领导行为理论及危难时期的领导力重塑
管理学中的领导力理论解析
管理学中的领导力理论解析领导力在管理学中是一个重要的概念和理论。
它既可以用于个人领导力的发展，也可以应用于组织领导力的建设。
在现代社会中，领导力的重要性越来越被人们所重视。
因为一个强大的领导力，可以推动组织或企业的繁荣发展。
本文将从管理学的角度出发，对领导力理论进行深入解析。
首先，关于领导力的定义，目前尚无一种统一的定义可以被广泛接受。
不过，我们可以从不同的角度对领导力进行理解。
从层面上，领导力可以是个人领导力和组织领导力。
个人领导力是指个人对于自身的行动、想法和工作能力的引领和影响。
而组织领导力则是组织所拥有的影响和控制组织成员行动的能力。
从具体内容上，领导力包括领导人对于组织中的目标、制度、策略和人员等资源的管理。
其次，领导力的来源也是多方面的。
领导力源于领导人的素质和经验，其涵盖了知识、技能和态度三个方面。
在个人素质方面，领导人需要扎实的业务知识、市场、政策等方面的信息，并且需要有创新、思维敏捷、学习能力强的特点。
在技能方面，领导人要具备便捷的沟通技能、企业管理技能、协商谈判技能和问题解决技能。
在态度方面，领导人必须有责任心、行动力、坚定的意志和尊重他人的态度等优秀品质。
第三，领导力的类型和风格也各不相同，主要有传统领导型、服务型领导、魅力型领导和变革型领导等。
传统领导型注重命令、控制和管理，魅力型领导则是通过亲和力及个人魅力进行推动。
服务型领导则更关注于服务他人，而变革型领导则是更注重组织的改革和变革。
每个类型的领导都有其适用的场景和优缺点，因此，领导者需要根据不同的情境和目标来灵活地选择领导风格。
最后，在领导力理论的应用中，还需要考虑到人与组织的关系。
领导力并不是孤立存在的，它和组织的文化、价值观和氛围密切相关。
领导者需要了解和塑造组织与人的关系，从而更有力地推动个人领导力和组织领导力的发展。
此外，在团队建设中，领导者需要关注团队成员的参与、协作和发展，从而形成更加强大的领导力。
总之，领导力理论的研究和实践始终是管理学中的一个重要课题。
领导力的演变：从传统到现代,领导力的发展历程
领导力的演变：从传统到现代，领导力的发展历程引言在各个时代和不同的社会环境中，领导力一直是人们关注的焦点。
领导力的发展历程在不同的时期和不同的文化中存在着巨大的差异。
从传统社会到现代社会，领导力的概念和实践经历了许多重大的变革。
本文将探讨领导力的演变过程，从传统到现代，展示领导力在不同时期的变革和发展。
传统领导力的特点集权和权威在传统社会中，领导力主要通过集权和权威来实现。
领导者通常被视为权力的源泉，他们通过命令、掌握资源和惩罚来控制和激励员工。
在这种模式下，领导者通常是强制性的，员工必须服从其命令和指示。
这种模式下的领导者通常是威严和高压的，他们强调从属关系和等级制度。
个人特质和能力在传统社会中，领导者通常被认为是拥有某些特质和能力的特殊人物。
这些特质和能力可以是与生俱来的，也可以通过培训和教育获得。
领导者通常被视为与众不同的人，他们拥有出众的智慧、勇气和领导能力。
从属关系和等级制度在传统社会中，领导力的实践通常建立在从属关系和等级制度之上。
员工与领导者之间的关系是明确的，员工必须依赖领导者的指导和决策。
传统上，这种从属关系和等级制度是不可动摇的，员工很少有机会参与决策和表达自己的意见。
现代领导力的转变平等和协作随着社会的变革和人们对权力关系的重新思考，现代领导力注重平等和协作。
现代领导者不再是单方面的命令者，而是致力于建立团队合作和共同成长的环境。
他们鼓励员工参与决策，倾听员工的意见和建议，并与员工一起制定目标和计划。
激励和赋权现代领导力不再依赖于威权和惩罚，而是强调激励和赋权。
领导者通过激发员工的潜力和动力，使他们自愿地投入工作并取得成果。
现代领导者鼓励员工发展自己的能力和技能，赋予他们更多的责任和权力，从而激励他们的主动性和创造性。
情商和沟通现代领导者认识到情商和沟通的重要性。
他们注重与员工建立良好的关系，倾听员工的情感需求，并提供必要的支持和关怀。
现代领导者注重有效的沟通技巧，能够清晰地表达自己的意图，并理解和解决员工的问题和挑战。
领导理论的演进历程
领导理论的演进历程领导理论的研究和发展有着悠久的历史，不断演进与改进。
随着社会的不断发展，领导力的概念也在不断拓展和深化。
本文将探讨领导理论的演进历程，从传统的权威领导到现代的变革型领导，帮助我们了解领导力发展的脉络和趋势。
一、传统领导理论传统领导理论主要聚焦于领导者的个人特质和权威地位，强调领导者对组织和员工的控制和指导。
在这一阶段，领导者被视为权威的象征，具有非常强的掌控能力。
著名的理论包括杜里尔的权威领导和麦格雷戈的XY理论，这些理论表明了领导者对员工行为的影响以及员工对领导者的期望。
二、行为理论的兴起行为理论的兴起呼应了对领导者行为和效能的关注。
研究者开始关注领导者在组织中的行为，探索哪种领导行为对员工绩效和满意度的影响最大。
行为理论着重强调领导者的行为特征和沟通方式，传达明确的期望，以及与员工建立有效的关系。
经典的理论包括里德斯和贝利的任务结构化和员工关怀，以及布莱克和穆顿的领导行为网格。
三、情境领导理论的发展情境领导理论致力于研究领导和情境之间的相互作用。
该理论认为领导风格应该根据工作环境的不同做出调整，强调领导者应具备灵活的领导风格。
在这一阶段，研究者提出了各种情境领导模型，如赫尔的路径目标理论和弗里德里克森的领导替代理论。
这些模型试图解释领导者应如何根据情境要素对组织进行管理。
四、转型领导理论的兴起近年来，转型领导理论备受研究者和组织关注。
转型领导理论认为，领导者通过激发员工内在动机和激情，以达到组织共同目标的变革。
这种领导风格注重激励和发展员工的潜力，提供鼓舞人心的愿景和目标，并通过培养员工的自主性和创新性来取得成功。
著名的转型领导理论包括班纳斯和福尔曼的理论以及巴斯的领导行为模型。
五、道德领导的兴起在当今社会中，对道德领导力的需求越来越迫切。
道德领导理论关注领导者的道德价值观和行为对组织和员工产生的影响。
道德领导者通过榜样作用和正确的决策制定，塑造出公正、诚信和负责任的组织文化。
组织行为学第11章领导力
3.2 变革型领导如何发挥作用？
创造力 鼓励下属更具创新能力目标 下属追求更远大的目标，并有更多的个人承诺愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于各种层次的工作和职位在小规模的公司中更有效一些管理者与下属关系越密切，发挥的作用越大在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率和更低的缺勤率
在线领导
网络沟通渠道的力量非常强大面临的挑战包括基于身份的信任在许多网络环境中，领导力是有效的并且很多理论是适用的电子沟通和写作技能应成为人际技能的外延
全球领导与组织行为有效性研究（GLOBE）的研究结果：巴西–领导者是参与型的和人性化的法国–官僚主义的、以任务为导向、专制的埃及–参与式的，但注重地位的中国–创建结构和关心同样重要：承认地位差异但有参与价值魅力领导和变革型领导在所有文化中都很重要
2.1 领导的特质理论
11-
特质理论能够预测领导力适用于区分谁会成为领导者，不太适用于区分领导的高效与低效
பைடு நூலகம்
2.2 领导力的传统理论：行为理论
11-
行为可以教，但行为特征不可以领导者是被培育出来的，而不是天生的
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研究
对工作、工作关系和目标制定规划
关注下属的舒适度、福利、地位和工作满意度
变革型领导与魅力型领导
两者对激励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向的影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛的一个概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人的世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础
真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采取行动创造信任鼓励开放的沟通
领导力理论与领导行为
领导力理论与领导行为
领导力理论是研究和解释领导者如何影响和指导他人的理论框架。
这些理论试图理解领导者的特点、行为和效果，并提供指导和建议，以帮助领导者提高领导能力。
以下是一些常见的领导力理论：
1. 特质理论：特质理论认为，领导者具有与众不同的特质和品质，如自信、决断力、坚韧等。
这种理论侧重于领导者的个人特点，以预测他们的领导能力和效果。
2. 行为理论：行为理论关注领导者的行为方式和风格。
它们将领导行为分为任务导向和人际导向两种类型，并研究这些不同类型的领导行为对员工绩效和满意度的影响。
3. 情境理论：情境理论认为，领导行为是由情境和员工特征所决定的。
情境包括组织文化、任务复杂性以及员工能力和动机等因素。
情境理论重点研究领导者如何根据不同情境进行适应和调整。
4. 转型领导理论：转型领导理论强调领导者如何通过激励员工并激发其内在动机来影响他们。
转型领导者通过提供激励、赋权和支持，帮助员工认同组织目标，并让他们发挥潜力。
除了这些理论外，还有很多其他的领导理论，如参与型领导、魅力领导以及仆人领导等。
这些领导力理论可以帮助领导者了解自己的优势和劣势，并提供指导，帮助他们成为更有效的领导者。
领导力理论及发展现状
Himart
4.著名的领导力课程及讲师
德鲁克经典系列管理课程之三：领导力与激励 卓越领导力 张鼎昆： “管理场论”首创者，作者围绕管理场论的系列课程《场思维： 领导智慧新境界》、《组织健康：基业长青之本》所引发各界的广泛兴趣与 好评，运用基于“场思维”正在开发中的“组织健康诊断”与“领导力诊断 与改善模型”等新工具，突破了被西方机械思维主导已久的测评模式，为组 织发展及领导力提升提供了更具实践价值的新方法。 其他讲师资料见附件
Himart
2. 领导理论的主要流派及发展脉络
新兴领导理论
领导权变理论
领导特质理论
领导行为理论
领导特质理论
领导特质理论研究重点关注杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质。 传统的领导特质论认为，领导特质是天生的。 Edwin E.Ghiselli的领导特质理论：八种“个性特征”和五种“激励 特征”
HR沙龙之领导力研究
大纲
1. 概念定义 2. 理论流派 3. 案例 4. 知名培训
领导和领导力
四个主要的理论流派
松下幸之助的领导之道
5. 总结
6. 推荐书目
1. 领导及领导力的内涵
领导是一个过程 领导包含影响 领导在组织中发生 领导者诱导追随者为了某些特定的目标而行动，这些目标体现了领导者和 追随者双方的价值观念与动机——欲求和需要、渴望和期望(伯恩斯）。 领导力是一种特殊的影响力，在组织中，领导者通过影响成员，推动着团队 向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统。
Himart
5. 总结
英美学界领导理论层次不穷，以不同的取向阐释对领导的理解 领导理论的变化与社会环境变迁紧密相关 当代有影响力的领导理论呈现“共生”形态，不再是孤立割裂的 在“领导是什么”等核心问题上，当代领导理论已经具有交集与共识
领导力的发展历程
领导力的发展历程引言领导力是一个健康组织所必备的重要品质。
一个好的领导者不仅可以推动组织的进步和发展，还能够激发员工的工作热情和创造力。
然而，一名优秀的领导者并非一蹴而就，而是经历了一段漫长的历程才得以形成。
在本文中，我们将回顾领导力的发展历程，探讨领导力发展所经历的重要阶段以及对应的发展趋势。
阶段一：人本主义时期人本主义时期主要发生在20世纪初，这个时期的特点是注重人性、人的尊严和价值。
领导力也从人本主义中得到了启发，认为一名优秀的领导者应该是一位充满同情心、人性化并具有感性的人。
商业领袖Elton Mayo在哈桑实验中，实验了当人们的社群因素增加时，会改变个体的行为。
从此之后，领导者便开始注重人的需求、个性和沟通技巧，以及采取鼓励和激励的方法来激发员工的积极性。
阶段二：行为主义时期随着管理科学的兴起，行为主义时期也随之而来。
领导者认为，通过员工的行为控制和激励，可以促进组织的发展和成长。
在这个时期，领导者更加注重员工的目标、任务分配和工作效率等问题，同时更依靠科学的研究方面，寻求行为模式和方法来达到管理目的。
这个时期的代表人物是弗雷德里克特罗菲斯特，他提出了一个名为“导向理论”的理论，强调领导者应该通过激励员工的行为方式来激励员工。
阶段三：环境意识时期在二十世纪六十年代，人们开始注重环境保护以及可持续发展的重要性，领导力也受到了环境意识的影响。
在这个时期，领导者更注重以实际行动来回报员工和社区，这种回报主要表现为环境保护、社会义务等方面。
领导力也转向更为综合和全面的方向，以符合新的时代要求。
阶段四：宏观化时期在21世纪的驱动下，领导力经历了一次宏观化的发展，使其宏观化的视野对相关部门和领域更加清晰。
聚焦组织、角色、架构、系统和政治等方面，同时在知识分子特权的支持下，领导力的定义逐渐从“有开创性的办法”演变为“在困难、不确定的环境下带领团队向前”。
而对领导力的提升、评估和培训等方面，也逐渐成为各企业和组织的标配。
提升自我领导力的反思与改进
提升自我领导力的反思与改进自我领导力是每个个体在自我管理和塑造自己的过程中培养的一种能力。
拥有强大的自我领导力可以帮助我们更好地应对挑战、实现目标，并提高个人的综合素质。
本文将反思自我领导力的重要性，并提供一些改进的方法与建议。
一、认识自我领导力的重要性自我领导力能力的提升对个人的发展和成功至关重要。
首先，具备自我领导力的人更加自信，能够积极主动地面对生活中的困难和挫折，并有能力找到解决问题的方法。
其次，自我领导力可以帮助我们更好地管理时间，制定明确的目标和计划，并高效地完成任务。
此外，自我领导力还有助于培养良好的人际关系，提高团队合作和沟通能力，从而更好地适应和融入社会。
综上所述，提升自我领导力对于个人的成长和职业发展具有重要意义。
二、反思自我领导力的现状在提升自我领导力之前，我们首先需要反思自己目前的领导力水平。
这可以通过以下几个方面进行评估。
1. 自我意识：意识到自己的优势和不足，认识到自己的价值观和目标是什么，以及自己的情绪管理能力等。
2. 自我管理：了解自己的时间管理技巧，制定合理的目标和计划，并能坚持执行。
3. 人际关系：评估自己与他人的沟通和合作能力，包括倾听他人、尊重他人观点和建立有效的工作关系等。
4. 自我激励：看看自己是否有足够的动力和毅力去追求目标，并克服困难和挫折。
通过反思以上几个方面，我们可以更清楚地了解自己的自我领导力水平，找出需要改进和提升的地方。
三、提升自我领导力的方法与建议改进和提升自我领导力需要一定的时间和努力，下面是一些方法与建议供参考。
1. 提升自我意识：通过自我反省和思考，了解自己的优势、劣势和价值观，并明确自己的长期目标。
还可以通过阅读自助书籍、参加培训课程和寻求他人的反馈来增加自我意识。
2. 强化自我管理：制定明确的目标和计划，并且确保执行。
学会合理安排时间，设定优先级，并且养成良好的习惯和纪律。
使用时间管理工具如番茄工作法、断舍离等，可以提高效率与自控力。
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领导行为理论及危难时期的领导力重塑领导理论是研究领导有效性的理论,是治理学理论研究的热点之一。
影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。
本文首先回顾了以权变奖励为基础的交换型领导、以及以远景激励为基础的变革性领导的概念、特征、以及其在组织运用过程中的产生的绩效激励作用。
并从美国的金融危机中认识到这种作用可能会产生的灾难性后果:道德危机与衰退螺旋。
然后本文以诚信型领导理论解决以上两个问题,并在此基础上拓宽了“全领导力模型”,以实现组织的有效与持久的增长。
标签：交易型领导变革型领导道德危机衰退螺旋诚信型领导0 引言领导理论是研究领导有效性的理论,是治理学理论研究的热点之一。
影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。
1978年,Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上,提出领导过程应包含交易型领导与变革型领导两种领导行为,这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路,并在实践中得到了广泛应用。
1 传统的领导行为理论1.1 交易型领导交易型领导认为,领导者与成员之间是基于经济的、政治的、及心理的价值互换的关系,领导者的任务是设定员工达成组织目标时所能获得的奖酬,界定员工的角色,提供资源并帮助员工找到达成目标及获得奖酬的途径。
其主要特征为:1.1.1 权变式奖励:努力与奖励的相互互换原则。
承认对良好业绩给予奖励,认可成就。
领导者通过明确角色和任务要求,指导和激励下属向着既定的目标活动,领导者向员工阐述绩效的标准,意味着领导者希望从员工那里得到什么,如满足了领导的要求,员工也将得到相应的回报;组织治理的权威性和合法性为基础,完全依靠组织的奖惩来影响员工的绩效。
1.1.2 例外管理(主动的):观察并寻找那些不符合规则和标准的事件,并给与纠正。
1.1.3 例外管理(被动的):只有当不符合标准时才实施干预。
1.1.4放任型:放弃责任,回避作出决策。
交易型领导的有效性是指领导者通过明确角色和任务要求,指导和激励下属向着既定的目标活动,领导者向员工阐述绩效的标准,意味着领导者希望从员工那里得到什么,如满足了领导的要求,员工也将得到相应的回报。
1.2 变革型领导变革型领导的概念:这类领导除了引导下属完成各项工作外,常以领导者的个人勉力,通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观,使他们为了组织的利益而超越自身利益,从而更加投入于工作中。
该领导方式可以使下属产生更大的归属感,满足下属高层次的需求,获得高的生产率和低的离职率。
变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标,下属必须接受领导的可信性。
其主要特征为:1.2.1 超越了交换的诱因,通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益,实现预期的绩效目标;1.2.2 集中关注较为长期的目标,强调以发展的眼光,鼓励员工发挥创新能力,并改变和调整整个组织系统,为实现预期目标创造良好的氛围;1.2.3 引导员工不仅为了他人的发展,也为了自身的发展承担更多的责任。
变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。
变革型领导的有效性:变革型领导行为的每一个因素,包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系,并能猜测员工的工作绩效。
事实上,变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标,从全新和多种不同的角度去解决问题,同时促进了员工的自我发展,可以帮助下属达到最大的绩效水平。
变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。
1.3 传统领导理论的缺陷1.3.1 道德危机——以美国金融危机为例华尔街的金融精英们制造的这次金融危机产生了严重后果。
雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒闭了,美林(Merrill Lynch)被贱卖给了他人,美国国际集团(AIG)、贝尔斯登(Bear Stearns)、以及房利美(Fannie Mae)和房地美(Freddie Mac)需要政府的救助或者接管才能活命。
沃顿商学院的管理学教授彼得?卡普利(Peter Cappelli)认为,公司令人震惊地相继倒塌,显示了整个金融服务领域领导力的大规模溃败。
①利益背离从20世纪80年代起,公司开始专注于将对执行官的激励与股东的利益统一起来。
在实际管理中,以牺牲公司整体的长远的最佳利益为代价,过度专注于个人财务目标,是领导力衰败的根源,而领导力的衰败震撼了整个金融服务领域。
在这些公司里,几乎所有的问题都根据个人的绩效表现来处理,用奖金摆平。
为取得个人的目标不惜冒险,哪怕这么做会将其他人或者整个公司置于危险境地,人们似乎广为接受这种做派。
②使命混乱房利美和房地美兼具公共使命与私有使命,促进了特有的领导力问题的形成。
像房利美和房地美这类的准公用事业私有组织在扮演双重角色时——一个角色是提高人们以抵押贷款购买住房的能力,另一个角色是在高度竞争的环境中让股东的价值最大化——会困难重重。
”与此同时,抵押贷款领域内部的压力,加剧了房利美和房地美所扮演的两种角色之间的分化。
住房抵押贷款证券化,似乎可以使它们摆脱不健全法规的控制。
房利美和房地美增加利润的压力,促使它们承担了过多的金融风险,而不是谨慎地从事银行业务。
回顾过去,为鼓励房利美和房地美之间的竞争而制定的法规,让它们误入歧途,因为这些法规增加了这些实体——并不是彻底的自由市场经济实体的压力。
奥兹谈到,领导者们或者不明白,或者无力平衡这种“公共-私有混合体”的目标。
为了让他们专注于一个清楚的使命,或许,在“公共”组织和“私有”组织之间划定一个清楚的界线是更明智的选择。
”③放任被动在今天的商业环境中,当公司走向非法的方向或者缺乏责任感的方向时,往往需要董事会为公司的方向进行修正。
但是,他谈到,这种情形很少出现,通常情况下,很多华尔街经理人选择了“无为而治”的管理方式。
经理人确信,只要自己聘到了聪明的人,并为他们的工作成果提供优厚的奖金激励,那么,公司管理自会“水到渠成”的。
卡普利曾对在金融领域,尤其是在投资银行领域工作过的MBA毕业生进行过调查,调查结果表明,这些领域的经理人表现得尤其无情而且低效。
这些经理人很少提供反馈,他们希望员工长时间呆在办公室里,即使员工的工作并没有效能,而且还会破坏员工工作和生活之间的平衡。
长时间的工作掩盖了在管理上缺乏纪律和计划的问题。
1.3.2衰退螺旋——以IEC公司为例美国哈佛大学教授罗莎贝思·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)发现,在组织的困难时期,随着公司员工对领导、对同事间的信任逐渐消失,组织的各种病状——保密、指责、隔阂、回避、消极以及无助感会互相强化,最终导致公司陷入了一种死亡螺旋(death spiral)。
坎特以IEC公司为例这种螺旋效起作用的情形。
①互信丧失IEC公司曾是一个高速发展的行业宠儿。
然而,当公司连续几个季度公布了业绩衰退之后,公司领导人认为,他们可以通过劝说员工进一步削减费用并更迅速地推出新产品使公司恢复赢利。
公司高层开始不断发号施令。
然而,员工们用玩世不恭的态度来对待这种更为严厉的管制。
一些员工开始尽可能地少做事,只是保持足够的出勤时间以获得年终奖金。
管理人员则与公司决策保持距离,这样他们就可对外界宣称自己没有参与决策,自己对那些决策有异议,或者说其他部门的某个人应对那些决策负有责任。
②互相指责随着问题不断增加,管理人员之间相互保密和隔阂的程度也在增加。
人们倾向于互相指责或者互相回避。
由于好事不出门,坏事传千里,并且坏消息比好消息要多,所以IEC的管理人员尽量不进行彼此沟通或与员工进行沟通。
这倒不是说他们在故意掩盖问题;他们只是常常借口工作压力增大,认为有理由取消或推迟会议。
公司CEO要求管理人员专注于改善自己的绩效,并把绩效与他们的奖金挂钩。
由于各部门领导强调要完成当前目标,公司实际上排除了跨职能或跨部门的项目。
③逃避责任所有高级经理坐在一起的现象越来越少见了。
那些为数不多的会议,常常充斥着CEO的责骂和没有任何信息价值的汇报。
没有人想提问题,因为提问题常常会引起怒气冲冲的争吵,各部门主管会指责其他主管给他们设置了障碍。
这种行为后来演变成了一种在其他人指责你之前先指责别人的游戏。
例如,IEC公司客户服务部主管就曾写了一份备忘录,列举了其他部门造成的却要由他的部门去解决的问题。
由于组织中表现优秀的人不想被表现糟糕的人玷污了名声,那些销售业绩良好的部门的员工开始公开挖苦其他部门的同事。
1.3.3总结以上两个例子显示,以权变奖励为基础的交换型领导行为以及以远景激励为基础的变革型领导对下属的绩效和满足感会产生积极的影响,然而在某种情境中,这种作用也可能会产生灾难性后果:①交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具;②它可能过度强调“底线”,因而成为一种“短期行为”,只顾追求效率和利润的最大化而忽视了一些更为长远的东西;③它还可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之下,堕入不道德和非理性的误区。
④变革型领导提供愿景规划和组织使命,但是有时候,远景本身是错误的或者混乱的,这会把公司带到入危险地泥潭并且越陷越深。
2 危难时刻的领导力重塑2.1建立诚信型领导组织中产生的道德危机与信任危机,促使人们考虑一种全新的领导理论,即诚信型领导(authentic leadership)理论。
2.1.1诚信及诚信领导的概念诚信(authenticity)是指个体拥有、了解和接受自己的价值观、信念、情感、需求以及偏好,并以一种与这些内在思想和情感相一致的方式行事。
诚信并不是一种与生俱来的内在品质,它在很大程度上取决于他人如何看待和归因,必须得到他人的认同。
诚信型领导对领导者和下属的自我意识及自我控制行为具有正面的影响,并将激励和促进积极的个人成长和自我发展。
诚信领导者对自己、对他人都是真诚的。
他们自信、乐观、充满希望、富有韧性,具有高尚的品德并且是未来导向的(future-oriented);他们对自己的思想(包括信念、价值观和道德观等)、行为以及所处的工作情境具有深刻的意识。
此外,诚信领导者既可以是指导性的,也可以是参与性的,甚至可以是独裁的。
行为风格本身并不足以将诚信领导者和非诚信领导者区分开来。
诚信领导者以一种与个人深层价值观和信念相一致的方式行事,树立可信性,通过鼓励不同观点以及与下属建立协作性关系网而赢得下属的尊敬和信任,并因此而以一种被下属确认为诚信的方式来进行领导。
当这一过程传递给下属时,他们也可能以类似的、可以向领导者、同事、顾客以及其他利益相关者展示诚信的方式来工作,因此随着时间的推移,诚信就有可能成为组织文化的基础。
2.1.2诚信领导者的特点关于诚信领导者所具有的特点,学者们从不同角度提出了自己的观点。