第六章绩效考核与评价
第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
中国联通绩考核手册
中国联通绩考核手册第一章绩效考核的背景与意义近年来，中国联通在市场竞争日益激烈的环境中，为了提高员工的工作业绩，提升企业整体绩效，并与业务目标相一致，制定了绩效考核手册。
本手册的目的是为了规范和明确绩效考核的相关流程、标准和权责，使其更具可操作性和公平性。
第二章绩效考核的原则1. 公平性原则：绩效考核的过程中，应当坚持公正、公平、公开的原则，避免任何形式的不公平。
2. 良好沟通原则：员工与直线经理之间应建立良好的沟通机制，确保员工对绩效要求的清晰理解，并尽早发现和解决潜在问题。
3. 反馈与改进原则：绩效考核应建立有效的反馈机制，及时对员工的表现进行评价，并指导员工改进工作表现，提高工作效率。
第三章绩效考核的流程1. 目标设定：员工与直线经理一起设定工作目标，并确保目标符合公司整体战略和部门目标。
2. 绩效评估：在评估期内，直线经理应定期与员工进行绩效评估，对员工的工作表现进行全面、客观、准确的评估。
3. 反馈与改进：通过定期的绩效反馈与指导，促使员工对自身工作表现进行反思，并从中找到提升的空间，进一步改进工作方法与效率。
4. 绩效记录与总结：绩效考核结束后，对员工的绩效表现进行记录与总结，作为员工涨薪、晋升和奖惩等相关决策的重要依据。
第四章绩效考核的指标体系1. 业绩指标：根据岗位的不同，制定相应的业绩指标，包括销售额、利润、市场份额等，以衡量员工在业务方面的表现。
2. 行为指标：除了业绩指标外，绩效考核还将关注员工的行为表现，如团队合作能力、自我学习与发展能力、沟通协调能力等，以全面评价员工的绩效。
3. 个人发展指标：为了促进员工的个人成长与发展，绩效考核中应考虑员工参与培训学习情况、技能提升、专业认证等相关指标。
第五章绩效考核结果的应用与反馈1. 绩效结果的应用：绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整、奖惩等决策的重要依据，确保员工的努力与付出能够得到公正认可与回报。
2. 绩效结果的反馈：直线经理应及时将绩效结果与员工进行共享，并针对评估结果进行详细解读和指导，帮助员工更好地了解自身的优劣势，并提出改进措施。
全员绩效考核管理规定范本
全员绩效考核管理规定范本第一章总则第一条为了规范全员绩效考核管理，激励员工积极工作，提高绩效水平，进一步推动公司发展，制定本规定。
第二条全员绩效考核是根据公司发展目标、岗位职责和个人工作表现，对全员进行绩效评估的管理制度。
第三条全员绩效考核管理应与公司战略目标相契合，以客观、公正、科学的方式评估员工工作表现和绩效。
第四条全员绩效考核管理应遵循公平、公正、合理、透明的原则，保障员工权益，激励员工积极工作。
第五条全员绩效考核管理适用全体在职员工，不分部门、岗位、职级、工龄。
第二章考核指标第六条全员绩效考核指标分为公司层面指标和个人层面指标。
第七条公司层面指标反映公司整体绩效情况和目标达成情况，包括但不限于公司营业额、利润增长、市场份额增长等。
第八条个人层面指标反映员工个人能力和业绩，包括但不限于工作完成情况、工作质量、工作效率、创新能力等。
第九条公司层面指标和个人层面指标的权重由公司根据实际情况进行合理分配。
第十条考核指标的设定应具有可操作性、可衡量性和可评估性，能够客观反映员工工作绩效。
第三章考核周期第十一条全员绩效考核周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
第十二条考核周期内，公司将根据不同阶段的工作目标进行不定期考核评估，以确保目标的落地和实现。
第四章考核流程第十三条考核流程包括考核目标设定、考核实施、绩效评估和奖惩措施。
第十四条考核目标设定应根据公司发展目标和岗位职责，由员工和上级共同确定。
第十五条考核实施包括定期与不定期的绩效评估和反馈。
第十六条定期绩效评估应由专门的绩效考核小组组织进行，包括评估员工完成的工作和达成的目标。
第十七条反馈应及时进行，包括肯定员工的优点和成就，指出员工工作中存在的不足和改进的方向。
第十八条绩效评估结果将作为薪酬调整、职位晋升和奖惩措施的重要依据。
第五章奖惩措施第十九条根据绩效评估结果，公司将给予员工相应的奖励和惩罚。
第二十条奖励措施可以包括薪资调整、奖金发放、职位晋升、培训机会等。
单位（部门）工作绩效考核评价办法
单位（部门）工作绩效考核评价办法第一章总则第一条为建立层次清晰、考核严细的工作绩效考核评价体系，推进精细化管理的深入实施，确保建设现代化精品矿井战略目标的实现，特制定本办法。
第二条按照矿精细化管理要求，工作绩效考核体系分两个层次：矿对单位（部门）工作绩效的考核评价；各单位（部门）对下属员工工作绩效的考核评价。
本办法适用于矿对单位（部门）工作绩效的考核评价，各单位（部门）对下属员工工作绩效的考核评价办法由单位（部门）自行制定。
第三条单位（部门）工作绩效考核评价坚持的原则：（一）单位（部门）绩效与矿井整体绩效相统一的原则；（二）依据单位（部门）工作性质和职责确定考核构成的突出重点原则；（三）定量考核与定性评价相结合，促进单位（部门）工作整体优化的原则；（四）考核评价结果与单位（部门）利益及领导班子考评双挂钩的原则。
第四条本办法从工作业绩和综合评价两个方面对单位（部门）工作绩效进行整体考核和评价；工作业绩包括安全绩效、目标指标和基础管理，综合评价包括矿领导评价和基层评议。
第二章组织机构及职责第五条成立考核评价领导组组长：矿长、党委书记成员：副矿级领导职责：（一）负责工作绩效考核评价工作的指导和监督工作；（二）负责审定工作绩效考核评价办法，审核考核实施部门制定的考核实施细则和报送的考核评价资料；（三）负责协调解决和裁定工作绩效考核评价过程中的重点、疑点、难点问题；（四）负责考核评价结果的最终审议和批准执行。
第六条领导组下设考评办公室，设在企管部，主任由部长担任，成员由各考核实施部门分管考核人员组成，职责：（一）负责制定、完善工作绩效考核评价办法及实施细则并组织实施；（二）负责收集汇总工作绩效考核评价资料，统计、报批工作绩效考核评价结果；（三）负责各考核实施部门工作绩效考核评价过程的监督检查；（四）负责工作绩效考核评价结果执行情况的监督检查；（五）负责完成考核评价领导组交办的其它考核工作。
第三章工作业绩考核第七条根据单位（部门）工作性质、承担的职责，确定单位（部门）的安全绩效、目标指标、基础管理等考核内容（具体考核标准附后），通过业务管理部门从上至下的考核，评定单位（部门）的工作业绩。
综合管理部人员绩效考核管理制度
综合管理部人员绩效考核管理制度综合管理部人员绩效考核管理制度第一章总则为了规范综合管理部人员的工作，提高工作效率和工作质量，制定本人员绩效考核管理制度。
本制度适用于所有综合管理部人员。
第二章工作目标综合管理部人员的工作目标应根据公司的业务和发展需要确定，且应在年度工作计划中得到体现。
综合管理部人员的工作目标应当满足以下要求：1.明确性：工作目标应当明确具体，包括年度任务、考核要求等。
2.可操作性：工作目标应当能够被明确的操作方法和方式实现。
3.足够挑战性：工作目标应当能够推动综合管理部人员的工作进步和成长。
第三章绩效评估标准为了评估综合管理部人员的工作绩效，制定了以下评估标准：1. 任务完成情况：主要考核综合管理部人员在年度工作计划中的任务完成情况，以及完成的效果。
2. 工作质量：主要考核综合管理部人员完成任务的工作质量，包括工作文档、会议纪要、准确率等。
3. 团队合作：主要考核综合管理部人员的协作能力和团队合作精神。
4. 创新能力：主要考核综合管理部人员在工作中的创新能力和创新思维。
第四章绩效考核流程1. 年度绩效考核计划：每年年初，综合管理部门制定绩效考核计划，明确年度工作目标和绩效考核标准。
2. 工作计划制定：综合管理部人员根据年度绩效考核计划，制定个人工作计划。
3. 评估流程：年度绩效考核分为中期考核和年终考核两个阶段。
中期考核主要考察综合管理部人员在上半年的工作情况，年终考核则考察综合管理部人员在整年的工作情况。
4. 评估结果反馈：评估结果将通过个人面谈的形式反馈给综合管理部人员，包括工作成绩评价、工作成绩排名、奖惩措施等。
第五章奖惩制度综合管理部人员的工作绩效与奖惩制度如下：1. 工作绩效优秀者将会获得高额奖金和升职机会。
2. 工作绩效表现良好者将会得到适当的升职和晋级机会。
3. 工作绩效合格者将维持原有的职务和待遇。
4. 工作绩效表现不佳者将会受到惩罚，可能会丧失晋升机会，甚至会被解雇。
公司绩效考核管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范公司员工绩效考核工作，提高员工工作绩效，增强公司核心竞争力，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条公司绩效考核工作应遵循公平、公正、公开、激励的原则，以促进员工个人发展和公司整体目标的实现。
第二章绩效考核体系第四条公司绩效考核体系分为四个层次：战略目标、部门目标、岗位职责和个人绩效。
第五条战略目标是公司整体发展目标，由公司高层领导制定。
第六条部门目标是根据公司战略目标分解到各个部门的任务和指标。
第七条岗位职责是根据部门目标具体落实到每个岗位的工作内容和要求。
第八条个人绩效是员工完成岗位职责所取得的成果。
第三章绩效考核内容第九条绩效考核内容主要包括以下五个方面：（一）工作成果：员工在岗位上完成的工作任务和取得的成果。
（二）工作质量：员工完成工作任务的准确性和完整性。
（三）工作效率：员工完成工作任务的速度和效率。
（四）工作态度：员工的工作积极性和责任心。
（五）团队合作：员工在团队中的协作能力和沟通能力。
第四章绩效考核标准第十条绩效考核标准分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。
（一）优秀：完成工作成果突出，工作质量高，工作效率高，工作态度积极，团队合作出色。
（二）良好：完成工作成果较好，工作质量较高，工作效率较高，工作态度积极，团队合作较好。
（三）合格：完成工作成果一般，工作质量一般，工作效率一般，工作态度一般，团队合作一般。
（四）不合格：未完成工作成果，工作质量低，工作效率低，工作态度消极，团队合作差。
第五章绩效考核程序第十一条绩效考核分为两个阶段：绩效考核评估和绩效考核反馈。
第十二条绩效考核评估程序如下：（一）部门负责人根据岗位职责和个人绩效制定绩效考核评估标准。
（二）员工根据岗位职责和个人绩效填写绩效考核自评表。
（三）部门负责人对员工自评表进行审核，结合实际工作表现进行评估。
（四）评估结果经公司领导审批后，通知员工。
药厂考核制度管理制度
药厂考核制度管理制度第一章总则第一条为规范药厂员工的绩效考核工作，对员工的个人绩效进行评定，提高员工的工作积极性和创造性，促进企业的发展，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于药厂所有员工的绩效考核工作。
第三条药厂所有员工应严格遵守本管理制度的规定，认真履行绩效考核的相关职责。
第四条绩效考核应当遵循公开、公平、公正的原则，对员工的工作绩效进行客观、全面、科学的评价。
第五条药厂绩效考核应当与员工的工作岗位和企业的发展目标相一致，体现工作成果和工作态度的全面评价。
第六条药厂应当根据员工的绩效考核结果，制定相应的奖惩措施，激励优秀员工，促进员工的提高。
第七条绩效考核工作应当由专门的考核委员会负责组织实施，对评定结果负责。
第八条绩效考核结果应当作为员工晋升、薪酬调整、培训发展等方面的重要依据。
第二章绩效考核的内容第九条绩效考核的内容包括：工作业绩、工作态度和职业素养等。
第十条工作业绩是绩效考核的核心内容，包括员工在工作岗位上的工作成果、工作效率、工作质量等方面的表现。
第十一条工作态度是绩效考核的重要内容，包括员工的工作积极性、团队合作精神、责任意识等方面的表现。
第十二条职业素养是绩效考核的基本要求，包括员工的业务能力、学习能力、创新能力等方面的表现。
第三章绩效考核的原则第十三条绩效考核应当遵循客观、公正、公平的原则，对员工的工作绩效进行公正、全面、科学的评价。
第十四条绩效考核应当与员工的工作岗位和企业的发展目标相一致，突出绩效考核的实效性和有效性。
第十五条绩效考核应当积极引导员工的个人职业发展，促进员工的工作能力的提高。
第十六条绩效考核应当注重员工的客观实际表现，不得主观臆断或歧视性评价。
第十七条绩效考核应当贯彻奖优罚劣的原则，对工作表现优异的员工予以嘉奖，对工作表现不佳的员工予以相应处罚。
第四章绩效考核的程序第十八条绩效考核分为年度考核和临时考核。
年度考核是药厂对员工一年工作成果和工作态度的综合评价，通常在每年底进行。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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9
二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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10
三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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33
3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
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二、绝对评价法
1、含义：
是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对 员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。
2、方法：
（1）自我考核法 （2）业绩评定法
（3）因素考核法 （4）360度考核法
（5）劳动定额法 （6）自我考核法
（7）短文法
（4）面谈考核法
• 1、自我报告法 • 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考
将员工分成A B C三类，比例为：A类20%；B类70%；C
类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖 励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋 升。
对于B类员工，根据情况，确认其贡献，并提高 工资。
对于C类员工，不仅没有奖励，还要淘汰出去。
海尔的“三工并存，动态转换”模 式
海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种， 分别享受不同的待遇，并根据每个员工的工作绩效和 贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海尔集 团内部，“三工”的比例保持在4：5：1。
• 对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工，合格工 转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被撤下 岗位，在内部待岗。
内部待岗的员工均为试用工，必须在单位内部 劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换的员 工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公布。
通过“三工转换”，员工的工作表现能及时得 到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极 性受到影响的问题，充分体现了海尔“赛马不相马源部的王经理就特别发愁。 平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山 芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、晋 升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。
• 公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。这 使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部， 说这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找到人力 资源部，与王经理大闹了一通。
按照评估的绝 对性和相对性
•相对评估法 •绝对评估法
按照评估标准 的类型分为：
•特征导向评估法 •行为导向评估法 •结果导向评估法
相对评估法
一、按考评的
绩 效
相对性分类
绝对评估法
考
核
技
特征导向评估法
术
二、按考评标准
的类型分类
行为导向评估法
结果导向评估法
一、按考评的相对性分类
• 相对评估法
• 指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序，提供一个员工工作 的相对优劣的评价结果。
• 3、因素考核法 • 因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标， 使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核 者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分。
• 例子：对考核人设定四项考核指标，总分100分 • A 出勤 30%，满分30分，病事假一天扣一分，旷工一天扣20
(1)简单排序法
• 把参加考核评价的员工，按照其总绩效（或综 合绩效）的状况依次排列。
简单、方便、快速、节约组织资源； 不能明确知道员工的个人绩效结果； 不能明确员工的绩效优势和劣势； 不同部门员工的绩效无法公正比较；
（2）、交替排序法（比较）
按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差， 依此类推进行排序。
• 原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从全公司 挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属的综合 绩效强制分布出优、良、差三等；
• 但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，由 此，企划部原来融洽的工作氛围荡然无存，一个月 之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。
优点： • 等级清晰、操作简便。只需要确定各层级比例，
核的一种方法。 • 适用：多用于管理人员的自我考评，人数不宜过多
• 员工自我鉴定表
• 2、业绩评定表法
• 是一种广泛采用的考评方法，根据所限定的因素来对员工进行考评。 • 业绩评定表法是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。 • 这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），诸如优秀、一般
和较差这些形容词来定义。 • 与工作有关的因素和与个人特质有关的因素 • 优点：简单、迅速。 • 考核表例子
第六章 绩效考核与评价
第一节 绩效考核技术
• 绩效考核的重要性：
• 员工以往的工作为什么是有效的或无效的； • 应如何对以往的方法加以改善以提高绩效； • 员工工作执行能力和行为存在哪些不足； • 如何改善员工的行为和能力； • 确认管理者和管理方法的有效性； • 选择更为有效的管理方法。
绩效评估方 法分类
简单计算即可得出结果。 • 激励性强。常常与员工的奖惩联系在一起 • 强制区分。有效避免评估中宽厚的现象。
缺点： • 硬性区别容易引起员工不满。 • 难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题
时提供准确可靠的信息。
相对评估法的优缺点
优点： • 成本低； • 实用； • 节省时间、精力； • 消除了某种评定误差（趋中性、宽厚性误差） 缺点： • 标准模糊使考评结果的不够准确、公平； • 无法明确员工绩效优、劣的具体内容； • 在不同部门之间员工的绩效，无法进行公正比
------
1
3
员工 4 0
0
0
------
0
（4）、强制分布法
根据正态分布原理（中间大、两头小）， 预先确定评价等级以及各等级在总数中所占 的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程 度将其列入其中某一等级。
案例
•
美国的GE公司前任首席执行官杰克·韦尔奇，
绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，
评价指标: 产品合格率
（3）、配对比较法
其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工 进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次
评价指标:工作完成及时性
姓名 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 合计
员工 1 ------
1
0
1
2
员工 2 0
------
0
1
1
员工 3 1
1
• 员工比较系统用的是排序，而不是评分。
• 绝对评估法
• 指对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是在对员工进行比较 的基础上评出员工的绩效结果。
一、相对评价法
1、含义： 对员工相互比较的基础上进行排序，提供一个
员工工作的相对优劣的评价结果
2、方法： • （1）、简单排序法 • （2）、交替排列法 • （3）、配对比较法 • （4）、强制分布法