最新赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
最新赋能读后感 - 赋能读书笔记
2013年在使用敏捷方式进行项目开发时，对于敏捷有一些了解，近日在读《赋能》时，发现自己理解的还不够深入。
以本书所阐述的理论，结合自己之前的实践，谈谈自己的一点感想。
当今的时代，是一个被称作为“VUCA”的时代(Volatility——易变性、Uncertainty——不确定性、Complexity——错综复杂性、Ambiguity——模糊性)。
在这个时代，各种信息、各种因素互相影响，从而构成一个错综复杂、而又无法明确预测的不确定社会。
层出不穷的信息系统，各种社交APP以及各种视频APP使得世界各地发生的任何一件事情，在非常短的时间里就会传遍全球，从而产生无法估量的影响。
复杂与错综复杂是相对的作者认为我们的社会已经从之前的复杂发展到现在的错综复杂。
在复杂社会时代，大家基本都是采用泰勒的还原论，将复杂的系统拆分成多个简单的小系统，以构成流水线，从而降低对团队成员的能力要求——只需要按照流水线的要求进行操作即可，不需要做太多的思考。
流水线即是高效率、科学管理的代表。
而在错综复杂的时代，是多个元素之间互动剧烈增加的时代，元素之间的影响关系已经迅速升级到无法预测。
如果将复杂比喻为一个乱线团，那么错综复杂就相当于多个乱线团纠结在一起。
但是随着时代的发展，随着科学技术的进步，在目前认为是错综复杂的事情，可能就会变为复杂的事情。
赋能、敏捷是针对于错综复杂环境下的解决方案，而复杂环境下的解决方案依然可以使用泰勒的还原论，梳理出流程性的处理方案，降低对于团队成员的要求，提升效率。
也就是没有绝对的错综复杂，科技发展到一定程度，原先的错综复杂就会变为当今的复杂。
就像多个纠结在一起的乱线团如果多个人一起梳理，还是可以梳理出来一样。
韧性思维与韧性能力是关键既然当今的时代是一个VUCA的时代，必定是处于错综复杂的时代，在没有转化为复杂之前，存在各种的不确定性，我们必须采用应对错综复杂的解决方案——提升团队成员的韧性思维与韧性能力。
《赋能》第二部分信息共享读后感
《赋能》第二部分信息共享读后感《赋能》第二部分信息共享读后感篇一读到《赋能》这本书的第二章“还原论的时代与全新的时代”，突然有许多感触，现在写下来与大家交流分享。
在泰勒的“科学管理”没有出现之前，整个社会都处在一种低效的，浪费的大环境中，工厂用更多的人更多的原材料更多的时间却只能生产很少的产品，一切都需要靠经验进行生产，一个有经验的技术工会被支付高昂的工资，有很大的话语权，他们的地位在工厂中举足轻重。
这个时候泰勒应运而生，这个思想超前的了不起的人认为很多事情是在做无谓的浪费，因此他通过精确的计算，通过科学的管理，控制着每一分成本，每一刻时间，每一厘米的距离，工人不需要思考，不需要经验，只需要按照通过计算出来的结果做应该做的事情就可以，就这样泰勒的“科学管理”极大的促进了生产，节省了大量的人力物力财力，却生产出了几倍甚至几十倍的成品，这也是现代工业的一场革命，推动了工业化的进步，甚至他的这种思维在二战中也起到了左右战局的作用，美国用超乎人们想象的制造生产效率造出了令人瞠目结舌的战略武器和物资，用的就是泰勒的理念和思想。
但是随着时代的发展，泰勒的“科学管理”开始逐渐被淘汰，人不是没有思想的机器，通过鼓励，情感等引领也是能达到很高的效率，机器代替了人，使人可以变得更有人情味的去工作。
作者又用法国的马其诺防线来举例子，看似固若金汤，却被德国用迂回战术和坦克，飞机等新兴武器很亏击败，随着这个信息化时代的发展我们不能再用陈旧的眼光和思想再去看待新鲜事物，这样只会让人停滞不前，变得落后。
在教育我中同样也是这个道理。
我们现在所接触的孩子是生在21世纪，长在21世纪，他们接触的是这个信息化的时代，是一个瞬息万变的社会。
所以我们这些生在20世纪的老师不能再用我们成长过程中经历的方法或者思想来对孩子进行教育。
虽然年龄差距不大，但成长的教育环境还真是千差万别，这10里面的发展实在是太快了，快到让人稍微懒惰一点就会被淘汰的地步，所以现在的教育也需要告别当年的泰勒思想了。
《赋能》读后感(7篇)
《赋能》读后感（7篇）《赋能》读后感1阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。
一、对泰勒还原论的理解泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。
虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。
但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。
比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。
具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。
研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。
二、如何突破深井泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。
以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。
敏捷型组织
敏捷型组织面对危机，快速反应、把控风险、稳定基石对企业至关重要。
危机时刻是试炼企业敏捷度、加速转型升级的好时机。
打造敏捷型组织，企业应遵循六大基本原则：优秀的敏捷型组织普遍具备五大特征，包括：点亮明灯凝聚共识、建立跨职能团队网络、快速决策和循环学习、灵活的人才模式、新一代的赋能技术。
强化相关实践可助力企业在面对危机时快速突围、制胜市场。
一、点亮明灯，凝聚共识敏捷型组织以共同的使命和愿景凝聚上下，通过明确的目标和战略规划引导全员奋力向前。
共同愿景即回答“我们想要创造什么”，有助于帮助员工发现工作的意义，同时建立“我”和组织的关系。
明确的目标与规划可为员工提供清晰、可实际操作的战略性指引。
面对危机，企业应首先在组织上下牢固树立“一盘棋”思想，营造公开透明、相互信任、正向积极的工作氛围，向员工公开企业目前面临的挑战和应对方案，明确整个组织和团队层面的最终及阶段性目标。
企业管理层除了要“揽全局、知时局”，也要做到“应变局”，密切关注客户需求和外部环境的变化，捕捉窗口期的市场机会，灵活及时地将资源配置到最需要的地方：如，受危机影响，本该是销售黄金周的春节假期，绝大部分人却只能“宅家”消费。
很多2C企业积极采取行动，调整其线上线下业务比例，加速线下/全渠道落地，积极开拓新业务。
据《淘宝经济暖报》消息，2月份，共计16万家线下食品、餐饮企业入驻淘宝、饿了么平台，其中利用淘宝直播功能的店家同比增长121%。
二、建立跨职能团队网络“危机”期间，兵贵神速。
企业每天面对大量新情况、新问题，自上而下、通过命令与控制层层响应的组织结构和管控模式不足以支撑最高管理层快速决策，有效响应。
相反，企业应动员整个组织，为响应制定明确的优先级，并授权他人提出和实施相关解决方案。
首先，可考虑在管理层建立一个跨职能的“危机管理小组”，由公司一把手和各业务/职能负责人组成。
“危机管理小组”的主要工作如下：其次，基于公司对未来走向的预测，“危机管理小组”应明确接下来48小时的具体目标（根据实际情况不断调整），并制定每周计划。
心得体会 《赋能》读后感范文(精选3篇)
《赋能》读后感范文（精选3篇）《赋能》读后感范文（精选3篇）当阅读了一本名著后，相信大家一定领会了不少东西，是时候抽出时间写写读后感了。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是收集整理的《赋能》读后感范文（精选3篇），希望能够帮助到大家。
《赋能》读后感1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。
作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。
协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。
如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。
如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。
以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。
解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。
赋能打造敏捷型组织
主讲:王一恒课程背景:在今天这个移动互联时代,企业得经营环境不断变化,颠覆创新机会变多，人才与产品得竞争更加激烈，企业传统与金字塔越来越难适应今天社会得发展，去中心化、扁平化成为新常态，面对这种环境，越来越多得企业采用敏捷得方式，从互联网公司到传统企业，因为她们发现导入敏捷之后：1、员工更有激情与主观能动性2、促进了相互沟通与团队凝聚力3、能让消费才、顾客与企业得产品进行无缝交互得“微服务”助于业务创新与单点突破敏捷组织不就是一种选择,而就是一种必须课程用时:6小时课程纲要：第一讲颠覆性时代得呼唤-—敏捷组织1、为什么时代呼唤敏捷组织VUCＡ时代指得就是变幻莫测得时代vuca就是volａtｉlity（易变性），ｕncertａｉntｙ（不确定性）,plexity(复杂性)，aｍbigｕity（模糊性)得缩写案例:腾讯、小米、阿里得迎风而上２、颠覆性新趋势得四个特征3、从机器型组织到生物性组织得变化模型4、赋能时代得来临5、结论：敏捷组织不就是一种选择，而就是一种必须第二讲敏捷组织得精准认知1、何为敏捷组织、核心:自组织2、从大象式组织走向猎豹式组织案例：赛氏企业得敏捷化变革历程3、灵活敏捷小团队得特点4、敏捷组织得５个标签5、赋能:人性最大得绽放第三讲如何打造敏捷组织1、小型团队得前提条件2、小团队自主运作需要得运作环境1）简单有效得协调机制：确保整体得规划与内部冲突得协调决策简单高效2）信息共享:允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时3）领导力：领导者得角色从管理者转变到服务者，其职责就是去沟通哪些问题，需要解决及其原因,而整个敏捷团队就要协力找出最好得解决方案4）文化:透明、分享、鼓励创新、容忍挫败案例:实施敏捷转型得经验总结3、做一个成熟得敏捷教练1）以身作则2）平衡心态3）循序渐进4）谨慎言辞5）边做边学４、敏捷组织转型得一般规律我们在哪里？我们往哪里去？-—我们如何去—-我们要怎么做——我们如何做得更好参考:常用得敏捷得方法与技术5、敏捷团队试行中出现得常见问题分析与应对之策6、哪些组织适合敏捷变革得团队模式/哪些不合适。
敏捷型组织
敏捷型组织面对危机，快速反应、把控风险、稳定基石对企业至关重要。
危机时刻是试炼企业敏捷度、加速转型升级的好时机。
打造敏捷型组织，企业应遵循六大基本原则：优秀的敏捷型组织普遍具备五大特征，包括：点亮明灯凝聚共识、建立跨职能团队网络、快速决策和循环研究、灵活的人才模式、新一代的赋能技术。
强化相关实践可助力企业在面对危机时快速突围、制胜市场。
一、点亮明灯，凝聚共识敏捷型组织以共同的使命和愿景凝聚上下，通过明确的目标和战略规划引导全员奋力向前。
共同愿景即回答“我们想要创造什么”，有助于帮助员工发现工作的意义，同时建立“我”和组织的关系。
明确的目标与规划可为员工提供清晰、可实际操作的战略性指引。
面对危机，企业应首先在组织上下牢固树立“一盘棋”思想，营造公开透明、相互信任、正向积极的工作氛围，向员工公开企业目前面临的挑战和应对方案，明确整个组织和团队层面的最终及阶段性目标。
企业管理层除了要“揽全局、知时局”，也要做到“应变局”，密切关注客户需求和外部环境的变化，捕捉窗口期的市场机会，灵活及时地将资源配置到最需要的地方：如，受危机影响，本该是销售黄金周的春节假期，绝大部分人却只能“宅家”消费。
很多2C企业积极采取行动，调整其线上线下业务比例，加速线下/全渠道落地，积极开拓新业务。
据《淘宝经济暖报》消息，2月份，共计16万家线下食品、餐饮企业入驻淘宝、饿了么平台，其中利用淘宝直播功能的店家同比增长121%。
二、建立跨职能团队收集危机”期间，兵贵神速。
企业每天面对大量新情况、新问题，自上而下、通过命令与控制层层响应的组织结构和管控模式不足以支撑最高管理层快速决策，有效响应。
相反，企业应动员整个组织，为响应制定明确的优先级，并授权他人提出和实施相关解决方案。
首先，可考虑在管理层建立一个跨职能的“危机管理小组”，由公司一把手和各业务/职能负责人组成。
“危机管理小组”的主要工作如下：其次，基于公司对未来走向的预测，“危机管理小组”应明确接下来48小时的具体目标（根据实际情况不断调整），并制定每周计划。
赋能——打造应对不确定性的敏捷团队
突破“深井”，建立关系
建立适应时代的团队
“深井”指组织中的个人只了解自己的任务，犹如在深井中一样。组织需要突破深井，让每个人既有专门 分工，同时在责任分工上还要有所重叠，让团队的调整能力不被组织系统束缚。我们需要的是小团队组成 的大团队。
传统的指挥控制架构
上层为指挥控制架构，下层为小团队
小团队组成的大团队
构建网状组织
伊拉克“基地”组织通过构筑网状 架构，打破了层级结构，获得了调 整适应的能力，它对组织机体进行 重新布局，使其获得了令人惊异的 敏捷性和韧性。
化繁为简
建立互信和目标共享的团队 突破“深井”，建立关系
建立互信和目标共享的团队
建立互信和目标共享的团队
在错综复杂的态势中，我们的挑战在 于重塑组织架构，把组织打造成一个 互联互通、紧密如一的团队。 团队打造的基础是信任，且在信任的 基础上行动一致，这就需要团队成员 全面了解团队境况和总体目标。而团 队中小团队的调整适应能力是搭建组 织架构的基础。这样的团队应对不确 定的能力将大大提升。
现在由于技术急速发展，我们面对的 是不可预测、解决难度级数上升的 “错综复杂”的问题。
基于可预测的管理方式与现在“错综 复杂”态势格格不入，我们需要新的 管理方法。
复杂
错综复杂
第四章：建立有效组织
用韧性思维应对不确定性
在快速变化的环境中，面对不确定 的威胁，不是去建立坚强的、专门 化的防御力量，而是建立一些体系 来抗击打，甚至试图从击打中获利， 这就是韧性思维。
与信息共享造成的泄密等风 险相比，信息共享带来的利 益更加难以忽视。信息共享 让团队内成员更加了解团队 与彼此，是组织变革的心脏。 而与其他相关团队的信息交 叉分享使信息更有价值。
赋能读后感_赋能读书笔记五篇
赋能读后感_赋能读书笔记五篇赋能读后感(1)不知道为什么，认认真真把这本书读完，准备来写读后心得的时候，发现不知道从何写起。
本书的作者之一是美军驻阿富汗的一名指挥官，描述的大部分事情都是美军打击伊拉克“基地”组织的。
这是一本关于管理方面的书籍，或者说从军事方面来描述管理过程的改进。
正如书中描述的一样，在2003年以前，美军在反恐方面的组织管理是不行的。
在作者作为主要指挥官后，他和他的团队在战争中边学习，边改进管理。
向“基地”组织学习并应用和改进自己的组织架构。
最终组建了一个可以在全球许多国家开展反恐，反暴，救援等行动的组织。
书中首先讲述了美军在2003年之前反恐不利的问题，从而引出世界已经变得不确定性。
即世界已经是一个错综复杂的世界。
正因为世界变成错综复杂了，之前的老的经验，老的组织管理就不能适应了。
就需要创新，要改变。
之后讲到了还原论时代，其实还原论时代就是工厂批量生产时代。
那个时代是分工明细的时代，一个拉线厂，一个拉线的安排一个工人，线拉直的也是一个工人，切断线的又是一个工人，分工很明细的。
这个时代著名的管理大师就是泰勒，他认为工厂的生产流程只要以最“科学”的方式进行优化，秉承经典力学原理，化繁为简的理论特性，将所有工作都拆解成最小的元素，就能实现最大化效率。
确实这个理论在那个年代最大化提升了效率。
但是这个理论有一些弊端：1.一个工人从年轻的时候一直做，可以做到退休。
退休了也许也只懂那一门技术;2.对于一个拉线的工人来说，他就了解拉线的活，其他的拉直，切线等活就不清楚了，也就是说工人不能了解到整体的流程或背景。
也将不知道拉的线是从哪里来的，将会买到那些地方。
3.了解整个流程或背景的，将是工人的上级领导，或者更上领导，或者最上级领导，如厂长。
这样了解整体流程的资源就集中在少数人上了。
以上这些弊端在现在这个错综复杂的世界是行不通了。
以美军在伊拉克与基地组织对抗为例，一个一线上的士兵不清楚整体情况，如前往的目的地基地组织人员情况，火力情况，抓捕后如何撤退，都不清楚的话，那么他的行动很有可能会失败，甚至是牺牲。
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感_2600字
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感_2600字《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感2600字读完收获超乎想象的一本书。
在现实客观世界，成功是唯一重要的事。
如果改变才能换取成功，那么改变就是你的任务。
当今之世，正面临着前所未有的大变化。
很对经验、规律、常识及理论已再不同于从前，对此我们必须做些什么。
赋能，决策权力的去中心化，让员工不但有技术能力、执行能力，同时也能充分共享信息，并进行自主决策。
本书以此为切入点，引发人们对不确定性的分析和思考。
效率和效能依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力。
作者运用其在战争中的经验，结合商业、医院、非政府机构的一系列案例以及其他各类似是而非的信息来源，将问题的表象铺陈出来，并且展示其根源，从五个方面告诉大家已在实践中得到验证的应对之策，即共享、赋能！第一部分应对不确定性。
我们最大的挑战并非来自敌人，而是来自全新的环境，这种环境的变化已经到了令人头晕目眩的程度，而且正是在这种环境中，我们要实施行动。
同时，挑战还来自如何运用我们自己机构中的一些特征。
第二部分化繁为简，检视团队中的魔术和秘密。
我们究竟需要打造怎样的组织。
第三部分信息共享，检视面对不断的变化和极大增加的不确定性，我们该如何自处。
共享意识：一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，就能产生意想不到的突出效果，即便是大的集团单位也是如此。
而“囚徒困境”理论则是揭示，在一个巨大组织中，看似简单的互信其实绝不是能够简单构建起来的。
第四部分赋能。
在一个组织中赋能的历史、优点以及必要性——在每一次行动中推动处于相应层级的人自行决定、自行做主。
理解高级领导者崭新且日益重要的角色。
第五部分走在时代前面。
仔细检视互信、共同目标、共享意识以及赋能是如何使我们能够成功地达成目标。
在新的环境中，为了获取成功，甚至为了生存，组织和领导者必须进行根本性的变革。
效率曾经是指引我们通往成功之路的明灯，如今却要让位于结构、流程以及思想形式的调整，纵然这些调整令人不适。
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“嵌入” ：信息沟通的纽带
做法：与目标任务相关部门的人员互派。 要求：小团队互相独立，又有交叉。 原则：借调人员必须是精英，且被领导熟悉
和信任。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
如何赋能
让团队中每个人都有成为领导者的可能
赋能，应对不确定性的关键。 ——指挥官经常在睡梦中被叫醒，做出是否袭击某个目标的决定， 在对现场情况知之甚少的情况下，显然太不现实，赋能不可避免。 赋能，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。 ——领导要抵御控制的欲望或诱惑，眼睛盯紧，手放开。 赋能，共享意识是赋能的基础。 ——好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。 对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不 混乱。 赋能，像园丁一样去领导。 ——与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛 围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
海豹突击队：不要英雄，要泳伴。
并非单打独斗的超级战士。 ——队员之间要建立感情，团队目标高于个人想法。 蚁穴，灵活的生物态团队。 ——不需指令，依靠共同目标，通过简单的信息沟通完成
各自职责。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
突破深井：化繁为简
米德哈尔——CIA和FBI职权空隙的漏网之鱼。部门之间的 巨大隔阂，错失了911恐怖分子的追踪和抓捕。
蝴蝶效应往往被公众误解，把它和“杠杆原理” 等同起来，但蝴蝶效应的实际含义是，在一个错 综复杂的系统里，任何一个部分的变化都可能产 生全局性的影响，也可能产生不了任何影响，最 终的结局我们无从得知。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
“VUCA”时代：黑天鹅事件频发
Volatility（易变性） Uncertainty（不确定性） Complexity（错综复杂性） ity（模糊性） 一夜爆红的小事&影响世界的大事。
破除MECE的迷思。MECE的全称是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽”。
战后所获敌军资料没有及时处理。 ——部门之间不互通信息，不互相支持，受损的是 整个团队。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
小团队构成大团队
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
从复杂到错综复杂：蝴蝶效应
爱德华·洛伦兹：巴西一只蝴蝶翅膀的扇动，能 否在美国德州掀起一场龙卷风。 第一次输入：.506127 第二次输入：.506
如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错 综复杂的特征就是“非线性运行”。非线性运行 是造成不确定性的重要原因，它使得事物的发展 结果难以预测，往往会出现“蝴蝶效应”。
《赋 能》
——打造应对不确定性的敏捷团队
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
复杂的世界、变化的挑战，你的团队是否做好了准备？ 深井式的组织架构、封闭的信息系统，只知发号施令的 领导、目标模糊的成员，你的团队是不是正深受其害？ 如何打破深井？如何赋能？来自美军特种部队的经验， 告诉你打造超强团队的秘诀。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
“KPI”和“3F-E-A”
——还原论的极致表现
在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。 KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的 时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。
在美军，还原论方法的极致表现是“3F-E-A”的行动标准流程。 F-Find（找到） E-Exploit（利用） A-Analyze（分析） F-Fix（锁定） F-Finish（终结）
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互信和共享目标
还原论方法or为生物态思维
1978年，美联航空173号航班，不该发生的空难。 ——还原论的方法，只关注问题本身而无视关键决策而坠毁。 2009年，全美航空1549号航班，“萨利机长”事件。 ——机组资源管理，简称 CRM。 （ Crew Resource Management ）凭出色的团队应急能力成功迫降。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
黄金法则
来自实战和鲜血的总结
斯坦利·麦克里斯特尔，美国 陆军四星上将，美军驻阿富汗 以及国际安全援助部队的指挥 官，曾担任联合参谋部主任和 联合特种作战司令部的指挥官。 在他的领导下，联合特种作战 司令部迅速崛起，成为一个可 在全球许多国家开展战地外小 规模行动的组织。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
无处不在的“深井病”
某些城市因下大雪而交通瘫痪。 ——因上级领导没指示，就不去行动。
限定球员在划定区域内踢足球。 ——眼睛齐刷刷地盯着场外教练指挥。
美国军队的系统和恐怖分子的系统。 ——机械式深井组织 VS 分布式的网状结构
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
还原论 追根溯源：
（Reductionism）
所谓还原，是一种把复杂的系统（或 现象）层层分解为其组成部分的过程。 还原论（又称分割论）认为，万物均 可通过分割成部分的途径了解其本质； 复杂系统可以通过它各个组成部分的 行为及其相互作用来加以解释。 泰勒：观察我们的公司、社会组织架 构，是一种整洁而干净的等级制度， 再由管理者统一发号施令，变成了一 种“自然而然”。还原论的时代即将 过去，如同“马其诺防线”一样， “科学管理”已经不足以应对新一代 的威胁，它能实现的效率无法满足新 的现实需要。
灵活的大团队
僵化的深井
灵活的深井
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
信息共享：变革的基石
美国登月计划 VS 欧洲登月计划。 ——打破官僚主义的信息垄断，建立实时全方面通讯系统。
7000人同时在线的会议。 ——信息共享并不是让大家都变成一样，而是把各种专业 化信息变成一种整体的意识和认知，同时保留每位队员出 色的技能。 ——同泄露一些秘密相比，作战失败才是更大的损伤。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
结束语
赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难 以想象一个没有领导的团队。