出这种饮料第一个装配特许经营权。
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因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中销售。1886年成立了可口可乐公司，钱德 勒被称为“可口可乐之父”。 在1919年，Elntst Woodruff以250万美元从阿萨·钱德勒的继承人手里买下可口可乐 公司，到了1923年，他儿子Robert W．Woodruff成就】
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1886年5月8日可口可乐在亚特兰大的药房首卖
1887年约翰.彭伯顿在美国专利局注册了“可口可乐糖浆及浓缩液”商标，取得其知识产权。
1893年可口可乐期宾塞体商标在美国专利局正式注册 1923年推出六瓶纸盒装，次年，该纸盒装注册专利。罗伯特.伍德鲁夫当选可口可乐公司总裁。
1934可口可乐的自动贩卖机出现在芝加哥。
1941可口可乐第一次在广告上使用“Coke”。 1945年“coke”成为可口可乐公司的注册商标。
1950年哥伦比亚广播公司播出了可口可乐的第一只电视广告
1982年2月4日健怡可口可乐Diet Coca-Cola问世。 2001年可口可乐公司与雀巢合作并在美国推出香草味可口可乐
2005年推出铝制弧形瓶，推出无糖产品——零度可口可乐
【可乐之父】
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这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和1986年11月售出
51%股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售渠道重 新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分
可口可乐(1)介绍
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
可口可乐公司介绍可口可乐公司是全球最大的饮料公司。
除全球最有价值品牌可口可乐外，可口可乐公司还生产全球前5大饮料中的另外3个，包括健怡可口可乐、雪碧和芬达，以及大量其他种类的饮料，包括无糖饮料、水、果汁和果味饮料、茶、咖啡和运动饮料等。
通过全球最大的分销系统，200多个国家的消费者每日享用超过13亿杯可口可乐产品。
如需查询更多可口可乐公司的信息，请访问可口可乐公司网站可口可乐（中国）饮料有限公司概况可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。
目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料，令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。
可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98％的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。
可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资达12亿美元。
到2005年，在中国内地已建有29家装瓶公司及35家厂房。
目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为20瓶 (每瓶8盎司或237毫升)。
目前可口可乐中国系统员工已超过30,000人，99％的员工为中国本地员工。
可口可乐中国系统在中国已经捐资超过5,000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。
(完整版)可口可乐广告案例分析
二、可口可乐大事记
1961年 可口可乐在美国推出雪碧柠檬类饮料。 1976年 可口可乐的CEO保罗·奥斯丁在一篇文章中指出，美国的软饮料消费已
经成熟，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。 1978年 中美建交当日，可口可乐宣布为首家重返中国的国际消费品公司。 1980年 可口可乐的营业额达到60亿美元，利润达到4.5亿美元，是20年前的10倍
1886年 药剂师约翰·S·彭伯顿发明“coca-cola”。 1888年 亚特兰大药剂师阿萨·甘特拉花了2300美金收购了可口可乐的所有权。 1891年 甘特拉申请成立可口可乐公司。 1892年 可口可乐公司获颁公司章程，正式成立公司。 1894年 可口可乐开始以瓶装出售。 1904年 可口可乐公司产品销量首次超过100万加仑。 1908年 可口可乐产品到达亚洲，在菲律宾销售。 1919年 可口可乐公司被伍德罗夫以250万美元从甘特拉的继承人手里买下。 1923年 罗伯特·伍德罗夫成为可口可乐公司领导人。 1927年 在上海和天津设装瓶厂。 1928年 可口可乐公司支持奥运会。 1929年 可口可乐公司和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜
。 1981年 化学工程师罗伯特·戈伊祖塔被选为可口可乐公司的CEO。 1982年 可口可乐公司动用7.5亿元巨资购下著名的哥伦比亚电影公司，当年该电
影公司盈利9100美元。同年键怡可口可乐诞生。 1984年 可口可乐公司股价暴涨95%，于是购回600万股本，并控制了63%的瓶装
市场。 1985年 可口可乐随挑战者号进入太空，成为太空饮料。 1986年 可口可乐公司购回了其最大的两个特约经营权。 1992年 可口可乐销售量达到100亿标准箱。 2000年 道格拉斯·达夫特先生任可口可乐公司董事长。 2002年 4月，可口可乐公司和NBA联合宣布双方签署了一个为期四年的赞助合同
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《中国新时代》杂志文/杨芳菁培内维尔·艾斯戴尔，爱尔兰人，毕业于哈佛大学，1966年进入可口可乐公司，先后在可口可乐赞比亚、南非、澳大利亚工作，1985年被任命为中欧部总裁，1995年被任命为大欧洲集团总裁，1998年在可口可乐饮料公司担任董事会主席，2001年退休，今年5月出任可口可乐CEO兼董事长可口可乐第12任掌门人的甄选在一片乱战中结束。
60岁的内维尔·艾斯戴尔挫败群雄杀出。
60岁的高龄、退休员工的身份使他的出任充满趣味，当然，面对内外交困的“百年老店”可口可乐，未来的路不会那么有趣。
外界对艾斯戴尔的出任，明显呈现两种态度：一派为艾斯戴尔继任的稳妥性欣慰，正如可口可乐附属瓶装公司主席露瑞·克里尼(Lowry Kline)的观点"我很了解艾斯戴尔，他对可口可乐在欧洲和北美的业务都有非常好的了解”；另一派却发出带着嫉妒与失望的叹息，“艾斯戴尔有的不过是运气”，“因为没人想要这份工作”，“是董事小组的主席唐·基奥挑选了他的爱尔兰同胞艾斯戴尔”。
当一切还没有开始的时候，没有任何一个分析家和预言者能够真正说准未来将会发生什么。
我们能够理解人们对这位新晋CEO的怀疑，就像理解人们对他所保持的信任。
今天的可口可乐，重重危机如箭在弦上，内部原动力不足、财务问题、纯净水丑闻……如果艾斯戴尔在CEO竞争中面临的是与凯利·克拉克(宝洁公司副董事长兼全球市场开发及运营总裁)、詹姆斯·吉斯特(吉列公司董事长兼首席执行长)的激烈竞争，那么，接下来的时间里，他所面对的将是与来自可口可乐多年积蓄的诸多问题的更激烈交手。
35年经验不会归于尘与土美国当地时间5月5日，可口可乐公司宣布确定内维尔·艾斯戴尔为下一任首席执行官兼董事长。
表面上看，“外人”艾斯戴尔战胜了“内人”史蒂夫·海尔，后者现任可口可乐公司总裁兼首席运营官。
然而明眼人看得出来，2001年加入可口可乐的海尔才是那个“外人”，而曾经为可口可乐奉献了35年春秋的艾斯戴尔身上却具有真正的“红色药水血统”。
对许多业界观察家和分析师来说，可口可乐选择艾斯戴尔是一个意外，毕竟甄选名单上曾经出现过几个更加有竞争力的名字。
而对于可口可乐自己来说，找到一个适当的CEO当然有着更加实际的作用，现在的“红色巨人”面临的是内外交困：内部缺乏增长动力，外部面临激烈竞争。
因此，可口可乐公司组建了一个包括沃伦·巴菲特等6名董事在内的特别小组，负责搜寻“新国王”。
这个世界上最大的软饮料制造商经过3个月的艰辛搜寻，终于将首席执行官锁定在这位曾为可口可乐服务了30多年的爱尔兰公民身上。
“这一举动十分明智，”行业权威媒体《饮品文摘》的编辑约翰·瑟尔(John Sicher)评论道，“他将对公司产生积极、稳定的影响，公司不久后就能看到转变。
”当然，在艾斯戴尔个人发展履历表上，我们看到的不仅仅是他过去曾在可口可乐完成的个人职业成长或者由一份可口可乐业绩发展报告写成的个人成绩，我们更能看到的是35年工作经验积淀的对可口可乐冷静客观而独特的个人理解。
从1966年到1998年，艾斯戴尔的足迹随着可口可乐的扩张几乎遍及五大洲。
虽然，可口可乐老一辈人中很多都还记得当年那个相貌平凡却总是面带微笑的小伙子，但是谁也没有想到他日后会成为可口可乐的第12任CEO。
从哈佛大学毕业的艾斯戴尔像很多年轻人一样选择了到大公司发展的道路，机缘巧合之下他在赞比亚加入了可口可乐，并先后在南非、澳大利亚、菲律宾为可口可乐服务。
1985年，艾斯戴尔被任命为中欧部总裁，他很快在3年中将106个瓶装商整合为30个。
1995年，艾斯戴尔被任命为大欧洲集团总裁，这个集团覆盖的地域所创造的利润几乎涵盖了可口可乐在全世界1/3的利润。
1998年，他进入可口可乐饮料公司担任董事会主席。
2000年，他洽谈了Hellenic 瓶装公司的合并，组建了Coca-Cola HBC，成为当时世界上第二大可口可乐瓶装商。
2001年，艾斯戴尔光荣退休。
他自认为最大的贡献是在冷战结束后，将被百事可乐蓝色覆盖的东欧版图换上了可口可乐的红色。
尽管他对可口可乐系统每一环节都非常熟悉，但现在他将面对巨大压力，接管在全球200多个市场上销售都不景气的软饮公司。
5年来，全球经济衰退、销售不佳以及美国政府的调查一直与可口可乐如影随形，在其最大的北美市场，销售更是不尽如人意。
饮料行业的竞争已经进入了前所未有的激烈年代，除了老对手百事可乐，可口可乐公司还要面对来自更多新对手的挑战——在新兴的能量饮料领域气势汹汹的红牛，对可乐消费者循循善诱的瓶装水生产商等。
与销售额上落后对手几个百分点相比，可能丢掉苦心经营百年的口碑更让可口可乐着急。
近来有消息称，美国联邦检察官准备深挖可口可乐可能存在的财务黑账，此前，美国证券交易委员会已经启动了类似调查。
可口可乐的财务问题也许无法与安然的规模相提并论，但它却具有无法忽视的破坏潜力。
当然，艾斯戴尔还要承担起可口可乐在欧洲的纯净水官司。
继3月初承认在英国销售的“达沙尼”牌纯净水实际源于自来水后，可口可乐又因为产品中的可致癌物质——溴酸盐超标，紧急召回了欧洲所有“达沙尼”系列产品。
有人说可口可乐最大的敌人不是百事可乐或其他饮料公司，而是它自己的“年龄”。
发展动力的缺乏落在一个百年公司身上，就像是人类常患的“老年病”症状，面对一些有潜力的产品市场，可口可乐的动作似乎总是比主要竞争对手慢半拍。
在《福布斯》评选出的美国最具价值公司品牌的榜单上，可口可乐更是跌出了前十位。
可口可乐的百年神话究竟是否会成为失落在历史尘埃中的一个传说，还是在现实中演变成一个笑话？恐怕这是具有35年服务经验的艾斯戴尔不能仅依赖经验解决的问题。
这一次他有备而来当然，一个逐渐趋于伟大的CEO不会只是揣着经验而来，艾斯戴尔持有的准备并不只是他CEO前传中的35年可口可乐工作经历。
摩根士丹利分析师比尔·皮克瑞勒(Bill Pecoriello)称："尽管艾斯戴尔在可口可乐的多年工作经验减轻了人们对其能否胜任这份工作的疑虑，但是我们必须看到这个事实，目前可口可乐所面临的境况和他当年工作时的境况已经大有不同。
对我们来说，目前最大的未知因素就是艾斯戴尔有多大的能力和雄心领导公司走向一个新的高度。
"作为可口可乐的统领，艾斯戴尔将经营一家“发展中的公司”。
公司在过去3年中裁员20%(7000个工作)，加大了经典品牌可口可乐的广告力度。
结果是乐观的，股价和收益都有所上扬。
尽管成本得到控制，保证增长却困难重重。
主打产品可口可乐在市场中已经达到饱和，而将利润寄托于低糖饮料、矿泉水和健康饮料的道路也崎岖不平。
“艾斯戴尔的挑战之一就是带领公司走向正确的方向，打消顾客对健康、肥胖的顾虑。
”《饮品文摘》编辑约翰·瑟尔说。
一位资深分析家担心艾斯戴尔可能不能胜任这项任务。
“他是做软饮的，但是这个行业变了。
”这位分析家说。
而充满信心的艾斯戴尔却坚持认为，他与行业一起改变了。
“记住，我已经两年半没有做这些工作了，而这个时期刚好是能量饮料之类大行其道之时。
”他说，“但是，我60岁的年龄并不代表我不能理解年轻文化需要什么。
”“我有两年不在可乐系统内部，这使我现在比当时更有准备来领导这家公司。
” 艾斯戴尔信心十足。
1998年，前首席执行官没有提升他至第二把交椅，而选择置空这个职位的时候，艾斯戴尔带着一颗破碎的心黯然神伤地离开了公司。
尽管如此，他并未走远，他甚至隐隐约约感觉自己的可口可乐经验不应该在外荒芜，他用另外一种方式在可口可乐这架巨大战车中找到自己的落脚点。
可口可乐饮料公司的董事会主席为他提供了一个新的空间。
直到今天，那些反对者们也不得不承认艾斯戴尔与可口可乐的渊源，以及这其中表达的他对公司的深刻理解。
1990年代中期，俄罗斯货币危机严重损害了可口可乐饮料公司的商业模式，使得瓶装商们几乎资不抵债，艾斯戴尔将2000年的销售转向了经济实力相对强大的希腊瓶装商。
这次交易挽救了可口可乐饮料公司，但是也使57岁的艾斯戴尔失去了工作，他自此一直处于半退休状态。
但是没有人可以质疑艾斯戴尔对可口可乐系统的了解程度。
在这个角度上，他比任何外来者都更有准备。
“艾斯戴尔将确定他自己的节奏和步伐，”前可口可乐官员Carl Ware说，他曾与艾斯戴尔在1980年代的非洲一起工作，“他会负起责任，组织他的团队。
”“我认为可口可乐公司的策略非常合理，”艾斯戴尔在当选后的电话会议上说。
他说他会在接下来的4个月中到“第一线”了解这些挑战。
他将走访可乐王国的员工和经理，“看看公司的情况到底如何。
”获得董事会支持与青睐当然，艾斯戴尔所取得的董事会支持更会让他在未来的日子里有所得益，或许不是所向披靡，但至少让他扫除了那些在公司内部高层出现的阻力以及面对这些阻力所耗费的时间精力。
毕竟，可口可乐的全明星董事会寒光四射，包括厉害角色沃伦·巴菲特(Warren Buffett)、巴瑞·迪勒(Barry Diller)、赫伯·艾伦(Herb Allen)，可能最可怕的还是基奥(Keough)。
2003年10月，可口可乐废除了董事74岁退休的规定，为前总裁、77岁的基奥回公司铺平道路。
很多人说起基奥都评论他是那种“什么事都管的经理”，“总是排斥新总管的意见，凡是想法与他相左的，总是不能实现”。
而艾斯戴尔素以打入新市场和为可口可乐产品建立据点的能力在公司闻名，这点确实容易和固执的董事会成员们发生冲突。
毕竟，这位前公司高层在1980年代和1990年代将可口可乐推入全球几十个新市场，是一个十足的大刀阔斧的激进主义者。
“他经常降落到一个市场，把那里的版图涂上可口可乐的红色，”前可口可乐商业开发部经理戴瑞尔·朱萨(Darrell Jursa)说，“这家公司需要找回刺激。
”刺激已经在艾斯戴尔与员工见面会上流露出来了。
当然，主张向前的艾斯戴尔也懂得如何争取董事会的信心与支持，适度收起锋芒、朝着董事会的期望方向，他的努力似乎让可口可乐星光灿烂的董事会成员们对他显示出了信心。
艾斯戴尔在可口可乐饮料公司与瓶装公司合并谈判中的精彩表现为他最终赢得了高层的青睐。
“他开发了新市场，为公司的运营注入了创新与竞争力，”专为公司寻找主席和首席执行官的董事会委员吉米·威廉姆斯(Jimmy Williams)说，“他创造了大型瓶装公司和出色的领导团队，同时忠实于品牌和公司的价值观。
”“艾斯戴尔对生意经了解得彻头彻尾，他是经营可口可乐的最佳人选。
”饮料界的顾问伊曼纽尔·歌德曼(Emanuel Goldman)说，“他的人际技巧也很棒，他让每个见过他的人都感觉很好。