怎样通过科学的管理方法来提高企业的绩效
第二章绩效管理体系
第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。
绩效的三个维度是结果、过程和将来。
绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。
绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。
绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。
三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。
战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。
绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。
这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1．绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。
绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。
绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。
绩效考核管理方案
绩效考核管理方案绩效考核管理方案篇1一、总则（一）目的和宗旨为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。
绩效管理宗旨包括：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度和能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
（二）适用范围本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。
（三）考核原则1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。
2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。
3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。
4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
二、考核组织与责任（一）组织保证和权责1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。
公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。
总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。
常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。
如何明显提高绩效考核效果的激励方法（2）
如何明显提高绩效考核效果的激励方法（2）如何明显提高绩效考核效果的激励方法6、绩效考核没有得到高层领导的重视。
部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单的应付了事。
原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。
没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的有利性。
另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策。
如何明显提高绩效考核效果的激励方法 [篇2]绩效考核主要是对企业员工的岗位履职情况和工作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息，对提高员工工作效率，加强企业人力资源管理，促进企业平稳健康发展具有重要的现实意义。
笔者从烟草行业绩效考核的现状、改进措施等方面入手，浅谈。
一、当前烟草企业绩效考核中存在的主要问题从当前一些烟草行业绩效考核情况来看，虽然各烟草企业所采取的考核措施不尽相同，在绩效目标责任体系、指标评价体系等方面不存在大的问题，但在考核指标的设定、考核流程、绩效评价、绩效管理上存在不容忽视的问题，这些问题的存在，将决定绩效考核工作的成败和效果。
1、绩效考核指标的设计不够合理。
从考核指标来看，某些绩效指标过粗，除客户经理和专卖等人员因岗位性质特点有明确指标外，其他行政岗位的考核指标在定量化、针对性和完整性上指标过于空泛；或者只注重具体的量化指标和营销专卖任务的完成（在专卖专营体制下，烟草企业的营销专卖任务容易完成），而忽视了基础管理、基础服务工作，与企业具体实际结合不紧密，绩效考核的操作性、实效性不强，绩效考核与员工职业生涯设计未能实现有效对接，为考核而考核，仅仅通过收入上的奖惩是远远不够的，也无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。
2、绩效考核的实际效果不理想。
部分烟草企业片面追求时髦，推行绩效管理，将绩效管理职能划归人劳部门，没有成立绩效考核综合管理部门，导致被考核部门和绩效管理部门职责不清，绩效管理运行机制不健全，形成了“先天不足”的状况。
如何实现绩效管理精益化
如何实现绩效管理精细化【工作体会】责任人头上有指标和没有指标，其职务行为是完全不一样的。
没有考评指标压着，表面上看起来也忙忙碌碌地工作，但效果如何没有标准衡量；如果应该完成的指标不理想，公司对责任人也没有多少办法，最后倒霉的是企业、是老板。
有了指标，无形中增加了压力，完成不了指标，仅在面子上就会有一种不光彩的感觉，在内心也肯定会时不时地有苦涩味涌出……。
【精细化绩效管理操作方法】按照企业经营总目标要求，科学设定职能部门、关健岗位的绩效指标，并根据实际发生的业绩结果，对绩效目标的实施，进行追踪、沟通、反馈和提升，通过职能管理、目标管理、绩效实施、考评管理等，组成为一个螺旋式提升的有机体系，从而提高业绩，完善管理。
1.规范目标控制、组织控制、授权控制、程序控制、措施控制、检查控制和循环控制；2.明确部门职责、权限、业务运行规范，明晰职能管理的组织体制；3.定位指标名称、含义、考评数据来源等要素；4.确定指标权重、基数、目标数、考评标准、考评说明，设计考评操作表；5.收集、汇总、计算各种原始数据，分项填入业绩考评总表，给责任人指标完成情况进行公正打分；6.责成责任主体进行自我总结，公示绩效指标完成情况，兑现激励政策，进行正面鼓励，及其他人力资源管理手段的应用等。
有人说精益化管理是一种管理理念和概念，我认为她更是一种观念，一种认真的态度，一种精益求精的文化。
要进行精益化管理，观念是根本，制度是保障，文化是源泉一、观念是根本二、制度是保障三、文化是源泉精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。
“精”主要指少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。
更加，精益求精。
5S（整理、整顿、清洁、清扫、态度）是推行精益化管理的基础，实现精益化管理工作的特点是“精、准、细、严”。
“精”是精心，精湛，精益求精；“准”是准确，具体，无误；“细”是注重细节，把工作做细致、做到位；“严”是严格，严谨，一丝不苟。
绩效管理方案的具体实施方法和步骤
绩效管理方案的具体实施方法和步骤就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。
做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。
（一）制定绩效计划阶段。
绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。
从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。
一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。
在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。
因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。
至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。
同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。
具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。
实施精细化管理提高企业经济效益
实施精细化管理提高企业经济效益结合精细化管理和企业的经济效益，即让二者相互影响、相互促进，良好的精细化管理可以为员工创设一个良好的工作环境，良好的工作环境又能调动员工的工作积极主动性，从而带给企业更加可观的经济效益。
随着企业的全面深化改革，逐渐提高了对精细化管理水平的标准，精细化管理除了要求促进企业发展动力提高之外，同时要求有效增强员工的综合实力，从而更好地实施精细化管理，密切融合经济效益和精细化管理，并且还在管理中对精细化管理方式进行创新，进一步提升了企业的经济效益。
一、精细化管理概述(一)精细化管理的内涵针对精细化管理，其本质可概括为三点，即精确细化、不断深入和持续研究。
所占角度不同，精细化管理的含义也就存在差异。
以生产层面上的精细化管理为例，其就是通过对生产环节进行优化，来实现高效生产和提升产品质量的目的。
而基于管理层面而言，精细化管理又是通过对管理流程的不断改进，来促进管理效率与质量的显著提升。
但无论怎样，持续优化运行和管理制度，科学协调资源，确保最佳运行质量的思想是这一管理模式的核心所在。
如果现代企业能够针对精细化管理要求展开深入研究，并将其付诸实践，则有助于自身核心竞争力的增强。
当代企业如果想获得更好的发展，并以更强的竞争力参与到市场竞争中，就需持续优化、管理多个工作环节，涉及产品和服务质量、资金管理、人力资源管理等，以使更多的客户喜欢企业制造的产品，认可其提供的服务。
基于精细化管理模式，现代企业除了将自身产品质量持续提升外，还需建立健全质量控制体系，对自身服务工作的质量与效果做进一步优化、提升，在客户心中塑造一个良好企业形象，大力促进市场竞争力的提升。
(二)企业精细化管理的特征首先是科学性，在企业管理中，最重要的一个理念就是科学性，高效化管理能否顺利实现的一个核心要素便是它。
现阶段，受传统经验的影响，部分企业未从系统的角度研究、关注企业资源的优化配置，管理方式也较为简单，最终造成的结果是有限资源被重复消耗，企业绩效一直偏低，不能突破高投低产的困境。
企业绩效管理解决方案
明确执行流程与行为的 所有人与责任 执行结果与执行效率需 要有恰当的方式来衡量， 传递与目标相关的绩效 信息 执行结果同样需纳入到 考核范畴
-
-
-
11
企业平衡计分卡发展循环
企业绩效发展循环推动成长
从实施战略的障碍和相应对策
只有10%的企业能成 的企业能成 只有 功实施战略
实施战略的障碍
愿景障碍 只有5%的员工 只有 的员工 理解战略
Kaplan
Norton
1992
1996
2000
2003
2006
化战略为
愿景与战略
分 解 现 实
的
衡
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 财务角度
财务
分
目标 衡量指标 目标值
解 传 递 客户角度
满意， “为使股东满意，我们应该达 到什么样的财务目标?” 到什么样的财务目标
收益 成长 股东价值
结果
客户
分
目标 衡量指标 目标值
解
“为达到我们的财务目标，我们应该 为达到我们的财务目标， 提供什么样的服务?” 给客户提供什么样的服务
执
形象 服务 价格/成本
角度 行
目标 衡量指标 目标值
分
股东满意， “为使我们的客户 股东满意，我们应该 ?” 用什么样的
发 展
解
量 量
成长角度
理解战略-绘制战略地图的义意 • 战略地图在平衡计分卡的四个构面部署战略目标、举措与关键成功因素以 战略地图在平衡计分卡的四个构面部署战略目标、 因果关系链链接，使彼此之间相互支持和相互依赖， 因果关系链链接，使彼此之间相互支持和相互依赖，并整理为视觉化的关 连图； 连图； • 因此更有系统地去观看整体战略，更容易分析出各个构面战略目标的因果 因此更有系统地去观看整体战略， 关系链是否完善，利于及早修正战略、举措与关键成功因素； 关系链是否完善，利于及早修正战略、举措与关键成功因素； • 战略地图视觉化的优点： 战略地图视觉化的优点： – 各构面间的战略目标及关键成功因素的整合性、适应性变得更容易理 各构面间的战略目标及关键成功因素的整合性、 解； – 各战略业务单元（SBU）的组成成员之间对战略及其实现手段容易形成 各战略业务单元（SBU） 共识； 共识； – 认知到如何通过日常的工作去实现战略，并清晰自己的任务与责任； 认知到如何通过日常的工作去实现战略，并清晰自己的任务与责任； – 高阶管理层可以一目了然地掌握通过组织运作如何把战略付诸实践； 高阶管理层可以一目了然地掌握通过组织运作如何把战略付诸实践；
泰勒科学管理理论对现代企业的借鉴意义
泰勒科学管理理论对现代企业的借鉴意义1.工作标准化与效率提升：泰勒主张通过细致的工作分析，制定科学的工作标准化方法，实现工作效率的最大化。
这个原则仍然适用于现代企业，企业可以通过细致的工作分析和标准化流程，提高生产效率，确保产品质量，并降低成本。
2.绩效评估与激励机制：泰勒强调通过激励机制来调动员工的积极性。
现代企业可以借鉴泰勒的思想，建立科学的绩效评估体系，通过合理的激励措施，激发员工的工作动力及创造力，提高工作效率和企业绩效。
3.分工与协作：泰勒的科学管理理论强调工作的分工和协作，使得员工在专注的同时，相互配合，形成高效的生产流程。
现代企业可以从中借鉴，通过明确每个员工的工作职责和工作流程，使得组织内部的分工协作更加顺畅，提高整体的工作效率。
4.标准化流程与质量控制：泰勒主张科学管理的重点在于通过标准化的流程和质量控制来提高效率和质量。
现代企业可以通过借鉴泰勒的思想，建立标准化流程和质量控制机制，确保产品或服务的一致性和高品质。
5.培训与教育：泰勒提倡对员工进行全面的培训和教育，使员工掌握必要的技术和知识，并且能够发展个人能力。
现代企业可借鉴泰勒的理念，通过培训和教育体系，不断提升员工的专业能力和综合素质，为企业的发展提供坚实的人才基础。
6.科学决策与管理方法：泰勒主张管理者应通过科学的方法进行决策和管理，而不是随意决策。
现代企业可以从中借鉴，通过科学的分析和决策方法，降低决策风险，提高决策质量，并且能够更好地应对市场的变化和竞争的挑战。
7.沟通与沟通技巧：泰勒认为沟通在管理中非常重要，可以建立良好的沟通渠道，加强管理者与员工之间的沟通和协作。
现代企业可以借鉴这一观点，通过加强内外部沟通，改善信息流动，促进组织内部的协作和合作，提高整体效能。
总之，泰勒科学管理理论对现代企业仍然有着重要的借鉴意义，特别是在提高效率、优化流程、激励员工和改善管理决策等方面。
现代企业可以通过借鉴泰勒的理论和实践，不断完善自己的管理模式和方法，提高企业整体竞争力。
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怎样通过科学的管理方法来提高企业的绩效
近年来，人力资源管理遇到了前所未有的挑战。
随着人力成本的持续上涨，劳动法规执
行加强，人才短缺不断升级，企业人力资源管理该如何有效应对？机关事业单位人事管理制度改革加深，人事管理如何及时调整，与现代人力资源管理接轨？面试投递简历或者发布人才招聘信息厦门人才网官网都是一个不错的选择。
这些变化促使人力资源管理改革步伐加快，由过去粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。
如何通过科学有效的管理，建立高绩效的企
业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率等指标上不断提升？HR如何系统地构建高
绩效组织？
直面人力资源管理存在问题
随着法规实施的强化，现在很多企业在辞退员工方面遇到很多麻烦，一方面是引发很多的诉讼，另一方面，企业可能要支付很高的离职赔偿，这个是困扰企业管理层的一大问题。
员工为什么投诉。
这个员工业绩不好，他还觉得自己挺好的；求职面试靠的不只是努力，在
龙岩招聘网信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。
员工手册给
他了，但是员工说他没有看到，所以就引发了很多的诉讼。
这个问题也是我们国家很多的企业粗放式人力资源管理造成一系列问题之一。
企业的绩效管理中有没有问题？或许没有企业
敢说公司绩效管理没有问题。
绩效管理的目的是为了提升组织的绩效，但怎么定义企业的绩效？用什么标准来衡量企业的绩效标准得到提高？答案是五花八门的。
绩效管理是为了帮助
企业实现战略目标，但是绩效管理的方法有很多，选用的方法不同，结果可能就不一样，这
些都困扰着每一个企业。
一个企业在决定开展绩效考核的时候，首先要真正明晰，考核的目的是什么？通过绩效
考核来解决什么问题？看看下属有没有完成任务，在泉州人才很多，想要在众多的人才中挑
选出适合自己的不免要花费一些时间。
这个应当不是我们管理者的目标。
刚才各位专家也都
说了，在绩效考核中，目标是让企业发展壮大，绩效考核只是管理的一个手段，目的是让目标更明确，包括员工、组织，都在围绕目标在前进和发展。
绩效考核的真正目的应当是让员工和组织都围绕这个目标，朝一个方向在前进，如果没有朝这个目标前进，那么说明绩效没有取得很好的效果，管理中发生了偏差。
因此，绩效管理当中应当妥善处理目标和目的的关系。
如何构建高绩效
构建高绩效的组织，是一个系统工程。
短期的高绩效其实不难，应用强激励手段，或者行业处于特别景气期，什么企业都能取得短期的高绩效。
但构建高绩效组织，是一个战略话
题。
高绩效组织必须要有系统能力。
怎么样来构建呢？归纳起来，应该具备以下几点：一套事业理念，两个价值要素，三大管理体系。
一个事业理念，就是使命、愿景和战略。
两个价值要素，一个是价值主体―― 人力资源，一个是价值载体―― 业务流程。
人要选对，素质要好，而且要不断训练培养；流程一定要理顺，要从产业链、价值链、业务链的分析入手。
人力资源和业务流程这两个价值要素，如何有效的互动起来？建立三个管理体系，一是好的企业文化，二是组织模式，找工作的时候投递过很多简历，后来在三明人才网上找到了工作，千里马需要伯乐。
三是管理机制。
最后一个关键点是：以薪酬绩效为核心，建立公平合理的
激励机制。
一套切实可行的绩效管理体系对于构建高绩效组织是非常重要的。
绩效考核结果出来后，绝大部分的企业都是用来发奖金或者扣奖金。
其实，从人力资源管理来讲，考核不是目的，更多的是希望员工了解到自己的优点和缺点，更好的完善自己。
从管理者的角度，还要考虑给你配合什么样的训练体系，配合什么样的职业发展规划等。
只有做到了这些，一个高绩效组织的基因才基本形成。
从战略的角度讨论如何提高一个企业的绩效。
要保证做正确的事，要准确研究所处的竞争环境，找到所具备的核心优势所在，并以此为基础确立竞争的目标、方法和资源配置的策略。
很多企业花很大精力做了 5 年，甚至10 年的规划，但是这些企业发现规划做完以后，这个规划实际上已经失效了。
因为他所处的环境也改变了。
从去年开始到现在的席卷全球的金融危机，对中国很多行业产生了很大的冲击。
很多业绩非常突出的企业，在一夜之间，从一个高绩效的组织跌落到一个严重亏损、举步维艰的地步。
所以说做正确的事非常关键。
怎么样去做？高层管理者始终要关注你所处的环境，研究和制定相应的竞争战略。
一套全面有效的绩效管理体系对于.构建高绩效组织.无疑是有非常大的帮助，但是在实践当中，凡是做过绩效考核的企业，往往都存在很多的困惑。
有些公司设计绩效管理体系，只对总监、经理和基层级别的员工进行绩效管理，设定绩效指标；而对副总以上级别的员工却没有绩效管理，甚至有些都没有设定绩效指标；尤其是总经理，
没有绩效考核指标，没有纳入到绩效管理体系中来。
一个公司，如果高管层、尤其是总经理没有纳入绩效管理体系里来，不承担绩效指标，这个公司的绩效管理体系未来的成效会如何呢？我的回答是：绩效管理难以成功。
为什么这么讲呢？
首先，目标链源头断裂。
绩效管理的指标的设置其实就是一个从上至下的目标链。
总经理承接董事会下达的公司目标；总经理的目标经过分解下达到副总、总监；副总、总监的目标经过分解到经理；经理的目标再经过分解到部门员工。
公司级的指标就是通过这样一层一层落实下去的。
如果总经理没有绩效指标，那么这个指标链的源头就将缺失。
没有了源头，在众多的南平招聘网站中，不能盲目的投递简历，要精益求精。
各层级设计或分解下来的指标能保证公司目标的达成吗？第一步，就是全面的高频度的绩效考核，考核内容包括工作能力、工作业绩、工作态度，考核频度是月度。
为什么呢？因为那个时候，跟北斗星通现在这个阶段可能有点像，管理者都很年轻，从大学毕业生中培养出来，不大会做管理，员工也很年轻，知识型工作者居多，你考核他，他还不舒服。
有趣的是，通过一年多的月度考核之后，向管理者发放调查问卷，问他们考核频度多长合适？大家都说每个月挺好的，而推行之前大家的看法是太频繁，占用时间太多。
因为管理者希望通过考核与员工之间形成互动和沟通，
而且在考核过程中能够逐步
学会管理下属。
在这个阶段，人力资源部要给管理者提供足够的训练，因为他们会遇到实实在在的问题，比如定目标，如何过程沟通，如何绩效面谈等等。
这需要付出较高的成本，但同时为下一阶段打下了基础。
其次，压力传导机制失效。
绩效管理通过目标的层层分解，来实现压力向下传递。
假如总经理没有承担绩效考核指标，那么总经理就缺少绩效压力；如果总经理缺少这种绩效压力，那么这种压力就无法有效地传达不到副总、总监级去？也许有人说，作为一个公司的总经理，面试投递简历或者发布人才招聘信息佛山招聘网都是一个不错的选择。
一定会有很强的责任心，而且一般来说总经理要么是公司的股东，要么持有公司的股份，即使没有绩效指标，身为总经理，还是会认真地传递压力，落实绩效指标？这是纯理想化的想法。
即使是有责任心的总经理，在有绩效指标，或没绩效指标考核压力两种情况下，工作的动力是完全不一样的。
第二步，就是把绩效管理细分为三个部分，一个是绩效考核，以目标导向为核心；另一个就是任职资格管理，也就是把训练管理者作为一项专门工作来做，帮助管理者明确任职标准，掌握选人、用人和带人的技能；第三个是劳动态度评定，这跟企业文化有关系。
细分之后就更有针对性了，你业绩好，奖金就多；你能力强，就提拔当干部；你态度好也可以，跟退休金挂钩。
再次，总经理未参与考核，起了一个不好的表率作用。
如果总经理参与绩效管理，设置绩效指标，自然，自副总以下公司员工对待公司绩效管理的态度不会马武，必会认真贯彻下去。
如果总经理又能通过在日常运营中，比如在月度和季度经营会议中对各副总、总监进行绩效跟踪、检讨进度，有时间可以去深圳人才市场逛逛，看有没有适合自己的工作。
分析绩效指标达成情况，同时，对副总、总监进行有效的绩效反馈。
通过总经理认真执行绩效管理体系，起到正面的表率作用，绩效管理体系落实下去的效果会大大提高。
如果总经理未参与考核，那么副总就会嘀咕，总经理没有搞绩效考核，为什么我们要搞？即使他们口里不说，心里也会这么想，这样下去，绩效管理在一开始，就埋下了失败的**.只要绩效管理出现一点问
题（绩效管理在开始推行过程出现问题几乎是难以避免的），那么各种阻力、埋怨、借口就会接踵而来。
第三步，就更细分、更明晰了。
绩效考核就变得很单一了，就是目标制定和落实。
但是整个绩效管理过程更加强化，包括组织战略目标的分解，目标执行过程的监控与辅导、你投递过简历的招聘网站时常会提醒你，比如：广州招聘网友情提示您：您投递的一些简历已经过期，请及时更新。
绩效结果的跟踪反馈以及员工与组织绩效的提升，形成一个良性的绩效循环与过程管理。
结论：
总经理纳入绩效管理，并一定能够保证绩效管理体系取得成功（绩效管理体系要想取得成功，需要很多成功要素）；但是总经理没有纳入到绩效管理体系，绩效管理体系很难取得成功。