一级建造师复习指导7个致命的项目管理错误
一级建造师法规易混淆的内容
一级建造师法规易混淆的内容一级建造师的法规考试，哎呦，真是个头疼的地方。
大家都知道，法规这一块可不是小打小闹，它可是考得我们头大心跳的重中之重。
不少同学面对这门课，真的是哭笑不得，背了几遍，依然觉得那点内容混乱得像一锅粥。
特别是那些容易搞混的知识点，简直让人看得眼花缭乱。
所以，今天咱就聊聊那些常常让我们弄不清楚的法规内容，顺便给大家出出主意，怎么绕过这些“坑”。
说到法规考试，首先就得提到“建筑工程的质量管理”。
这个话题啊，别看是老生常谈，许多考生还是容易掉进陷阱里。
比如说，有些人认为建筑工程的质量管理只是在施工过程中控制质量就好，但其实不止这些。
质量管理从一开始的设计阶段，到工程实施，再到竣工验收，几乎每个环节都有质量控制的要点。
别小看这个，理论上讲，质量管理不是一个简单的过程，而是贯穿整个项目周期的，稍微掉以轻心，整套流程就能变成“马马虎虎”的一团糟。
很多同学误把“质量管理”理解成了“施工管理”，结果考试时一题做错，那真是“搬起石头砸自己的脚”了。
再看看“建设单位与施工单位的责任”。
这可是很多考生的“雷区”，搞不清楚两者的职责常常闹出笑话。
一般来说，建设单位是负责什么？它得保证项目的设计、施工和验收环节符合法律规定，保证资金到位，确保工程的顺利推进。
至于施工单位，它的任务就明确多了，主要是负责施工过程中实际的操作，确保工程质量、工期、费用都按要求来。
可是，很多人把责任搞混了，认为施工单位对一切都得负责，尤其是当出现质量问题时，总觉得施工方是“罪魁祸首”，完全忽视了建设单位的管理责任。
哎呀，这真是“看错了方向”，不分清楚责任，答题时必定会误入歧途。
再有一个常常让人懵的，就是“合同管理”。
这块可真是让不少人抓耳挠腮，搞不清楚合同的管理规范是怎么回事。
简单来说，合同管理的核心就在于“合同签得对不对，履得好不好”。
一个项目的顺利推进，离不开一个清晰明了的合同。
可是大家常常忽略了一个问题，那就是合同的条款是否符合法律规定。
一级建造师项目质量管理考点归纳
一级建造师项目质量管理考点归纳在建筑工程项目中，质量管理是至关重要的一环。
作为一级建造师，必须对项目质量管理的各个考点有清晰的认识和深入的理解，以确保工程项目的顺利进行和高质量交付。
以下是对一级建造师项目质量管理考点的详细归纳。
一、质量计划编制质量计划是质量管理的首要工作，它是项目质量管理的指导性文件。
在编制质量计划时，需要明确项目的质量目标、质量控制的要点和流程、质量保证的措施等。
首先，要根据项目的特点和要求，确定合理的质量目标。
质量目标应该具有可衡量性和可实现性，例如建筑物的结构安全性达到设计要求、装饰装修工程的表面平整度误差在规定范围内等。
其次，分析项目的质量影响因素，包括人员、材料、机械、方法和环境等方面。
针对这些因素，制定相应的质量控制要点和流程。
比如，对于材料的质量控制，要明确材料的采购标准、检验程序和验收标准；对于施工方法，要制定详细的施工工艺和操作规程。
此外，质量保证措施也是质量计划的重要内容。
这包括建立质量管理体系、明确质量责任、加强人员培训和质量教育、开展质量检查和评估等。
二、施工过程质量控制施工过程是形成项目质量的关键环节，因此施工过程的质量控制尤为重要。
（一）技术交底施工前，必须进行技术交底，确保施工人员了解施工的技术要求和质量标准。
技术交底要详细、清晰，包括施工工艺、质量要求、注意事项等内容。
（二）测量控制准确的测量是保证施工质量的基础。
要建立测量控制网，对建筑物的定位、轴线、标高进行严格控制，定期对测量仪器进行校准和检验。
（三）材料质量控制材料的质量直接影响工程质量。
要严格控制材料的采购、检验、储存和使用。
采购时要选择合格的供应商，检验时要按照标准进行抽样检测，储存时要注意防潮、防锈等，使用时要防止错用和混用。
（四）施工工序质量控制对施工工序进行质量控制，要遵循“三检制”，即自检、互检和专检。
每道工序完成后，施工人员要进行自检，合格后由班组长进行互检，最后由专职质检员进行专检。
2023年一级建造师之一建建设工程项目管理重点易错题
2023年一级建造师之一建建设工程项目管理重点易错题1、关于安全检查制度的说法，错误的是（）。
A.安全检查目的是清除隐患、防止事故、改善劳动条件B.安全检查内容包括查思想、查管理、查隐患、查整改、查伤亡事故处理C.安全检查重点是检查“三违”和安全责任制的落实D.安全隐患处理程序是登记－整改－复查－归档正确答案：D2、某工程混凝土楼面因测量误差，造成现浇楼面的平整度偏差达到9mm，对该质量事故的处理方案是（）。
A.修补B.返工C.加固D.不作处理正确答案：D3、在对标书详细评审中，技术评审的主要内容包括投标书的技术方案、技术措施、组织机构、进度及（ ）等进行分析评价。
A.支付条件B.人员配备C.取费标准D.保险及优惠条件正确答案：B4、某工程商品混凝土的目标产量为500m3，单价720元／m3，损耗率4%。
实际产量为550m3，单价730元／m3，损耗率3%。
采用因素分析法进行分析，由单价提高使费用增加了（）元。
A.43160B.37440C.5720D.1705正确答案：C5、关于工程项目政府质量监督的说法，正确的是（）。
（2018年真题）A.施工单位应在项目开工前向监督机构申报质量监督手续B.政府质量监督的性质属于行政执法行为C.临时性房屋建筑工程也属于政府质量监督的范围D.质量监督机构可以聘请助理工程师协助质量监督工作正确答案：B6、系统的()决定了系统的组织。
A.复杂程度B.目标C.风险D.性质正确答案：B7、EPC 工程总承包方的项目管理工作涉及的阶段是（）。
A.设计准备-设计-施工-动用前准备-保修期B.决策-施工-动用前准备-保修期C.设计准备-设计-施工-动用前准备D.决策-设计-施工-动用前准备-保修期正确答案：A8、关于质量终身责任的说法，错误的是（）。
A. 建筑工程五方责任主体包括建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位和监理单位。
B. 质量终身责任是指在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。
一级建造师项目管理易错点总结及解析
一级建造师项目管理易错点总结及解析1、项目管理的核心任务是（）A、目标控制 B、三控、三管、一协调 C、安全第一 D、控制好管理对象2、项目管理是通过（）和（）两个环节，使项目的总目标得以实现。
A、项目计划、项目实施B、项目计划、项目检查C、项目策划、项目控制D、项目控制、项目改进3、业主项目管理的进度目标是项目的（）阶段。
A、从决策到保修B、从设计准备到保修C、从设计准备到开始使用D、从决策到开始使用4、施工单位项目管理的进度目标是项目的（）阶段。
A、从决策到保修期结束B、从设计准备到保修期结束C、从设计准备到动用开始D、从决策到开始使用5、建设工程项目管理各参与方的工作任务中，最重要的任务是（）。
A、投资控制B、质量控制C、合同管理D、安全管理6、国家推行监理制度，可以规定实行强制性监理的建筑工程的范围的是（）。
A、中华人民共和国中央人民政府B、全国人民代表大会及其常务委员会C、省、自治区、直辖市人民政府D、国务院7、在国际上监理方项目管理属于（）项目管理的范畴。
A、施工单位B、业主方C、咨询方D、监理单位8、监理业的工作遵循守法学、诚信、公正及其（）的准则。
A、独立B、科学C、公平D、公开9、投资方提供的项目管理服务属于( )方的项目管理。
A、政府B、承包商C、业主D、工程师10、建设工程项目生产过程的总集成者是（）。
A、业主方B、总承包方C、监督方D、监理方11、我国推行建设工程监理制度的目的是( )。
A、确保工程建设质量B、提高工程建设水平C、与国际惯例接轨D、充分发挥投资效益E、积极培育建筑市场12、以下关于矩阵组织结构模式的描述中，正确的是（）。
A、指令路径过长B、指令源有2个C、指令源唯一D、适用于大型组织系统E、允许越级指挥13、项目管理规划（）。
A、是指导项目管理工作的纲领性文件B、属于业主方项目管理的范畴C、是指导施工管理工作的纲领性文件D、由项目经理编制E、项目总承包方可以受业主委托编制14、项目管理最基本的方法论是（）。
项目经理应规避的错误
项目经理应规避的错误
作为项目经理,任何失误都会影响项目的交付成果。
因此, 了解项目管理的各个基础领域中比较常见的错误,有利于关心项目经理及其团队更专注于项目的实施,避开犯类似的错误。
那么,项目经理们最常犯的错误有哪些呢?
下面就来了解一下。
(1)在实施项目的时候, 不能清楚理解项目如何与组织目标保持全都,或者说不能确保项目与组织目标的全都性。
(2)不能够制定切实可行的进度表,包括全部工作事项、任务关联性、从细节到总体的估算, 以及均衡配置的资源等。
(3)项目方案无法获得认同与接受,甚至不能根据项目方案实施项目。
(4)不能在合适的时间利用恰当的技能猎取所需资源。
(5)在整个项目过程中,不能处理好项目干系人的不同期望。
且在项目目标及胜利标准方面无法获得主要项目干系人的认可。
(6)不能充分管理和领导项目团队,项目成员的职责得不到明确沟通。
(7)不能利用变更掌握程序来管理项目范同。
(8)不能与各主要项目干系人持续有效地沟通。
(9)不能强力跟踪督促问题的解决。
(10)不能够在项目早期处理主要风险,也不能提前识别风险并制
定相应的风险应对方案。
项目在开展的过程中如何规避风险,是每个项目经理的必修课。
可见,合理规避风险, 把项目风险减小到最低限度是项目经理的重要职责之一。
只有这样,项目才能成功的交付,你也才能成为一名合格的项目经理。
建筑工程项目管理常见的失误
建筑工程项目管理常见的失误14种常见的项目管理失误，帮助你加以比照、测量与改善。
1.缺乏适当的人员与技能影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。
一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。
用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。
解决方案：IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。
使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。
在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。
指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。
2.缺乏富有经验的项目经理影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。
解决方案：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。
他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。
此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。
3.没有遵循标准的项目管理流程影响：这是项目管理中的第二大常见失误。
缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。
解决方案：制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。
4.流程太多太杂影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。
曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这一功能。
其实，只要不影响项目预算与计划进度，又征得用户的同意，多添加一些功能是利大于弊的。
解决方案：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。
5.对项目变更缺乏追踪影响：要么预算超支，要么进度拖慢(或两者兼有)。
解决方案：建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更(比如添加新功能)都应在变更文件上详细注明，并由项目最高主管审核批准。
一级建造师《项目管理》易混点总结
一级建造师《项目管理》易混点总结在一级建造师考试中，《项目管理》是一门重要的科目，其中存在着不少易混点，给考生们带来了一定的困扰。
为了帮助大家更好地掌握这门科目，提高考试成绩，下面就对一些常见的易混点进行总结和梳理。
一、组织结构模式与组织分工组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
常见的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。
职能组织结构是一种传统的组织结构模式，有多个矛盾的指令源。
每个工作部门可能会得到来自不同职能部门的指令，导致工作混乱。
线性组织结构则是一个指令源，指令路径过长，不适合大型组织系统。
矩阵组织结构具有两个指令源，其优点是能集中优势力量解决问题，但也存在着协调工作量大等问题。
组织分工包括工作任务分工和管理职能分工。
工作任务分工是对各项工作任务进行分解和明确。
管理职能分工则是从管理的环节出发，对管理职能进行细分。
要注意区分这两者，工作任务分工侧重于具体工作的分配，而管理职能分工侧重于管理工作的职能划分。
二、施工组织设计的内容施工组织设计按编制对象，可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。
施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象编制的，包括工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、总体施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置等。
单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，包括工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面布置等。
施工方案是针对分部（分项）工程或专项工程编制的，包括工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求等。
考生容易混淆这三种施工组织设计的编制对象和内容，要牢记各自的特点和重点。
三、项目经理的职责与权限项目经理的职责包括项目管理目标责任书规定的职责、主持编制项目管理实施规划、对资源进行动态管理、建立各种专业管理体系并组织实施等。
一级建造师项目管理精讲
一级建造师项目管理精讲嘿，朋友们！咱今天来聊聊一级建造师项目管理这回事儿。
你说，建一个大工程就像搭一座超级复杂的大积木城堡，得有个厉害的指挥家，那就是项目管理。
这可不是闹着玩儿的，稍不留神，城堡可能就歪歪斜斜，甚至哗啦啦倒啦！咱先来说说计划这事儿。
没个好计划，那不就像闭着眼睛走路，能不摔跟头？得把啥时候干啥、谁来干、用啥材料、花多少钱，都整得明明白白。
这就好比你出门旅游，路线、交通、住宿、景点，哪样不得提前想好？不然到时候抓瞎，哭都没地儿哭去！再讲讲组织协调。
一个项目里，那么多人，那么多部门，就像一个大合唱团，得让大家节奏一致，声音和谐，这可不容易！要是谁唱跑调了，或者各唱各的，那不乱套啦？项目经理就得像个厉害的指挥，让大家心往一处想，劲往一处使。
还有成本管理，那可是钱袋子啊！花多了，老板得跳脚；花少了，质量没保障。
这就跟你过日子一样，得精打细算，每一分钱都得花在刀刃上。
不然月底吃土，可别怪没人救你！质量管理更是重中之重！你想想，房子盖歪了，桥不结实，那能行？这就像做饭，火候、调料、步骤，哪样不对，这菜就没法吃。
咱得严格把关，不能让次品出来丢人现眼。
进度管理也不能马虎！说好啥时候完工，就得按时完成，不然耽误一天，损失可大了去了。
这就像参加考试，规定时间内没做完卷子，你哭都来不及。
风险管理呢？就像走夜路，到处可能有坑。
得提前想到，做好准备，万一掉坑里，也能赶紧爬出来。
要是没防备，那可就惨喽！合同管理也是关键，这可是规矩，大家都得遵守。
不然违约了，那麻烦可大啦，打官司都能打得你焦头烂额。
安全管理更是不用说，出了事儿，谁都担不起！这就像开车系安全带，不系，危险随时降临。
总之，一级建造师的项目管理，那就是一场大考验，需要有十八般武艺，样样精通。
每一个环节都不能掉链子，每一个决策都要深思熟虑。
只有这样，才能打造出完美的工程项目，让大家都竖起大拇指！这可不是我瞎说，不信你试试看，不认真对待，准得栽跟头！。
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一级建造师复习指导：7 个致命的项目管理错误1.在对客户的访谈还没有完成之前就开始计划和行动由于巨大的压力，项目团队面临着在一个详细的项目计划没有完成之前就开始项目活动。
这将导致大量的困难和错误，不仅花费了时间和金钱，而且还使整个项目团队都感到沮丧。
原因分析在没有对客户和项目赞助商有一个详尽的访谈就开始计划和行动的原因，主要体现在以下三点。
第一，在美国文化中我们已经用持续计划替代了活动这个词，这就意味着为了表示我们已经开始执行项目，我们期望我们的所有发生的活动都是有记录的，即使当时还没有开始计划。
除非项目经理和赞助人能够意识到计划之前必须完成对客户的详细访谈，并且制定精确的目标，否则我们将持续的进行着模糊的计划，而这样的结果就是导致大量的返工。
第二，没有人愿意花时间来了解商业目标和项目目标。
这就意味着项目团队面临着还美元理解项目真正目标就不得不在项目执行中才开始计划。
在项目执行过程中不断的计划这种方式决定不是一种能够充分利益人力和其它资源的高效方法。
在大多数情况下，都会导致项目延期，预算超支和大量无法达成期望事情。
第三，项目经理和项目赞助人没有真正看到在项目开始前搞获取到所有客户需求信息的益处。
一些项目经理经常受到喜欢把各种信息分解成相互孤立和分散的小块，而不是整合的一大块来看待的文化熏陶，这就意味着，大多数的项目都是仅仅为了实现短期或片面的项目目标而计划和执行，而理解到整个项目最终完成应该达到如何目标。
访谈和调研的必要性为了完整的理解整个项目的目标和愿景，访谈客户是最佳的方式。
除非项目经理或赞助人在这个领域有充足的经验和知识，否则将导致项目的周期或成本都超过预算，而且导致大量的返工。
在项目正式开始前，提前做充足的客户访谈和调研将确保我们真正理解项目的目标和客户预期。
2.依据少得可怜得项目信息进行至上而下的计划项目计划的责任始终都是每次研讨会的热点讨论话题。
这里似乎达成了一个共识，就是似乎个体就能够计划项目，设置最后期限，建立预算而不需要或很少需要前线人员的输入。
很多人忘记了高层管理通常是哪些控制和了解资源的个体，正如他们控制和了解组织的伟大使命一样。
当我们由上而下的进行项目规划的时候，有三个方面需要主要考虑。
而不管是哪方面的考虑，都需要依据个体和他们在分解项目工作的经验上。
这里有一股强大的力量能够同时借助高层管理和项目成员，将项目机会，预算，周期等内容整合到一起。
至上而下的计划已经过时至上而下的计划是一种过时的管理风格，这种计划方式流行在19 世纪50 年代到80年代。
自上而下的计划假设上层管理有最好的流程和思路使项目能够顺利进行。
在许多情况下，当管理层在特定的政府机构项目中积累了大量的经验的时候，这往往是事实。
但是，自上而下的规划可以伤害一个项目，而且在许多情况下注定会导致严重问题，因为员工都没有获取到足够多输入的机会。
至上而下的计划更加体现了彼得原理上个世纪70 年代，管理学出现了彼得原理原理这个名词，称职的员工被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
在你所处的机构中，这一原则是否已经体现？你们的项目计划是否是在由不称职的项目经理在编写？他们做的项目计划是否根本不合项目中有项目经验的一线员工的口味？并不是所有的项目经理都符合彼得原理而不称职，多数的项目经理仍然是努力的工作，他们为了履行项目任务，完成组织目标而做出正确的决定。
当时上面讲的类似彼得原理的例子也并非罕见，项目经理因为自身所拥有的权力误用而伤害了整个项目组和组织。
至上而下的计划必须似乎团队高度认同项目和任务得到了项目组员的承诺是否对于项目成功至关重要？你是否期望你的项目成员自己拿注意和解决问题？如果两个答案都是的话，那么至上而下的计划可能会限制了承诺和来自团队的输入。
当一个组织经历了大量的从上而下的计划的时候，对前线员工缺乏信任的文化就会建立。
这样将导致一线的员工停止做任何有意义的决定和思考，他们仅仅是奉命执行高层的所有指令。
这些方式延缓了项目，并且阻止了项目成员主动承担责任。
最后，项目经理和赞助人在项目计划阶段最重要的事情就是要设定项目参数指标，然后和项目组员一起拿出一个可行的项目周期和预期值。
当需要协助高层管理和控制结果的时候，这将加强来自团队成员的输入和对项目的认同。
3.组建的团队没有适当的技能你是否曾经在一个运转低效或项目成员没有适当技能的项目团队呆过？在这种团队中项目成员和客户都会感到沮丧，而且会损害到项目进程和大家对项目的信心。
这些事情是如何发生的？如果项目团队没有完成项目工作的适当技能，我们需要如何做？所有这些问题都非常重要，必须加以审查，以使该项目能够以有效的方式进行。
有很多原因会导致项目团队没有完成项目所必须的技能。
多数情况下，项目团队会提前拥有80%的技能，然后需要缩小遗留20%技能的差距。
这种差距的弥补可以通过利用其它项目有经验的人员，外包，内部培训以提高技能等多种方式来解决。
项目团队技能不能满足首要原因是在项目需求发生已经变化的情况下，技能水平没有适应改变。
一些项目需求和目标不断在变化，因此也需要项目成员的技能水平能够改变以适应这种解决新问题和进行革新的需求。
技能缺乏的另外一个原因是项目成员缺少适当和必要的项目培训。
许多项目团队有执行项目的最基础的培训，但是在执行一段时间后大家都会懒惰下来，让这些技能进入到休眠期。
这就意味这他们必须在小组会议上时刻提醒，是否需要通过培训提升自己的技能水平。
项目团队从来不把培训放在首位， 他们试图使用他人已经积累的知识技能。
一些做得好 得项目团队就变成了规范和模板， 但是这些规范和模板并不会告诉你如何采用适当得技能来 运行项目，虽然使用了新模板但项目管理和执行仍然是原来的水平。
项目团队需要时刻的保持他们的技能水平强力和高效。
这很容易做到， 你只需要在每次 项目例会后花一小段时间来进行培训。
在多数场景下， 培训仅仅需要 15-30 分钟， 目的就是 保持我们已经有的技能得到更新，同时把新的技能带到项目。
4. 生产率低确没人承担责任项目团队的运转将特别困难， 特别是当你不是团队的直接上司而且没有被赋予足够的权 力的时候。
当项目团队没有正规的方式来评价项目成员已经完成的工作， 或者不能将成员信 息反馈给他们的部门领导的时候， 情况将变得更加糟糕。
导致的结果就是工作在项目中的成 员工作效率低下，但他们却在部门领导那里得到了很好的绩效评价。
我们正在研究这种现象发生的原因， 在你们的文化中改变这种责任感的方式， 最后是如 何搭建一个反馈会议机制以跟踪整个项目团队，并且能够使项目成员更加负有责任感。
责任感不强的原因组织的管理方式可能还是一种行政型或弱矩阵， 项目成员都来自于不 同的部门并向不同部门的领导汇报。
当沟通破裂以及缺陷很好的关于项目成员绩效的反馈机 制的时候， 问题浮出水面。
项目成员很清楚这种差距， 他们往往利用这种差距和沟通的缺陷， 转变为对他们自己有利的好处。
由于缺乏对于项目成员工作输出的恰当评价标准，项目成员基本不需要承担任何责任。
项目团队设定了不恰当的行为规范是第三个原因。
项目成员在项目中工作能够得到的价 值和成长并没有得到明确的声明。
没有这种声明， 许多团队都发现他们在没有积极的可以行 驶的权力的情况下， 却期望项目团队成员负起责任。
既然没有标准， 那项目成员都会用他们 自己定义的对他们有利的标准。
5. 不切合实际的进度确定项目最后期限和进度往往是项目团队和高层领导或发起人间的一场战争。
每个组织或结 构都有他们自己的计算项目周期的政策。
时间期限的确定可以是项目发起人， 项目经理， 也 可以是通过整个项目团队成员的仔细估算。
当项目开始的时候， 由于项目进行无法实际知道， 由诸多情况将导致对于时间期限都是 一种估计和猜测， 这种情况特别是在项目刚开始的时候很普遍。
实际上， 随着项目的不断进 行，很多不确定的因素逐渐确定，我们可以得到一个更加精确的项目期限。
项目团队或高层管理缩减项目时间的另外一个因素是要强迫项目成员更加努力的工作。
当一个项目周期被估算出来以后，高层管理往往会再削减10- 30%的项目周期，以保证所有 的应急进度储备都预留到项目之外（管理储备）。
那是否意味着项目发起人就绝对不能改变 项目周期和期限呢？当然不是。
当一个项目团队的项目进度计划都是以一种极端且无任何储在项目团队开发过程中， 我们为了达到质量， 能够理解和认同的团队规则和工作评价方法。
将对质量问题的检查延期到项目完成才进行， 周期和预算。
进度，沟通和其它项目目标， 必须要形成大家 如果没有很好的质量评价方法， 项目成员可能 这个时候才采取的纠正行动将增加大量项目的备的方式计算出来的，项目发起人有责任和项目团队讨论计划的可行性，甚至有可能主动缩减项目范围。
6.工作分解结构WBS任何成功的项目都必须有一个详尽的工作分解结构WBS通过工作分解结构将项目需要进行的工作分解成可以进行进度跟踪，成本控制和安排责任和人员的工作包或任务。
许多项目的WBS分解往往肤浅和表面化，这种粗粒度的分解往往根本无法来跟踪进度，估算成本和安排任务。
WBS没有分解到足够详细的级别，是根本无法进行成本估算和进度跟踪的，或者说我们进行的估算和跟踪粒度太粗而根本无法达到项目目标的要求。
通过一个项目工作分解结构会包含主任务-> 子任务-> 任务活动。
或者将在WBST作包下还会存在工作任务和任务活动的层次。
分解的越细，我们越容易发现进度和成本上存在的差距。
每一个项目在计划过程中都会存在诸多假设。
这些假设可能来源于以往历史项目的经验数据，假设就是你为了成功的完成项目，假定的一些安装预想应该发生的事情。
假设如果不能实现，将直接影响到项目计划执行，而且往往假设也是我们项目面临的风险，对于这些风险我们必须制定相关的减轻措施和应急方案，这些内容都应该做为WBS勺重要组成部分。
看似短暂的一生，其间的色彩，波折，却是纷呈的，深不可测的，所以才有人拼尽一切阻隔，在路漫漫中，上下而求索。
不管平庸也好，风生水起也罢，其实谁的人生不是顶着风雨在前行，都在用平凡的身体支撑着一个看不见的灵魂?有时候行到风不推身体也飘摇，雨不流泪水也湿过衣衫，而让我们始终坚持的除了一份信念：风雨总会过去，晴朗总会伴着彩虹挂在天边。
一定还有比信念还牢固的东西支撑着我们，那就是流动在心底的爱，一份拳拳之爱，或许卑微，却是我们执著存在这个世界上，可以跨越任何险阻的勇气、力量和最美丽的理由。
人生的途程积累了一定的距离，每个人都成了哲学家。
因为生活会让我们慢慢懂得：低头是为了抬头，行走是为了更好地休憩，不阅尽沧桑怎会大度，没惯见成败怎会宠辱不惊，不历经纠结怎会活得舒展？看清才会原谅，有时的无动于衷，不是不屑，不是麻木，而是不值得。