将企业文化执行量化为绩效指标()
将企业文化执行量化为绩效指标企业文化是一种文化现象，又是相对变化，因此可进行定量的操作。
企业文化量化的关键在于制度的可操作性。
企业制度因企业文化而生，将企业制度细化为可执行的绩效指标，可以促进企业文化的量化管理。
企业制度有了可量化的指标，就可以制定可考核的标准，通过培训，让每个员工都清楚自己的价值观念、行为方式、工作目标等均能与企业的要求保持一致。
1990年，本杰明?斯耐得(Beenjamin Scheider) 出版了他的专着《组织气氛与文化》, 其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。
在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。
其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。
1999年，特瑞斯?迪尔（Terrence E.Deal）和爱兰?肯尼迪（Allan A.Kennedy）再次合作，出版了《新企业文化》（The New Corporate Culture），在这本书中，他们认为稳定的企业文化很重要，他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。
他们认为，企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制，汲取着名创新型公司的经验，激励员工，提高企业经营业绩，迎接二十一世纪的挑战。
1992年，美国知名管理行为和领导权威、哈佛大学商学院的约翰? 科特教授和詹母斯? 赫斯克特教授（John Kotter & James Heskitt）出版了他们的专着《企业文化与经营业绩》，在该书中，科特总结了他们在1987—1991年期间对美国22个行业72 家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些着名公司成功与失败的案例，表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言，在近十年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
以企业制度为基础的企业文化通过强制力的保证使员工在企业制定的游戏规则里行事，长期习惯成自然，使企业的经营管理规范、高效，企业制度的相对稳定性又能促进企业的持续性、稳定性发展。
制度因企业文化而生。
每一个企业的诞生，都有它明确的目标与宗旨，这是企业赖以生存和发展的精神力量。
那么企业所有的管理制度均应紧密围绕企业文化去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突均视为无效。
企业文化通过企业制度具有强制力，它是刚性的，我们可以把它认为是企业的法律，员工违反制度，就会遭到制度的处罚，所以企业制度必须通过强制性管理手段规范员工行为。
自2002年以来，巴陵石化合成橡胶事业部从加强人力资源管理入手，强化企业基础管理，坚持全面推行“千分制”考核，并不断在内涵上加以延伸，取得了较好效果，有效提升了企业执行力，也使公司企业文化的作用在绩效提升中充分发挥出来。
所谓“千分制”考核，就是在每个年度内给予每名员工1000分
的基本分值，按照不同岗位的考核内容，依据具体的考核标准，以对违规行为扣分为主要形式，以奖励加分作为补充形式，年终按实际考核分数实行末位淘汰，对末位人员视具体情况分别实行试岗、离岗轮训或待岗等处理。
“千分制”考核系统主要包括4个方面的内容：
1.完备的考核内容。
重点考核德、能、勤、绩、廉五个方面的内容，并把这5个方面分解落实到具体的考核细则当中，规范员工工作行为。
对不同岗位人员的考核侧重点也不同，如对专业技术人员，考核内容包括年度工作目标任务、月度工作计划，法律法规、规章制度的制订与执行，安全事故管理，员工培训，质量体系运行，现场管理与专业检查，基础管理，各类报表、计划、方案、总结、资料、台帐、卡片以及各项制度的编制、上报、归档，技术进步与管理创新，成果和论文及处理问题的能力，工艺技术规程、操作法、工艺流程、装置评价以及技术方案等管理，进厂原材料、中间产品、成品质量、各项物耗指标的完成等11个部分。
2.客观的奖罚标准。
对每项内容进行量化和细分，由主管部门考核，根据细化的具体内容及行为的轻重程度，一般分为3—5个档次，对应不同的分值。
3.科学的考核方法。
主要采取3种考核方法：一是月度考核，由所属车间、室（办）负责按标准打出每位员工的具体分数，按月报人事部门汇总备案；二是半年考核，由人事部门综合每月考核情况，汇总员工的半年考核分值通报各单位；三是年度考核，由人事部门汇总员工的全年分值，通报各单位，各单位按1—2%的比例确定末位人员，
报人事部门。
4.严格的考核兑现。
将员工每月的综合奖金与“千分制”考核挂钩，按经济责任制考核办法扣（加）奖金。
年度考核为末位人员的员工，参加为期2—3个月的离岗学习班，学习期满后按照“双向选择”的原则，自找接收单位，并视学习情况实行3—6个月的试岗或待岗；若无单位愿意接收，由人事教育室委托有关单位协议托管3—6个月；托管期满，仍无单位接收，由送公司再就业培训中心逐步过度渡到劝退；若连续3年考核为末位人员者，将终止劳动合同或解除劳动合同。
博锐5
通过深化“千分制”考核，极大地促进了企业人力资源的优化，主要体现在5个方面。
一是员工端正了工作态度、转变了工作作风。
从2002年开始实施“千分制”至今，该事业部共组织了3期末位人员离岗轮训集中学习，有74名末位人员参加了培训。
通过每次为期2个月的培训学习，有31人工作作风、工作态度明显改变，12人因自感难以适应而自动协解离岗。
二是体现了人本管理。
“千分制”考核的实施，深化了内部管理机制改革，体现了以制度管人，而不是以人管人的管理理念。
三是增强了员工的竞争意识和危机意识。
实行末位淘汰，员工压力骤增，形成了“个个争先，人人向上”的局面，扩大了员工自我教育、自我提高的影响面。
四是深化了企业文化建设。
“千分制”考核规范了员工行为，形成了较为完整的员工行为考核量化指标体系，使全体干部员工明白什么是应该提倡的，什么是应该反对的，什么是应该做的，什么是不应该做的，广大干部员工逐步形成
了自我约束，有力地促进了企业文化建设。
五是提高了工作效率。
实行末位淘汰，在员工中起到了一定的相互监督和制约作用，不服从工作分配或“踢皮球”等现象大为减少，员工主观能动性大大提高，有效提高了工作效率。
通过实践，该事业部深感实行“千分制”考核是深化管理机制改革、强化内部管理、提升执行力的重要环节，是检验管理工作水平的有效手段，也是规范员工行为，确保目标任务完成的必由之路。
与传统的考核相比，“千分制”考核具有4个方面的显着特点：一是能做到定性与定量相结合。
“千分制”考核采用的是1000分量化考核办法，以工作要求为标准，以工作成效为依据，以考核分数来衡量，工作努力与否，工作成绩好坏，考核结果具有较强的说服力。
二是可将平时考核与年度考核有机结合起来。
“千分制”考核要求定期对工作完成情况进行考核打分，这实际上就是强调平时考核，其考核结果就是年终评价的依据和基础，使平时考核与年度考核形成了一个有机体系。
三是对员工的评价更加客观真实和公平公正。
“千分制”考核有具体的量化指标，考核结果一目了然，孰优孰劣比较清楚，评价中可以有效减少主观因素，评价结果更为客观，较好地克服主观化、抽象化的弊病。
四是“经济责任制”强调的是“考核”，而“千分制”强调的则是“评价”。
该事业部员工经常说，“我宁愿被经济责任制扣钱，而不愿意被“千分制”扣分”，为这一观点作了最好的诠释。
在实践中，该事业部针对“千分制”考核存在的一些问题，如在广度上，有些工作行为没有完全囊括进来；在深度上，与事业部的年度月
度目标计划结合不够紧密，单纯就工作行为进行考核的内容偏多，容易造成“干活越多，出差错的概率越多和扣分也就越多”的现象；在考核尺度上，虽有量化标准，但不够严谨，在考核评判上还存在一定的弹性，优劣等次的表述差别细微，各单位把握的尺度不一，有些指标的事实根据难以把握，考核评定易被假象所左右，不尽合理。
进一步拓宽考核面，使“千分制”考核工作覆盖全过程，并与经济责任制揉合在一起，使之制度化、规范化。
在提高考核广度的同时，不断提高考核的深度，与年度、月度目标相结合，确定年度工作尽可能细化、量化、具体化，对每一项工作任务提出数量、进度、标准等方面的要求；不能量化的，可在细化后提出明确的定性要求，然后分解到单位，落实到个人。
坚持严格考核、严格奖惩，切实将考核结果作为评先评优、奖惩兑现、推荐和选拔使用干部的重要依据，与职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出挂钩，进一步调动广大干部员工干事创业的积极性。
把企业文化管理理念运用到绩效“千分制”管理上来。
对“物”与“人”进行文化管理，更多地融入情感的和文化的因素，用健康向上的文化理念渗透干部的思想意识，在潜移默化中改造人、提高人、激励人，挖掘人的潜能，激发企业活力，推动企业发展。
企业关键业绩指标
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
对现代企业文化的几点思考
具有 自己鲜 明的特点 ， 引起 了美 日比较管理学的研 究热潮。 这些
威廉 ・大 内（ ９ １在《 １８ ） ｚ理论一美 国企业界 怎样迎接 日本 的挑
的《 企业文化属性与企业 绩效》 占德干 、 ， 张炳林 的《 企业文 化构
建的实证性研究》 刊载在“ 管理世界” 等等 。 而 在 大 陆 ， 者 多青 睐 于 沙 因（ ｃｅ ） 的 “ 入 ” “ 学 Ｓ ｈｉ 式 ｎ 深 、 参 与” “ 、观察” “ 、 阐释”的临床研究方式 ，如代表性 的有 陈春 花的 《 企业文化的改造 与创新》 刊载于北京大学学报。 ， 胡晓清（ ９ ８ １９ ） 在《 中国建设 现代化企业制度 的社会文化 困扰 》 一文 中指出“ 当 代 中国社会缺乏 主流文化 ， 一种过渡性文化 ” 这种主流文化 是 ，
企业 文化 是在美 日企业管 理较量的背景下产 生和兴起 的。
在管理变革思潮的推动下，这种将西方管理理论与 民族传统文
化相结合而产生的以人 为主体 的管理思潮兴起于 ２ 纪 ８ ０世 ０年
改革开放以来 ，企业文化作为企业管理的一项重要 内容在
代 。 ０世纪 ７ ２ ０年代起 ， 国社会经济开始衰退 ， 美 与此同时 ， 依靠 美国扶持 ， 并大力学习美国管理的 日本 ， 在经济增 长上创造 了 却
体。 企业文化必须反映管理主体 的基本观念和意识形态 ， 必须产 生产业 群体认 同的价值观念 和行为准则 ，必须形成 明确 的经营
意识和经济利益观念 以及相应 的物质形态『 ７ ＿ 。综上所述 ， 企业文 化可以表述为 ：企业 文化 是企业在长期 的生产经 营和管理活动 中培育形成的具 有本 企业 特色并体现 出管理者 主体 意识 的精神 财富和物质形态。
企业关键业绩指标
企业关键业绩指标关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责范畴内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级职职员作行为治理的集中体现。
部门KBI得分不仅取决于所属全体职员K BI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和治理模式。
科学、合理的组织结构和治理模式有助于所属全体职员KBI得分相同的情形下部门KBI成绩的大幅度提升。
KBI是企业绩效治理的新思路，它使企业的行为治理和文化治理真正步入量化和标准化治理的时代，使绩效治理的作用更加彰显、功能更加完备。
随着中国企业绩效治理实践的持续深入和绩效治理总体水平的持续提升，K BI治理必将展现出越来越宽敞的实际应用前景！KBI治理理念众所周知：企业绩效治理是对公司各部门和各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责权限范畴内的工作业绩和工作行为所进行的全过程治理。
由于建立在部门和职员个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源治理的终极指南，大多数公司在绩效治理活动中通常偏重于部门和职员的业绩治理并对此全力以赴。
近年来，KPI（关键业绩指标）治理在中国企业治理界和治理理论界大行其道的事实确实是其最好的佐证。
但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和职职员作行为的治理同样是企业绩效治理的重要组成部分！有效的工作行为治理关于爱护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级职员的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作主动性/制造性、加速其知识/体会积存、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！然而，行为治理始终是企业绩效治理中相当令人头疼的难点，关键缘故就在于：行为治理的量化和标准化操作专门难有效开展！在许多企业的绩效治理体系中行为治理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为治理的重要性，但在治理实践中往往将行为治理与业绩治理混为一谈或行为治理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的确实是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为治理演变成主观、随意和不公平治理的典型代表，给企业绩效治理的整体成效和绩效治理的口碑造成了严峻的负面阻碍。
绩效管理常用的工具
绩效管理常用的工具随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。
虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。
如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。
具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。
根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。
虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：1、目标管理法（MBO）目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
（2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
（4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
陕西师范大学 网络教育 165109 绩效管理 作业考试 答案(高起专)
《绩效管理》作业一、判断题1.一般来讲，高速发展的企业，更重视结果，发展相对平稳的企业，则更重视过程。
（√）2.英国学者罗杰斯和布瑞德鲁普认为绩效管理就是管理组织绩效的系统。
（√）3.绩效计划是绩效管理流程的第一个环节。
（√）4.绩效计划的制定是组织高层的工作，员工只负责执行。
（×）5.绩效指标选择的依据主要是基于绩效评价的目的以及被评价人员所承担的工作内容。
（×）6.一个完整的绩效指标与标准一般包括4个构成要素：指标名称、指标操作性定义、等级标志和等级定义。
（√）7.持续绩效沟通的方式主要是正式沟通。
（×）8.强制分布法是绝对评估的一种重要方法。
（×）9.一次成功的年度绩效面谈其时间不应少于1小时。
（√）10.关键绩效指标的类型包含数量、质量、成本、时限四种。
（√）11.绩效管理可以节约管理者的时间成本。
（√）12.Campbell指出，绩效是行为，应该与结果区分开。
（√）13.斯坎奈尔和奎因将绩效管理看作是管理员工绩效的系统。
（×）14.绩效指标设计中应该坚持定性指标为主、定量指标为辅的原则。
（×）15.绩效信息收集的渠道应该包括企业中的所有员工。
（√）16.通用公司在使用360度考核时，运用了确保匿名的措施以保证考核信息的最优化。
（×）17.绩效面谈是绩效反馈的主要形式。
（√）18.目标管理导入只要求有明确战略和有效的反馈机制就可以了，对组织结构和企业文化没有明确要求。
（×）19.总体来说，素质包括三种类型：核心素质、通用素质和角色素质。
（√）20.对于冲锋型员工的面谈策略是在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。
（×）21.一般强调反应速度、注重灵活创新工作文化的企业更强调结果。
（√）22.绩效管理在企业的人力资源管理中占据着核心的地位。
（√）23.在制定绩效计划中要充分体现的原则就是员工参与与正式承诺。
财政部关于印发《中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）》的通知
财政部关于印发《中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）》的通知文章属性•【制定机关】财政部•【公布日期】2021.08.18•【文号】财预〔2021〕101号•【施行日期】2021.08.18•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】预算、决算正文关于印发《中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）》的通知财预〔2021〕101号有关中央预算单位：为深入贯彻落实《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》精神，强化工作指导，提高绩效目标管理科学化规范化标准化水平，进一步推动预算绩效管理提质增效，我们研究制定了《中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）》，现予印发，供各单位在预算绩效管理工作中参考试行。
对执行中发现的问题，各单位要及时向财政部反馈。
附件：1.中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）2.中央部门本级项目支出核心绩效指标表模板财政部2021年8月18日附件1中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）为提升中央部门项目支出绩效目标编制质量，推动加强和改进绩效自评工作，根据《中央部门预算绩效目标管理办法》、《项目支出绩效评价管理办法》等规定，制定本指引。
一、绩效目标及指标设置思路和原则本指引所指项目支出绩效目标，是指中央部门依据部门职责和事业发展要求设立并通过预算安排的项目支出，在一定期限内预期达到的产出和效果以及相应的成本控制要求。
绩效目标通过具体绩效指标予以细化、量化描述。
设置绩效目标遵循确定项目总目标并逐步分解的方式，确保不同层级的绩效目标和指标相互衔接、协调配套。
（一）绩效指标设置思路。
1.确定项目绩效目标。
在项目立项阶段，应明确项目总体政策目标。
在此基础上，根据有关中长期工作规划、项目实施方案等，特别是与项目立项直接相关的依据文件，分析重点工作任务、需要解决的主要问题和相关财政支出的政策意图，研究明确项目的总体绩效目标，即总任务、总产出、总效益等。
规章制度之企业文化评估制度
企业文化评估制度【篇一：企业文化评估管理办法】企业文化评估管理办法1 范围本标准规定了公司企业文化评估的职能职责分配、内容、要求及方式方法。
2 术语和定义2.1 企业文化企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的各种行为规范的总和。
企业文化包括精神文化、行为文化、制度文化、物质文化。
2.2 企业文化评估企业文化评估是对企业中高层管理人员在企业文化建设中的履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的影响力、以及员工对企业未来发展的信心进行的全面的综合性评价。
2.3 视觉识别系统（vi）视觉识别系统是企业个性和身份的识别。
通过导入vi系统将企业的经营理念、文化精神等透过独特的视觉符号传递给社会大众，对内征得员工的认同感、归属感，加强企业凝聚力，对外为企业在公众中建立起鲜明统一的认知。
3 职责3.1 公司党委负责企业文化的建设和评估，制定和修改完善《企业文化评估管理办法》。
3.2 公司党办牵头，各单位部门参加企业文化的内部评估，以推动企业精神文化、行为文化、制度文化、物质文化的协同建设和发展。
3.3 公司董事长根据企业文化建设和发展的需要，在必要时可聘请专业机构进行内外部统一评估。
3.4 公司董、监、高和各级主管是企业文化建设的实践者，是企业文化建设的主导，须以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风率先垂范，营造积极向上的团队氛围，完成公司目标任务。
3.5 公司员工是企业文化建设和评估的践行者、参与者，应爱岗敬业、忠于职守、做好本职、回报社会，以积极健康向上的精神风貌维护企业形象。
4 评估内容4.1 精神文化评估精神文化评估从企业理念、企业理念传播两个维度进行。
4.1.1 企业理念企业价值：致力于为13亿中国人民提供绿色、健康、美味的榨菜。
企业愿景：打造中国佐餐开胃菜第一品牌，立志把公司发展成为以榨菜为基础的中国佐餐开胃菜行业绝对领导者和大型航母，引领行业跨入工业化和现代化。
(完整版)PMO是什么
PMO是什么PMO即Project Management Office（项目管理办公室），是随着IT产业的潮流应运而生的产物，最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。
虽然它在节约成本和提升项目管理质量上目前还很难有一个可量化的指标，但是越来越多的公司和企事业单位在它们的IT部门设立集中的PMO，统管所有IT项目。
PMO（项目管理办公室）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。
PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。
除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。
PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。
在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。
为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。
此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。
PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）：管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法，最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；协调项目之间的沟通。
PMO的核心职能包括：1-定义并推行可重用的项目管理流程；2- 集中控制项目进展和资源调配。
那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。
国内很多公司应该是更倾向于后者，一方面，项目管理或者说软件工程本来就是一门艺术，很难有一个定式，就算有再多的“最佳实践”，根据项目具体情况的不同，也很难保证它们就一定适用，现实中要找到真正管理经验丰富，可以向别人提供理论指导的人才，并非那么容易；另一方面，后者能够更加直接的体现出PMO存在的价值，不光是直接的具体的项目管理，也有利于确定不同项目的类型和轻重缓急，合理分配资源。
可量化操作性强的总经理助理绩效考核指标
可量化操作性强的总经理助理绩效考核指标1.KPI指标：协助总经理开展公司综合管理和协调。
该指标定义为在总经理领导下，作为总经理的参谋助手，负责公司各项管理工作的安排部署、实施、检查、督促、落实执行情况。
该指标来源周期为每季，权重为30%。
评分标准得分：A优秀（100分＞得分≥90分）：能够协助总经理做好各部门的沟通和协调；通过及时有效的部门协作提高工作效能，效果突出。
B优良（90分＞得分≥80分）：能够协助总经理做好各部门的沟通和协调；通过及时有效的部门协作提高工作效能，效果良好。
C良好（80分＞得分≥70分）：能够协助总经理做好各部门的沟通和协调；通过及时有效的部门协作提高工作效能，效果较好。
D合格（70分＞得分≥60分）：能够协助总经理做好各部门的沟通和协调；通过及时有效的部门协作提高工作效能，效果一般。
E需改进（60分＞得分）：不能够协助总经理做好各部门的沟通和协调；通过及时有效的部门协作提高工作效能，效果较差。
2.KPI指标：公司宏观战略规划及企业文化建设。
该指标定义为根据公司的发展阶段，协助总经理进行公司战略规划的设计、制定；推动和督查公司战略规划在各部门的分解、落实和执行情况；创建研究型组织，积极开展企业文化建设。
该指标来源周期为每季，权重为30%。
评分标准得分：A优秀（100分＞得分≥90分）：能够根据公司发展制定适合公司发展的战略规划，推动开展企业文化建设，高效提高公司的整体竞争力。
B优良（90分＞得分≥80分）：能够根据公司发展制定适合公司发展的战略规划，推动开展企业文化建设，很好地提高公司的整体竞争力。
C良好（80分＞得分≥70分）：能够根据公司发展制定适合公司发展的战略规划，推动开展企业文化建设，有效提高公司的整体竞争力。
D合格（70分＞得分≥60分）：能够根据公司发展制定适合公司发展的战略规划，推动开展企业文化建设，基本提高公司的整体竞争力。
E需改进（60分＞得分）：不能够根据公司发展制定适合公司发展的战略规划，无法推动开展企业文化建设，不能提高公司的整体竞争力。
绩效考核指标的有效设定及实施策略
教授，及戴维・诺顿（Ｄａｖｉｄ Ｐ．Ｎｏｒｔｏｎ）先生，联合提 出并倡导的“平衡计分卡”管理策略，也是十分明确 地强调重点在于将企业经营战略转化为绩效行为
（Ｔｈｅ Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ：Ｔｒａｎｓｌａｔｉｎｇ Ｓｔｒａｔｅｇｙ ｉｎｔｏ
Ａｃｔｉｏｎ）。（２）促进并强化各个部门职能或团队工作 任务的有效完成。绩效考核指标体现了绩效衡量的 维度，通过设立绩效考核指标，可以使职能部门、团 队特别是员工明确绩效周期内的工作重点与努力方 向，从而切实提高员工工作目标的一致性与有效性， 并强化各个部门职能任务的有效完成；同时，绩效考 核指标的设定有利于各级管理人员抓住管理重点， 提高工作效率，提升管理水平。（３）为部门或员工指 明具体的工作目标和努力方向，指引部门或员工的 工作行为。专业、有效的绩效指标设定，可以将企业 经营目标以及企业文化（含价值观）具体化、实际化、 可操作化，从而为员工指明具体的工作目标和努力
了与确定的方面。
效考核指标设定的误区，就会容易简单地将“工作结 果”作为唯一的考核指标，从而很大程度地影响绩效 考核的有效实施。
２绩效考核指标的有效设定程序
绩效指标的有效设定，是企业切实推行实施绩 效考核与绩效管理的重要环节之一，更是有效推进 和实施绩效考核与绩效管理的前提条件，同时也是 将企业经营发展的战略目标（包括组织或部门、团队 绩效目标）转化为具体可控、可测的“绩效指标”，即 将复杂、多元的绩效目标转化成具体的“绩效指标” （并尽可能量化）的过程。 在现实的企业经营管理运行中，员工的绩效目 标通常来源于下列三方面：（１）企业组织的经营计 划任务与目标；（２）部门或团队的工作任务；（３）员 工的岗位职责。绩效指标的有效设定，就是将企业