管理学第三章
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管理学第三章组织生命周期原理(自学)
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谢谢
企业社会责任与组织生命周期的关系
组织生命周期对企业社会 责任的影响
企业在不同的发展阶段，其组织结构和战略 目标会有所不同，因此对企业社会责任的重 视程度和实践方式也会有所不同。
企业社会责任对组织生命 周期的促进
企业积极履行社会责任可以为企业创造更多 的发展机遇和竞争优势，有助于企业的长期
稳定发展。
管理挑战
创新和变革动力减弱，维持稳定和持续发展， 应对外部环境压力。
战略重点
优化运营管理，提高产品质量和服务水平， 寻求多元化发展机会。
组织文化
强调稳定和可靠性，鼓励内部竞争和创新， 重视员工福利和满意度。
衰退阶段
阶段特点
组织面临财务困境和市场萎缩，员工 士气低落，创新能力减弱。
管理挑战
重新定位和调整战略，削减成本和重 组业务，激发员工积极性。
家长式管理。
成长阶段
阶段特点
组织规模扩大，员工数量增加，开始形成专 业分工和层级结构。
战略重点
扩大市场份额，提高生产能力，增强品牌影 响力。
管理挑战
平衡扩张和发展，提高组织效率和效能，防 止过度官僚化。
组织文化
强调规范和流程，鼓励团队合作和内部竞争， 开始形成职业发展通道。
成熟阶段
阶段特点
组织达到稳定状态，市场份额和资源充足， 管理制度和流程完善。
合规风险
面对合规风险的挑战，组织应建立健全的规章制 度，确保人力资源管理的合法性和规范性。
06
CHAPTER
组织生命周期与企业社会责 任
企业社会责任的定义与意义
企业社会责任的定义
企业社会责任是指企业在追求经济利益的同 时，积极承担对员工、消费者、社区和环境 的责任，实现企业的可持续发展。
管理学第三章管理基本原理和方法
3.3 管理的基本方法
三、管理的经济方法 1、含义：是指依靠利益驱动，利用经济手
段，通过调节和影响被管理者物质需要 而促进管理目标实现的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
3、经济方法的特点 利益驱动性。被管理者是在经济利益的
驱动下采取管理者所预期的行为的。
普遍性。 持久性。 思考：经济方法有何优劣？
2、法律方法的形式：国家的法律、法规， 组织内部的规章制度，司法和仲裁。
3、法律方法的特点： 高度强制性。
规范性。属于“法治”，而非“人治”， 限制了人的主观随意性。
缺乏灵活性和弹性。
4、法律方法的优劣 （1）优势：法律方法的运用 , 其实质是通过上
层建筑对经济基础的反作用力来影响和改变社 会活动。它能够保证必要的管理秩序 , 调节管 理要素之间的关系 , 将管理活动纳入规范化、 制度化轨道。
3.1 管理原理的特征
一、管理原理的主要特征 1、客观性。管理原理是对管理的实质及客观规
律的表述。 2、概括性。 3、稳定性。 4、系统性。
二、研究管理原理的意义
1、掌握管理原理有助于提高管理工作的科 学性，避免盲目性。
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规 律。
3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解 决管理问题的途径和手段。
• 四、效益原理
• 1、效果、效率与效益
• 效果：指由投入经过转化而产出的成果，其中 有的是有效益的，有的是五无效益的。
• 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映 了劳动时间的利用状况。
• 效益：有效产出与投入之间的一种比例关系— —社会效益和经济效益。
• 2、效益的评价 ① 评价主体 ② 评价标准和方法
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理学第三章
威廉·大内在 Ｚ理论一书中指出：韦伯提
出的理想形式的组织是把人分开;迫使他 们在技术上专业化;并正式接受指挥和评 价;以便彼此打交道时保持客观态度 对于 韦伯而言;组织机构需要反对不合理的社 会关系的势力;并在技能和效率的基础上;
而不是在政治或友谊的基础上使有效的
工作得到相应的公正对待
今天;各种各样的组织都具有官僚制的某些特征
第五;人际关系的非人格化 在官僚组织中;
所涉及的人际关系都是正式的;非人格化 的;完全没有感情和情绪的 决策只受规章 程序的指导;所考虑的只是合理性 效率和 客观性
第六;人事行政的合理性方案 在官僚组织中;所
有人员的任用都是根据绩效标准而不是其它 不 允许把籍贯 等级 信仰或血缘和个人的任用纠 缠在一起 他们是任命的;而不是选举的 他们的 职责应符合以下标准：
第三章 西方管理理论的发展
科学管理理论 人际关系学说 现代管理理论
一 科学管理理论
㈠ 科学管理理论产生的背景
资本积累的完成提出了提高效率的 要求；
社会上流行的是实利主义经济学 唯 理主义哲学和新教伦理
旧的管理不利于资本家对工人剩余 价值的榨取
㈡ 科学管理理论的主要内容
1. 运用工时研究;制定科学的日工作 标准；
它是以社会学和社会心理学为自己研究的理论基础; 有人把这个学派的研究称为组织行为学研究
⑷ 协作社会系统学派
该学派的学者认为：组织是一个由许多 具有各种社会心理需求的人所形成的协 作社会系统
该学派的主要观点是：
①组织是一个有意识地加以协调的两个或两个 以上的人的活动或力量的系统 – 组织是由人的行为构成的系统；
组织理论精萃第１３页
① 官僚集权组织的基本要素：
《管理学》第三章全球化与管理
《管理学》第三章全球化与管理第三章全球化与管理1．什么是国际化经营?国际化经营经历了哪些发展阶段 ?答：国际化经营是指企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化。
从历史发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)初始发展阶段：从 19 世纪至第二次世界大战之前。
当时企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。
(2)高速发展阶段：第二次世界大战以后到 20 世纪 80 年代。
随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物——跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。
对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。
在这一阶段里，虽然发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。
(3)全球竞争阶段： 20 世纪 80 年代，尤其是 90 年代以来，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中；同时，由于信息技术革命和各国市场日趋开放，国家间、企业问的竞争日益激烈。
跨国公司已经成为当今国际化经营活动中最主要的载体。
利用国际直接投资，跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。
从企业发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)出口阶段。
出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。
一般来说，企业的出口活动开始是偶尔的，然后才是主动和大规模的。
如卡乌斯基尔就曾指出，企业出口活动的展开是由不规则的行为为起点，然后再逐步走向间接出口方式为主的试验性阶段和以直接出口为主的积极出口阶段。
《管理学》第三章重难点
《管理学》第三章重难点第三章全球化与管理3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、全球化内涵1．世界层面上的全球化在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
2．国家或地区层面上的全球化在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
3．产业层面上的全球化在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导。
4．企业层面上的全球化在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。
二、全球化与管理者1．全球化管理的环境因素（1）全球化的一般环境①政治与法律环境世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，并且这些制度还在不断地变化。
全球化管理者必须充分理解不同政治与法律制度的内涵与运作方式。
a．国家政治体制。
指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度，如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。
b．政治的稳定性。
指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。
如国家领导人的更换、政府的更迭可能导致国家政体的变化以及政治主张的改变。
c．政府对外来经营者的态度。
这通常反映在政府对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。
d．法律环境。
指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。
②经济和技术环境在全球范围内，经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。
管理学第三章
[管理的道德困境] 学生的道德问题
鲁特格尔大学（Rutgers University）调查 了600多名学生，发现在打算选择工商业生涯的 学生中，76％承认至少有一次考试作弊；19％则 至少作弊 4次。
在我国，考试作弊问题已经成为一个严重的
社会问题。
道德问题种种
说假话，打假报告 对社会的贡献和索取 破产与逃债（假破产，真逃债） 社会文化、企业文化与正确的文化 在第三世界办企业的低工资是剥削
3、在道德方面领导员工
高层管理人员在道德方面的领导作用主要体现在以下 两方面： 第一，高层管理人员在言行方面是员工的表率、他 们所做的比所说的更为重要，他们作为组织的领导者要在 道德方面起模范带头作用。 第二，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的 道德行为。“做错事要付出代价，行为不道德不是你的利 益所在。
影响道德和非道德行为的因素
个人特征
问题强度
道德发展阶段
调节因素
道德/非道德行为
结构变量
组织文化
一、内在因素 1、道德发展阶段 国外学者研究表明：道德发展经历层 次，每个层次又分为两个阶段。
层次
前惯例层次：只受个人利益的影响。决 策的依据是本人利益，这种利益是由不 同行为方式带来的奖赏和惩罚决定。
类型2：不做任何损害组织的 不合法或不恰当的事
1．合法经营 2．禁止付给非法目的报酬 3．禁止行贿 4．避免有损职责的外界活动 5．保守秘密 6．遵守所有的反托拉斯和贸易规则 7．遵守会计规则和管制措施 8．不以公司财产谋取私利 9．雇员对公司基金负有个人责任 10．不宣传虚假和误导信息 11．制定决策不考虑个人利益
道德的挑战
如果你是总经理 你要一流水平二流道德的人? 还是要二流水平一流道德的人?
管理学第三章 管理决策
德尔菲法
决策是首先要设法取得有关专家的合作，然后 把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们 单独发表自己的意见并对实现新技术所需时间 进行估计。在此基础上，管理者收集并综合各 位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位 专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此 过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这 些意见的专家集中进行讨论并综合。如此反复 多次，最终形成代表专家组意见的方案。
各种自然状态发生的概率P(Sj) P(S1) P(S2) P(S3) P(S4) … P(Sn)
A1 A2 A3 … An
P11 P21 P31 … Pn1
P12 P13 P14 … P1n P22 P23 P24 … P2n P32 P33 P34 … P3n … … … … … Pn2 Pn3 Pn4 … Pnn
例题
某企业生产一种产品，单位变动成本为 60元，销售单价为180元，年固定成本为 36000元，据市场预测可销量为每年500 件，问企业可获利多少？ 解：R=(P－V)*Q－F＝（180－60） ×500－36000＝24000元
例题
某企业生产机床每台70万元，单位变动 成本30万元，年固定成本800万元，预测 年目标利润为1200万元，求年目标成本 是多少？ 解：Q=(F+R)/(P－V)=(800+1200)/(70－ 30)=50台 C==F+V*Q=800+30 ×50=2300万元。
决策的要求
1、决策是为了达到既定的目标，没有目标就 无从决策； 2、决策是要付诸执行的，不准备执行的决策 是多余的； 3、决策是要寻找优化的目标以及达到目标优 化的手段； 4、决策是在众多可供选择的行动方案中进行 选择，一个方案，无从选择，就无从优化。
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管理学
二、目标管理的特点
目标管理是一种基本原则
目标管理更确切的说应该是“目标管理和自我控制”，可以说这是 一种基本原则，即通过将管理者和员工的注意力及努力引向一个共 同的目标，来实现管理效率和效果的提升。
目标管理是一种责任
对外而言，它意味着组织或组织内其他人能够通过自己达到特定要
求的绩效表现。对内而言，它意味着一种承诺，即一个负责任的人
管理学
第三章 计划与决策
第一节 计划概述
第二节 目标管理
第三节 决策与决策制定 第四节 计划的方法与技术
管理学
第一节 计划概述
一、计划的概念 二、计划的管理学
一、计划的概念
计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所做的统筹
作为管理的一项基本职能，计划工作相对于组织、领导和控制来说，
处于先行位置，其他各项职能都必须以计划为基础。 计划工作还具有普遍性，是所有管理人员都必须承担的一项职能。
管理学
二、计划的类型
按计划的层次划分，计划可分为战略计划、战术计划 和作业计划。 按计划的时间界限，计划可分为长期计划、短期计划 和中期计划。 根据计划的内容，计划可分为方向性计划和具体性计
不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行 动；还有他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。
目标管理是一种管理哲学
德鲁克认为，目标管理和自我控制可以合法地称之为管理的“哲学”。
管理学
三、目标管理的过程
目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共
同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标 完成情况。具体来说
安排，它是组织未来活动的指导性活动，描述从当前通往未来目标的路
线。具体而言，计划是指包括定义组织的目标、制定全局战略以及开发 一组广泛的相关具体计划以整合和协调组织的工作。从计划的定义可知， 计划工作需要有意识地思考、决定组织的发展方向。 计划既需要确定组织当前的目标，也需要考虑组织未来的发展；既 需要考虑组织长期的使命和发展战略，也需要考虑具体的业务开展 计划；既关系到结果，也关系到手段。
第二节 目标管理
第三节 决策与决策制定 第四节 计划的方法与技术
管理学
第三节 决策与决策制定
一、决策的基本类型
二、决策制定模型
三、决策制定的基本步骤
管理学
一、决策的基本类型
按决策的作用和层次分类
战略决策 管理决策 业务决策
按决策的性质分类
结构化决策 非结构化决策
半结构化决策
按决策问题的条件分类
确定性决策 风险性决策 不确定性决策
管理学
二、决策制定模型
（一）理性模型（rational model）
指的是个体或团队为了增加自身决策的逻辑性和做出最佳选择 的可能性，而应该遵循的一系列流程。一个理性决策可以使决 策者在有限的情境中最好地完成目标。理性模型的基本假设是 ： （1）决策者所要实现的目标是已经明确的并已达成共识，问题已被精
管理学
一、目标管理的内涵
目标管理（management by objectives，MBO），是 1954年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实 践》一书中提出的。 目标管理综合了人对工作的兴趣以及工作中人的价值，在 工作中满足人的社会需求，企业的目标也同时得以实现， 把工作和人的需要统一起来了。 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级 一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织 经营、评估和奖励的标准。
1. 计划目标
计划目标就是建立每位被评价者所应达到的目标。
2. 实施目标
实施目标就是对计划实施的监控，是保证制定的计划按预想的步骤进行，掌 握计划进度
3. 评价结果
评价结果是将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。
4. 反馈结果
反馈结果就是管理者与员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进 行讨论，从而为制定下一绩效周期的目标及战略制定或战略调整做好准备。 管理学
资料来源：[美]哈罗德•孔茨、海因茨•韦里克：《管理学》（精要版第9版），80页，北京，人 民大学出版社，2014。
管理学
第三章 计划与决策
第一节 计划概述
第二节 目标管理
第三节 决策与决策制定 第四节 计划的方法与技术
管理学
第二节 目标管理
一、目标管理的内涵 二、目标管理的特点 三、目标管理的过程 四、目标管理的优点和缺点
确地阐明或详细地界定；
（2）决策者努力收集完整的信息，力求确定性；所有方案的所有潜在
结果都已经考虑到了； （3）备选方案的评价标准是已知的，决策者选择使组织实现经济回报 最大的方案；
（4）决策者是理性的，并运用逻辑来确定价值、安排优先顺序、评价
方案，做出使组织目标的实现概率最大化的决策。
四、目标管理的优点和缺点
目标管理的优点
1. 重视激发员工内在潜力 2. 有利于组织目标的实现
3. 有利于改进管理方式和改善组织氛围
目标管理的缺点
1. 对目标管理人性假设的质疑
2. 实施目标管理的成本过高
3. 目标及绩效标准难以确定 4. 容易导致短视行为
管理学
第三章 计划与决策
第一节 计划概述
减少环境变化的冲击，降低风险。
减少浪费和重复，提高效率。 设立控制的标准，保障目标的实现。
管理学
四、计划工作的步骤
1. 识别机会
2. 设立目标 3. 拟定前提条件 4. 确定备选方案 5. 评价备选方案
6. 挑选方案
7. 制定支持（派生）计划 8. 编制预算
管理学
四、计划工作的步骤
图3—1 计划工作的步骤
划。
根据计划的重复性维度，计划可分为经常使用的程序 性计划（standing plans）和不重复使用的非程序性
计划（single-use plans）。
管理学
三、计划工作的目的和意义
计划工作的目的包括以下几个方面：明确方向、降低风险、减少
浪费以及设立控制的标准。 明确方向，指导组织成员的工作。
二、目标管理的特点
目标管理是一种基本原则
目标管理更确切的说应该是“目标管理和自我控制”，可以说这是 一种基本原则，即通过将管理者和员工的注意力及努力引向一个共 同的目标，来实现管理效率和效果的提升。
目标管理是一种责任
对外而言，它意味着组织或组织内其他人能够通过自己达到特定要
求的绩效表现。对内而言，它意味着一种承诺，即一个负责任的人
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第三章 计划与决策
第一节 计划概述
第二节 目标管理
第三节 决策与决策制定 第四节 计划的方法与技术
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第一节 计划概述
一、计划的概念 二、计划的管理学
一、计划的概念
计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所做的统筹
作为管理的一项基本职能，计划工作相对于组织、领导和控制来说，
处于先行位置，其他各项职能都必须以计划为基础。 计划工作还具有普遍性，是所有管理人员都必须承担的一项职能。
管理学
二、计划的类型
按计划的层次划分，计划可分为战略计划、战术计划 和作业计划。 按计划的时间界限，计划可分为长期计划、短期计划 和中期计划。 根据计划的内容，计划可分为方向性计划和具体性计
不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行 动；还有他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。
目标管理是一种管理哲学
德鲁克认为，目标管理和自我控制可以合法地称之为管理的“哲学”。
管理学
三、目标管理的过程
目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共
同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标 完成情况。具体来说
安排，它是组织未来活动的指导性活动，描述从当前通往未来目标的路
线。具体而言，计划是指包括定义组织的目标、制定全局战略以及开发 一组广泛的相关具体计划以整合和协调组织的工作。从计划的定义可知， 计划工作需要有意识地思考、决定组织的发展方向。 计划既需要确定组织当前的目标，也需要考虑组织未来的发展；既 需要考虑组织长期的使命和发展战略，也需要考虑具体的业务开展 计划；既关系到结果，也关系到手段。
第二节 目标管理
第三节 决策与决策制定 第四节 计划的方法与技术
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第三节 决策与决策制定
一、决策的基本类型
二、决策制定模型
三、决策制定的基本步骤
管理学
一、决策的基本类型
按决策的作用和层次分类
战略决策 管理决策 业务决策
按决策的性质分类
结构化决策 非结构化决策
半结构化决策
按决策问题的条件分类
确定性决策 风险性决策 不确定性决策
管理学
二、决策制定模型
（一）理性模型（rational model）
指的是个体或团队为了增加自身决策的逻辑性和做出最佳选择 的可能性，而应该遵循的一系列流程。一个理性决策可以使决 策者在有限的情境中最好地完成目标。理性模型的基本假设是 ： （1）决策者所要实现的目标是已经明确的并已达成共识，问题已被精
管理学
一、目标管理的内涵
目标管理（management by objectives，MBO），是 1954年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实 践》一书中提出的。 目标管理综合了人对工作的兴趣以及工作中人的价值，在 工作中满足人的社会需求，企业的目标也同时得以实现， 把工作和人的需要统一起来了。 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级 一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织 经营、评估和奖励的标准。
1. 计划目标
计划目标就是建立每位被评价者所应达到的目标。
2. 实施目标
实施目标就是对计划实施的监控，是保证制定的计划按预想的步骤进行，掌 握计划进度
3. 评价结果
评价结果是将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。
4. 反馈结果
反馈结果就是管理者与员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进 行讨论，从而为制定下一绩效周期的目标及战略制定或战略调整做好准备。 管理学
资料来源：[美]哈罗德•孔茨、海因茨•韦里克：《管理学》（精要版第9版），80页，北京，人 民大学出版社，2014。
管理学
第三章 计划与决策
第一节 计划概述
第二节 目标管理
第三节 决策与决策制定 第四节 计划的方法与技术
管理学
第二节 目标管理
一、目标管理的内涵 二、目标管理的特点 三、目标管理的过程 四、目标管理的优点和缺点
确地阐明或详细地界定；
（2）决策者努力收集完整的信息，力求确定性；所有方案的所有潜在
结果都已经考虑到了； （3）备选方案的评价标准是已知的，决策者选择使组织实现经济回报 最大的方案；
（4）决策者是理性的，并运用逻辑来确定价值、安排优先顺序、评价
方案，做出使组织目标的实现概率最大化的决策。
四、目标管理的优点和缺点
目标管理的优点
1. 重视激发员工内在潜力 2. 有利于组织目标的实现
3. 有利于改进管理方式和改善组织氛围
目标管理的缺点
1. 对目标管理人性假设的质疑
2. 实施目标管理的成本过高
3. 目标及绩效标准难以确定 4. 容易导致短视行为
管理学
第三章 计划与决策
第一节 计划概述
减少环境变化的冲击，降低风险。
减少浪费和重复，提高效率。 设立控制的标准，保障目标的实现。
管理学
四、计划工作的步骤
1. 识别机会
2. 设立目标 3. 拟定前提条件 4. 确定备选方案 5. 评价备选方案
6. 挑选方案
7. 制定支持（派生）计划 8. 编制预算
管理学
四、计划工作的步骤
图3—1 计划工作的步骤
划。
根据计划的重复性维度，计划可分为经常使用的程序 性计划（standing plans）和不重复使用的非程序性
计划（single-use plans）。
管理学
三、计划工作的目的和意义
计划工作的目的包括以下几个方面：明确方向、降低风险、减少
浪费以及设立控制的标准。 明确方向，指导组织成员的工作。