核心领导力模型&能力回顾流程
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”文 / 吴维库 孔茗领导者核心能力“LCC1-3-5模型”吴维库：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授，博士生导师孔茗：清华大学经济管理学院博士研究生无论是学术还是实践，领导者历来就是关注的“焦点”。
领导能力的高低关系着组织的发展，尤其是“一把手”的能力直接影响着组织的兴衰成败。
但是，任何一种单一的能力都难以成功地完成某项活动，因为任何一项活动都往往是多种能力结合的结果。
因此，对于领导者来说，具备能力的组合非常重要，尤其是能为组织带来持续竞争优势的核心能力。
参考1990年美国学者普拉哈德和哈默尔提出的组织的核心能力的概念：“累积形成的独特知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿和不可替代”，我们对领导者的核心能力（Leader ’s Core Capability ，LCC ）定义为：在引领组织实现目标的过程中，领导者独特的人格、思想、知识、经验和技能组合而成的体系，是领导者适应情境、整合资源、引领变革的基础，具有自我完善和给组织带来持续竞争优势的特征。
领导者的核心能力是从领导者的态度、能力和行为三个维度出发建立起来的，是一个体系，它的关键词是“目标、独特、体系、情境和持续”。
领导者的核心能力是缔造组织核心能力的基础，但它们之间是有区别的，它们之间最大的区别在于：组织的核心能力具有“难模仿”的特征，但领导者的核心能力却能够被模仿——因为领导者是通过树立榜样来领导他人的，这就是模仿，即希望下属能够模仿领导者的行为。
职业化是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式、说合适的话、做合适的事，是领导者自我管理从而胜任不同角色的能力。
职业化包括三个维度：职业化素养、职业化行为和职业化技能。
对领导者来说，职业化素养是指作为一个领导者应该具备的道德素质，类似于“企业家精神”，包括品德、知识、胸怀、冒险和竞争的天性等。
领1P职业化Professional领导者的核心能力“1-3-5模型”为了将领导者核心能力(LCC)系统地组织和表达出来，我们从态度、能力和行为三个维度出发来构建模型（体系）。
领导力五力模型
通过个人魅力和影响力，感召力强的领导 者能够有效地协调和整合团队资源，促进 团队合作，实现共同的目标。
推动创新
培养人才
感召力强的领导者鼓励团队成员发挥创新 精神，勇于尝试新的方法和思路，推动组 织的持续发展和变革。
感召力强的领导者注重培养和发掘人才， 通过引导和激励，帮助团队成员实现个人 成长和发展。
03
多样化学习方式
采用多种学习方式，如阅读、听 讲、实践、交流等，以全面提升
自己的知识和技能水平。
02
制定学习计划
制定明确的学习计划，包括学习 内容、时间安排和目标设定等， 确保学习的系统性和有效性。
04
反思和总结
在学习过程中不断反思和总结， 发现自己的不足之处，及时调整
学习方向和方法。
学习能力在领导中的表现
五力模型介绍
五力模型概念
五力模型是由中国管理学者黄荣华和梁立邦提出的领导力模型，包括感召力、影响力、判断力、前瞻力和控制力 五个方面。
五力模型结构
五力模型是一个相互关联、相互支持的体系，领导者需要全面发展和平衡这五个方面的能力，以实现最佳的领导 效果。
五力模型的重要性
提升领导效能
五力模型为领导者提供了一套系 统的领导力发展框架，帮助领导 者全面提升领导效能，实现更好 的团队绩效和组织目标。
建立信任
诚实守信，言行一致，与团队成员建 立互信关系，增强彼此之间的信任感。
明确目标
明确团队的目标和价值观，使团队成 员明白工作的意义和价值，激发他们 的内在动力。
感召力在领导中的表现
激发团队士气
促进团队合作
感召力强的领导者能够激发团队成员的积 极性和创造力，使他们感到受到重视和支 持，从而提升团队的士气和战斗力。
高效的领导力模型：领导力六力模型
高效的领导力模型：领导力六力模型引言本文旨在介绍一种高效的领导力模型——领导力六力模型，它可以帮助领导者在不同情境下发挥其领导潜能，取得优秀的领导业绩。
本文将详细介绍领导力六力模型的六个核心力量以及其运用方法，希望能够为领导者提供实用的指导和启发。
领导力六力模型的核心力量1. 愿景力量：领导者应具备对未来的清晰愿景，并能够激发团队成员的共同愿景。
他们应该能够为团队树立远大的目标，并能够将这个目标传达给其他人，激发他们的激情和动力。
2. 演示力量：领导者应该以自身为榜样，通过实际行动来演示所期望的行为和价值观。
他们应该能够引导团队成员模仿自己的行为，并通过自己的实际行动来激发和影响他人。
3. 激励力量：领导者应具备激励他人的能力，能够发现个体的潜力，并激发他们的动力和积极性。
他们应该能够通过奖励和认可来激励团队成员，使其在工作中充满动力和热情。
4. 包容力量：领导者应具备包容他人和接纳多样性的能力。
他们应该尊重每个团队成员的差异，并能够创造一个包容和尊重的工作环境。
他们应该鼓励不同意见的表达，并倾听他人的声音。
5. 研究力量：领导者应具备持续研究和不断成长的能力。
他们应该有开放的心态，乐于接受新的知识和经验，并能够将其应用到实际工作中。
他们应该鼓励团队成员不断研究和提升自己。
6. 团队力量：领导者应具备构建和发展高效团队的能力。
他们应该能够有效地组织和管理团队，培养团队成员的合作精神和团队意识。
他们应该能够给予团队成员清晰的指导和支持，使团队整体发挥出最佳表现。
领导力六力模型的应用方法- 确定愿景：领导者应该先确定团队的愿景，并将其传达给团队成员，激发他们的共同愿景和目标。
- 演示行为：领导者应以身作则，通过自己的行为展示所期望的行为和价值观，激励他人效仿。
- 激励个体：领导者应发现个体的潜力，并通过奖励和认可来激励他们，使其在工作中充满动力。
- 倡导包容：领导者应尊重多样性，创造一个包容和尊重的工作环境，鼓励不同意见的表达。
领导力五力模型的优势与劣势分析
领导力五力模型的优势与劣势分析1. 优势1.1 简单易懂领导力五力模型是一种清晰简单的模型，易于理解和应用。
它通过五个核心力量（领导风格、员工能力、组织结构、权力与影响以及组织文化）来描述和评估领导力的不同方面。
这使得领导者能够快速掌握模型，并将其用于实践中。
1.2 全面考虑该模型综合考虑了多个因素对领导力的影响，使其能够提供全面而深入的分析。
领导风格与员工能力之间的平衡、组织结构对领导力的支持、权力与影响的运用以及组织文化对领导力的塑造等都被纳入到模型中。
这使得领导者能够更全面地评估和改进自己的领导能力。
1.3 应用广泛领导力五力模型的优势之一是其广泛的应用领域。
这个模型不仅可以用于个人领导力的发展和改进，还可以应用到团队领导、组织领导和战略领导等不同层面。
无论是企业、政府机构还是非营利组织，都可以从该模型中获得指导和启示。
2. 劣势2.1 理论偏重领导力五力模型更多地偏向于理论层面，对于实践中的具体情况可能存在一定的局限性。
这个模型并不能完全适应所有领导者和组织的需求，因为领导力的实际应用是复杂而多变的。
因此，在使用该模型时，需要结合实际情况进行灵活调整和解释。
2.2 忽略个体差异该模型的另一个劣势是没有充分考虑不同个体的差异。
每个人的领导风格和能力都有所不同，而模型给出的框架可能无法完全适应所有个体的特点和需求。
因此，领导者在使用该模型时，需要根据自身特点和团队成员的差异进行相应的调整和个性化的发展。
2.3 缺乏实证研究支持领导力五力模型的应用广泛，但在一些地方缺乏充分的实证研究支持。
虽然该模型被广泛使用并获得了一些成功案例，但其结果并没有得到充分和系统的实验验证。
因此，在使用该模型时，需要谨慎对待其结论，并结合其他可靠的研究资料进行分析和评估。
领导力之五力模型
领导力之五力模型领导力的五力模型是由约翰·科特尔（John C. Kotter）提出的一种理论框架，用于描述领导者在组织中发挥作用的五种力量。
这些力量有助于领导者实现变革和推动组织的成功。
以下是五力模型的核心要点：建立方向力（Establishing a Sense of Direction）：领导者需要能够明确传达组织的愿景和战略目标，为组织成员提供清晰的方向。
这包括确定组织的使命、价值观以及长期目标，并与组织成员共享这些信息，以激发他们的动力和参与度。
组织动力力（Aligning People）：领导者需要通过有效的组织和团队管理来激发和调动组织成员的动力。
这包括将人员分配到适当的岗位上，建立良好的工作氛围和团队合作，激发员工的参与和贡献。
建立信任力（Building Trust）：领导者需要以诚信和可靠性为基础，建立和维护与组织成员之间的信任关系。
这涉及到与他人建立良好的沟通和关系，以及展示高度的道德和道义标准。
增加个人影响力（Developing Personal Influence）：领导者需要发展自己的个人影响力，以便能够影响他人、促进变革和推动组织发展。
这包括提升自己的专业知识和技能，建立良好的人际关系网络，以及展示领导才能和能力。
推动变革力（Driving Change）：领导者需要能够有效地管理和推动变革，适应不断变化的环境和市场需求。
这包括识别变革的机会和挑战，制定变革策略并有效地执行，以实现组织的持续增长和竞争优势。
这五种力量相互关联，共同构成了领导力的重要组成部分。
通过应用五力模型，领导者可以更好地理解和应对组织中的挑战，并发挥有效的领导作用，推动组织的成功和发展。
领导力九力模型-概述说明以及解释
领导力九力模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述领导力九力模型是一种综合性的领导力框架，它由九个不同但相互关联的力量组成。
这个模型在领导者的发展和提升上起到了重要的指导作用。
通过研究和应用这九个力量，领导者能够更全面地了解自己的领导能力，并通过不断的学习和修炼，不断提升个人领导力。
这九个力量分别是：自我认知力、愿景力、情绪智力、个人聚焦力、社交影响力、团队合作力、创新力、适应力以及执行力。
每个力量都代表着领导者在特定领域内的核心能力，互相之间又存在着一定的关联和影响。
首先，自我认知力是领导力九力模型中的基础。
它指的是领导者对自己的认知和了解，包括对自己的优势、弱点和价值观的清晰认知。
自我认知力使领导者能够更加真实地面对自己，坦诚地接受自己的不足并积极地进行改进。
其次，愿景力是领导者的远见和目标导向能力。
它是指领导者能够明确并激励团队朝着共同的愿景和目标前进。
愿景力使领导者能够具备崇高的目标和独特的洞察力，从而为团队指引方向，并激发成员的潜力。
情绪智力是领导者管理情绪和情感的能力。
它包括领导者对自己情绪的认知、理解和调控，以及对他人情绪的敏感和处理能力。
情绪智力使领导者能够以积极和成熟的态度面对挫折和压力，并有效地处理团队中的冲突和情绪问题。
个人聚焦力是指领导者的目标管理和执行能力。
它包括领导者明确目标、制定计划并坚定执行的能力。
个人聚焦力使领导者能够保持专注和有效地分配资源，从而更好地实现个人和团队的目标。
社交影响力是领导者的人际交往和影响能力。
它是指领导者与他人建立关系、沟通和合作的能力。
社交影响力使领导者能够在团队中产生积极的影响力，并能够影响他人的行为和态度。
团队合作力是领导者与他人协同工作的能力。
它包括领导者与团队成员的互动和协作，以及促进团队创造力和共同成果的能力。
团队合作力使领导者能够更好地发掘团队成员的潜力，形成高效的团队合作，推动团队达到共同的目标。
创新力是领导者的创造和变革能力。
七大领导力模型解析
七大领导力模型解析引言领导力是管理和组织的核心要素之一。
为了帮助个人和企业在不同情境下更好地发展领导力，众多领导力模型被提出并广泛应用。
本文将介绍七大常见的领导力模型，包括情绪智商模型、变革型领导模型、事务型领导模型、属性理论、路径-目标理论、九种实用习惯和矩阵式领导。
1. 情绪智商模型情绪智商（Emotional Intelligence，简称EI）是指个体对自己及他人情绪的认知能力，并基于此进行情感管理的能力。
这方面的研究源自于戈尔曼（Daniel Goleman）在1995年提出的概念。
情绪智商通过培养个体的自我认识、自我管理、社交意识和关系管理四个方面的技能来促进有效的领导行为。
2. 变革型领导模型变革型领导（Transformational Leadership）强调鼓舞员工并激发其内在动机以实现超越预期业绩和个人发展。
这种类型的领导者能够塑造组织文化、培养团队合作，并以个人行为和言辞来激励员工。
3. 事务型领导模型事务型领导（Transactional Leadership）关注通过奖励和惩罚机制来管理员工，以完成任务并实现目标。
这种类型的领导者强调跟随既定程序和规则，并与下属建立明确的契约关系。
4. 属性理论属性理论（Trait Theory）提出了无数领导力特征，试图识别高效领导者所拥有的共同特质。
例如，自信、决心、魅力等，在适当情景中发挥出色的领导作用。
5. 路径-目标理论路径-目标理论（Path-Goal Theory）认为领导者的主要任务是为员工提供实现目标的正确路径，并给予他们支持、指导和激励。
此理论假设成功的领导在不同情境下采取不同风格来满足员工需求。
6. 九种实用习惯九种实用习惯（The Seven Habits of Highly Effective People）是由史蒂芬·柯维（Stephen R. Covey）提出的一种全面发展个人领导能力的模型。
这些习惯包括积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维等。
《领导力模型》课件
04
领导力模型的培养与提升
自我认知与反思
自我评估
定期进行自我评估，了解自己的优点和不足，明 确个人领导风格和发展需求。
反思与改进
在领导实践中不断反思，总结经验教训，持续改 进自己的领导能力。
寻求反馈
主动寻求他人的意见和建议，以便更全面地认识 自己，发现潜在的改进空间。
学习与实践
01
知识学习
通过阅读、培训、讲座等方式， 不断学习领导力相关的理论知识 和实践经验。
领导力模型
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力模型介绍 • 领导力模型的核心能力 • 领导力模型的培养与提升 • 领导力模型的实际应用案例
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力，通过激励 、指导和引导他人实现共同目标。
领导力不仅关注个人的能力和素质，更强 调与团队成员的互动和合作。
03
领导力模型的核心能力
战略规划能力
总结词
战略规划能力是领导力的核心要素之一，它要求领导者具备 高瞻远瞩的视野和深思熟虑的思维，能够制定并实施有效的 战略计划。
详细描述
领导者需要了解组织的使命和愿景，并根据市场环境、组织 资源和竞争优势等因素，制定出具有可行性和可持续性的战 略规划。领导者还需要具备对未来的预见性和应变能力，以 应对不断变化的内外力模型来培养具备人道主义精神、团队协作和危机应对能力的领 导者，以更好地履行其人道救援使命。
世界自然基金会（WWF）
WWF的领导力模型强调生态保护意识、可持续发展和跨界合作，以推动全球环保事业 的发展。
谢谢您的聆听
THANKS
实践锻炼
02
03
借鉴他人经验
积极参与各种领导实践机会，如 项目管理和团队合作，提升实际 操作能力。
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LL3
保持专注而积极的态度:
以激情面对挑战，在逆境下保持 专注，给他人灌输对于未来的 积极信念
灵活多变的处理不确定情形， 识别他人不能发现的机会 关心自己，关爱他人。
当遇到障碍和挫折时能够保持
专注，以饱满的热情和专业的
精神迎接挑战。
关心自己，y Evaluation 能力评估
但可达到的目标，坚持我们的 高绩效文化。
迅速掌握复杂问题关键， 以紧迫感做决定。
实践公司文化
追求卓越 永不满足于结果，在不影响质量或长期利益的前提下寻求 改进方式。 LL1
挑战现行的做法和流程:
挑战现状，永不满足于现有成 绩。
以架构和管理工具（持续改进 体系）找到差距，实事求是地 做决策，为公司创造价值。 亲赴事件发生现场（比如市场 、商场和内部客户）。
开发员工潜能
有影响力
推进同事之间的内部合作，以及与合作伙伴、供应商之间的外部合作，在汇 报线外达成目标。
LL1
充分利用人际网络:
在公司内部和外部利益相关者 之间建立一个强大的人际网络 ，为公司带来新的机遇。 做最终决定前，通过利用共同 利益和共同参与，让利益相关 者达成一致。 实现个人坚持和团队合作之间 的平衡，以打破常规，创造机 会。
实践公司文化
新的评分制
评分类别 杰出(E) 定义
展现持续卓越，公司榜样，即便是 在最具挑战的情形下也如此
真正强项 (RS) 多数情形下展现优秀绩效 精通 (P) 在各种情形下展现令人满意的绩效
发展需要 (DN) 表现尚需改进 弱项 (W) 表现未达到预期
领导力等级的细化行为
拥有远大梦想
实现梦想 制定一个清晰的、可持续的路线图，以达到成功。 LL1
界定长远的战略视野： 创建并制定有明确计划的 可持续发展战略，这将有 助于实现与公司梦想一致 的具有挑战性的目标。
LL2
转化战略为行动: 将战略转变为清晰、简单 、可拓展性的行动和一致 性目标。 必要时以主人翁的态度牺 牲短期目标，对公司的长 期业绩予以支持。
LL3 行为和行动一致: 理解团队方向， 落实短期目标行 动，不以牺牲未 来利益为代价。
Behaviors 行为表现 Weakness 弱项 Development Need 发展需要 Proficient 精通 Real Strength 真正强项 Exceptional 杰出
This person tends to deliver on the targets, and with a lower budget
21
Competency Evaluation 能力评估
Behaviors 行为表现 After two years, this individual is having difficulties finding ways to identify and create value for the business 两年过后，这位同事在寻找确认 并创造业务价值的方法方面仍有困难。 This leader has been selected to teach a program on talent management for directors. 这位领导除業 績年年達到外並被指定为总监们做人才管理方面的培训 This Plant Manager has implemented the VPO quite effectively and their KPI’s rank in the top 10% of all plants. In addition, help a new plant implement the VPO 这个厂长推行VPO非常有效，他们 的KPI指标在所有厂中位列前10，并主动帮助一家新厂通 过VPO审核。 This individual used the ZBB tool to identify efficiencies of 10% 这位同事使用ZBB工具确定了可以 提高10%效率的机会 This newer filling line operator has already identified suggestions for improvement that the team seems to accepts 新灌装线主管提出了改进建议，团队似乎能接受该建议 This veteran sales rep has such a good relationship with his customers that he has difficulties asking them for the money on time 这 位老练的销售和他的客户关系实在太好了，以致于他在催 款时难以启齿。 Weakness 弱项 Development Need 发展需要 Proficient 精通 Real Strength 真正强项 Exceptional 杰出
百威英博 三大能力
能力项
预测市场变化，解决困境中的难题，打破常规，创造机会 „. 和他人分享雄心、清晰明确的梦想，这些梦想将塑造我们的 行业，创造有利于我们的机遇.... 创造一个支持创新和尝试的环境....
行为
领导力等级
等级 领导力等级1 (LL1) 级别 EBM, 0-2级; 3级 （EBM的直接下属）
百威英博新领导力模型
2012
什么是领导力模型？
•领导力模型描述公司任何职位实现成功所必需
的行为、知识和技能
•设置了行为和表现的标准和期 望 •清晰的、可量化的 •联系人事管理中各项流程 •设立了职业发展路径
我们的新模型将达到什么目的？
•清晰界定百威英博需要怎样的领导力来实现公司
现在和未来的成功。 •支持人才通道流程并便于识别区分优秀人才 与公司文化一致。 • 新模型的设计理念为行为描述(无需阐释)、 差异性和可观察性（可以衡量的）。
LL2
管理变革:
LL3 接受变革: 对变化做出迅速 反应，主动并具
理解公司改革的重要
性，以主人翁精神将 改革进行到底。
有紧迫性地执行
完成新的指令。
开发员工潜能
培养人才
通过招聘、发展和保留我们的优秀人才来培养公司未来的领导者。
LL1
制定人才战略:
积极参与招聘具有卓越领导者潜 力的全球性人才。 建立稳定、拥有良好职业行为能 力和背景来迎接目前和未来的挑 战的团队。 有计划地让员工走出舒适区，以 便发展人才和满足公司需要。 提供及时,有建设性的反馈和有 效的指导，清楚什么时候应该传 达好消息和坏消息。 将大量的时间和精力投入到发展 和保留优秀人才。
LL2
提升员工敬业度:
对团队的成绩给予肯定，并举办庆 祝活动。 尊重他人，开放坦诚，通过个人的 言行一致来提升员工敬业度。 真正愿意倾听员工的问题，并采取 行动保留最优秀的员工。 担当百威英博内部和外部的文化大 使。
LL3
鼓励团队合作: 团队获胜时举办庆祝活动 了解一个人的行为对他人的 影响，并对他人表示尊重。 担当百威英博内部和外部的 文化大使。
LL2
应用最佳实践和解决方案:
推动卓越项目，最佳实践分享 和百威英博的管理工具来缩小 绩效差距。
在减少不必要的复杂性和成本 的同时不断创造提高绩效的新 途径。 亲赴事件发生现场（比如市场 、商店和内部客户）。
LL3
为了取得更好的绩效对自己提 出更高要求:
保持流程和解决方案简单明了。 不必要时不发明创造；在可能的情 况下复制并分享最佳实践。. 在减少不必要的复杂性和成本的同 时运用PDCA等管理工具提出提高绩 效的新途径。
LL1
设置要求，驱动结果:
达成超出预期的卓越业绩。
主动承担结果，以紧迫感做出 决定。
LL2
实现结果，促进效率:
为实现目标承担个人责任，以 紧迫感做决定。
LL3
保持一致性: 勇于承担责任，保证工作 能够满足公司内外部客户 的预期。
通过设定具有挑战性的但是可 以实现的目标，不断将团队推 向更高水平。
通过不断提高要求并设定进取
必要时以主人翁的态度牺 牲短期的个人目标，对公 司的长期业绩予以支持。
拥有远大梦想
探索更多的机会点
创造机会，鼓励创新，与公司共同成长。
LL1
打破常规 创造机会:
LL2
鼓励创新:
LL3 引进新理念: 通过对消费者的了 解，通过获取公司 内/外部客户的信息 ，以及对专业技术 的掌握，为公司带 来新的理念。
预测市场变化，解决困境
预测消费者或内外部客户 未来的需求，发现机会， 寻求创新。
中的难题，发现新的改变
游戏规则的机会。
创造一个支持创新,尝试和
从公司内外部获得的基准 解决方案。
支持百威英博探索计划的
环境。
拥有远大梦想
随机应变 思想和战术要迅速适应不断变化的环境。 LL1
推动变革: 积极推动公司内部改革， 以主人翁精神推进改革。 评估业务计划的机遇和风 险，思想和战术要迅速适 应不断变化的环境。 在充满变数的情况下，为 公司指出明确的发展方向 。
转化战略为行动
鼓励创新
行为和行动一致 实现梦想
探索更多的机会点 引进新理念 接受变革 随机应变 发展自我和帮助他 人培养人才 鼓励团队合作 激励和鼓舞 跨团队协作 有影响力 保持一致性 推动执行 为了取得更好的绩 追求卓越 效而给自己提升要 求 保持专注而积极的 展现适应力 态度
管理变革 拓展人才通道 提升员工敬业度 建立人际网络 实现结果，促进效 率 应用最佳实践和解 决方案 在逆境/不确定情形 下依然能维持团队绩 效
实践公司文化
展现适应力
在面对不确定性或逆境的情况下保持业绩，同时能够关心自己并关 怀他人。
LL1
在逆境/不确定情形下领导团队
LL2
在逆境/不确定情形下依然能维 持团队绩效: 帮助他人在面临变革和障碍时 保持专注而积极的态度。 将变革看成一种契机，以饱满 的热情和专业的精神迎接挑战 。 关心自己，关爱他人。