最新绩效考核评价体系(一)
构建“绩效考核”评价体系
构建“绩效考核”评价体系绩效考核评价体系是组织对员工绩效进行全面评价的重要工具。
一个科学、合理的绩效考核评价体系能够帮助组织评估员工的工作表现，发现问题，提出改进措施，激励员工的工作积极性和创造力，推动组织的发展和目标的实现。
本文将分三个方面探讨如何构建一个绩效考核评价体系。
一、确定绩效考核评价指标绩效考核评价指标是绩效考核体系的基础。
确定评价指标需要根据组织的战略目标和核心业务，结合员工的职责和工作内容，量化和具体化评价指标，能够直接反映员工的工作表现和贡献。
以下是一些建议的评价指标：1.工作目标达成情况：评估员工达成工作目标和任务完成情况的程度，包括完成质量、效率、成本控制等。
2.专业技能和知识水平：评估员工在专业知识和技能方面的掌握程度，包括专业能力提升、培训学习、知识分享等。
3.团队合作与沟通能力：评估员工与团队成员合作的能力和与领导沟通的效果，包括信息交流、互动协作、问题解决等。
4.创新能力与成果产出：评估员工的创新思维和对组织业务的改进或突破，包括提出创新建议、推动改进项目等。
5.领导和管理能力：评估员工在领导和管理方面的能力，包括团队管理、决策能力、问题解决能力等。
二、建立评价标准和权重分配评价标准是对评价指标进行量化描述和分类，从而形成评价体系的标尺。
建立评价标准时可以采用文字描述、量表和评分等方式，具体标准应该符合组织的实际情况和目标要求。
为了确保评价体系的科学性和公正性，需要对不同评价指标的权重进行分配，使得各项指标在整个评价体系中的重要性相对均衡。
权重的分配可以通过专家评审、员工意见征询等方式进行，综合考虑组织目标、工作特点和员工需求。
三、落实过程和反馈机制绩效考核评价不仅仅是对员工的一次评价，更需要在实际工作中进行全面考核和反馈。
组织应明确绩效考核的具体过程，包括评估周期、评评分和评估方法等内容。
同时，建立一套完善的反馈机制，及时向员工传达评估结果，帮助员工理解自己的优势和改进标的，并针对不同绩效水平的员工，制定个性化的发展计划和培训方案，鼓励员工发挥潜力，提高绩效水平。
绩效考核评价体系
绩效考核评价体系一个完整的绩效考核评价体系应该包括以下几个要素：1. 目标设定：在绩效考核中，目标的设定是非常重要的。
员工和团队需要明确工作目标和预期结果，这样才能在一定的时间内有所侧重，追求更具体、可衡量的成果。
目标设定要具有挑战性，同时也要合理可行。
一个好的目标设定应该是SMART原则的体现，即目标具有明确的特征（Specific）、可以衡量的（Measurable）、有可实行性的（Achievable）、有相关性的（Relevant）和具有时间性（Time-bound）。
2.评估标准：绩效考核需要有明确的评估标准，以便能够对员工或团队的工作进行客观评价。
评估标准应该与组织的战略目标和价值观相一致，并且能够体现出工作所需要的技能、知识和能力。
评估标准的确定应该通过与员工和团队的沟通与讨论，以保证评估过程的公正性和准确性。
3.反馈机制：绩效考核评价体系应该能够提供及时、有效的反馈。
反馈应该是建设性的，能够帮助员工了解自己的工作表现，并且提供改进的方向和方法。
反馈可以通过面对面的会议、书面报告、评价会等形式进行。
重要的是，反馈应该是双向的，员工和评估者之间需要进行充分的沟通和交流，以达到更好的结果。
4.发展计划：绩效考核评价体系应该能够为员工提供发展的机会和途径。
一方面，评估结果应该用于识别员工的强项和发展需求，以帮助员工制定发展目标和计划。
另一方面，组织应该提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升自己的能力和技能。
5.奖励和激励：绩效考核评价体系应该与奖励和激励机制相结合。
优秀的员工应该得到适当的奖励和认可，以激发他们对工作的积极性和动力。
这可以通过薪酬增长、晋升或其他形式的奖励来实现。
同时，评估结果也可以作为个体晋升或绩效奖金的重要依据。
要建立一个有效的绩效考核评价体系，组织需要充分的准备和投入。
首先，组织应该明确绩效考核的目的和意义，并将其与组织的战略目标相结合。
其次，组织应该制定评估标准和流程，并与员工进行沟通和培训。
华为绩效评价体系
华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能,使企业的目标得到层层贯彻,改善员工与企业的行为与绩效,达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的,特制定本方案;二、考核实施细则一考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由研发部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施;二使用范围本方案适用于公司所有研发部人员,除研发部经理;三考核原则1.考核坚持公平、公正的原则;对考核中存在舞弊行为或明显不公平的,员工可向分管领导投诉,也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发;对考核中实施舞弊行为的考核人按员工奖惩制度从重处理;2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配;随意扩大优秀级以上的比例数额是,其考核结果无效;确实基于本部门激励需要,有必要增加本部门优秀级以上人数时,应以书面的方式报告行政人事部,并经讨论后确定;四反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果;如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉;2. 绩效考核申诉1. 被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决;解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉;2. 人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在15日内告知申诉处理结果;3. 员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉;三、考核内容1.关键绩效指标1财务绩效指标2客户满意指标3内部管理指标4员工成长与创新指标：2. 岗位能力素质要求评估1工作能力2工作任务3工作态度4工作协调5纪律性6成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定,见附表;考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成,其中关键绩效指标评估结果占60%,员工个人能力素质评估结果占40%;本部门的考核结果与相应系数对应,对部门内部员工的业绩有直接影响;附表：绩效考核体系——采购员一、目的为实现华为技术有限公司的整体战略目标,保证采购环节的业务数据质量,客观全面评价采购员的业绩战况、能力态度,明确每位采购员对组织的贡献及不足,提高采购员的工作绩效；同时为职务变更,薪酬调整,培训等人事决策提供具体的依据;特此制定采购员的绩效考核体系;二、考核实施细则一适用范围适用于华为技术有限公司采购部的采购员,以下人员除外：1、采购部长2、考核期开始后进入数据管理部的采购员二绩效考核人员组成人力资源部负责组织绩效考核的实施,考核人员分别为本部门采购部部长,财务部部长,市场部部长等其他部门部长,采购员自身,采购部部门同事;三考核周期采购部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核主要由采购部部长负责,采购部部长及时对短期工作进行评价及反馈,有利于改进工作,人力资源部给予指导与配合;年度综合考核交由人力资源部统一组织实施;四考核原则1、客观公平原则严格遵守人力资源部制定的绩效考核制度,认真依据考核标准给被考核者打分,避免带入自己的主观情绪,做到用事实说话,切忌首因效应,晕轮效应,感情效应,趋中等误差;2、信度高,效度优原则考核者要对考核内容,考核标准准确把握,尽量通过考核方法及形式将考核结果量化;3、反馈申诉原则1反馈：考评结果一定要反馈给被考评者本人;在反馈考评结果的同时,应当向被考评者面谈就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力方向的参考意见等;注意评语应当具体不笼统,避免用极端化字眼;2申诉：被考核者如果对考核结果存有异议,首先与本部门部长沟通解决;解决不了时,被考核者有权向上级申诉；如果被考核者对上级的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉;三、绩效考核指标将采购员工作绩效的考核指标定量划分为时间绩效,效率绩效,质量绩效,数量绩效,价格绩效五大部分；将工作能力的考核指标定量划分为专业知识,专业技能,沟通能力,创新能力等十大部分;四、绩效考核方法采购员绩效考核采用量化指标：工作绩效和工作能力相结合来进行,工作绩效指标占考核的60%,工作能力指标考核占40%;两次考核的总和即为采购员的绩效考核结果;采购员绩效考核计算方式如下：采购员绩效考核分数=工作绩效×60%+工作能力×40%五、绩效考核表华为销售人员的绩效考核体系一、目的为了促进企业的长期发展,为了提高公司销售额,达成公司的销售目标,必须激发员工的潜力全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现,确定相应的激励措施,营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围;促进团队建设,促进销售人员的能力和素质的提升,从而为公司带来更大的利润和发展;二、考核实施细则（一）考核频率销售部人员的考核分为月度考核、季度考核和年度考核三种,这些考核是以销售员在每个月的销售额、每个季度的销售额以及年度的总销售额作为考核指标的,由人力资源部以及销售经理的协同下组织实施;（二）适用范围适用于华为公司的所有销售人员,除销售经理（三）考核原则1、客观公正原则;这是绩效考核的首要原则,坚持以事实为依据,尽量避免或减少主观因素和感情色彩,真实地衡量和反映员工的工作状况;2、公开透明原则;增强考评工作的透明度和公开性,做到考核标准、方法、过程及结果等的公开,防止暗箱操作,提高绩效考核结果的可信度;3、及时反馈原则;绩效考核不能为了考核而考核,而要通过反馈,促使相关部门和个人看清问题和差距,改进工作;4、结合奖惩原则;绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现,结合奖惩有利于销售队伍的优胜劣汰和持续发展,但应当指出,绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具;5、分层分类原则;绩效考核不能搞一刀切,应该结合实际情况,具体问题具体分析,对不同岗位应区别对待;6、绩效考核与绩效开发并重原则;绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核,但从公司及个人长远的发展来看,更应该着眼于未来;三、绩效考核指标1业绩指标2客户满意度3工作态度4沟通能力5团队协作能力6专业知识与技能7出勤率四、绩效考核方法对销售人员的考核,应以业绩指标为主导,结合目标管理法和360度考核法进行考核;销售部门员工的绩效考核指标为百分制;分值安排和相对应的表现：优秀90-100 良好80-89合格70-79不合格69以下销售人员绩效考核分配如下：1、总成绩100分= 业绩指标50分+工作态度15分+沟通能力10+团队协作能力10专业知识与技能10分+出勤5分2、根据上述各项的评估得分,按职务分别乘上各自的权重得出个人平均得分：销售人员考核得分=直属上级评分30%+自评评分20%+同级20%+下级15%+客户评分15%华为出纳绩效考核体系一、考核目的通过考核,对财务部出纳在一定时期内工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目的得到实现;二、考核实施细则一考核频率出纳的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由财务部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施;二使用范围财务部出纳人员,除财务部经理外;三考核内容一、专业技能1、货币资金核算现金收付银行结算保管库存现金保管有关印章复核收入凭证2、往来结算办理往来结算核算其他往来款项3、工资核算执行工资计划审核工资单据工资核算二、工作能力1、计划性2、应变力三、个人态度1、工作效率2、合作意识3、执行力5、积极性四、绩效考核人员组成人力资源部负责组织绩效考核的实施,考核人员分别为财务部部长,人力资源部部长,被考核人员的同事;五考核原则1、客观公平原则严格依据人力资源部制定的绩效考核制度明细,认真依据考核标准给被考核者打分,避免带入自己的主观情绪,做到用事实说话,切忌首因效应,晕轮效应,感情效应,趋中等误差;2、信度高,效度优原则考核者要对考核内容,考核标准准确把握,尽量通过考核方法及形式将考核结果量化;三、绩效考核反馈与申诉一考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果;如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉;二绩效考核申诉1. 被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决;解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉;2. 人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在XX日内告知申诉处理结果;3. 员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉;四、考核结果存档财务部出纳人员的绩效考核结果,于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档;华为财务部出纳绩效考核表。
绩效考核制度的考核标准与绩效评价指标体系
绩效考核制度的考核标准与绩效评价指标体系一、绩效考核制度的重要性随着现代管理理念的不断发展，绩效考核制度在企业管理中扮演着至关重要的角色。
科学合理的绩效考核制度可以调动员工积极性，提升企业整体绩效，对企业的发展起到关键性的促进作用。
二、绩效考核制度的考核标准制定过程1.明确目标：确定企业整体发展目标，并将其分解为相应部门和个人目标。
2.制定指标：根据业务特点和个人工作内容，明确相应的指标，包括质量、效率、创新等方面。
3.赋权措施：为员工提供相应的资源和权力，使其能够完成工作目标。
4.执行过程：考核标准的执行过程中要有明确的流程和规范，确保公平公正。
5.适时调整：随着企业经营环境的变化，需要及时调整绩效考核标准，以适应新的发展需求。
三、绩效评价指标体系的设计原则1.全面性：绩效评价指标体系应覆盖企业各个关键业务环节，包括财务、市场、人力资源等方面。
2.可操作性：指标体系应具有一定的可操作性，能够衡量员工的实际工作表现，而不是片面地看重某些数据。
3.有效性：指标体系应能够准确地反映出员工的工作质量和效率，从而为绩效考核提供可靠的依据。
4.公平公正：指标体系应遵循公平公正的原则，避免对某些员工设置过高或过低的考核标准，确保公平公正的绩效考核结果。
四、财务绩效考核指标1.营业收入：反映企业的经济效益和市场竞争力。
2.净利润：衡量企业的盈利能力和经营水平。
3.资产利润率：评估企业对资产的有效利用程度。
4.资本回报率：衡量企业对投资者的回报能力。
五、市场绩效考核指标1.市场份额：反映企业在市场中的竞争地位。
2.市场增长率：衡量企业的市场扩展能力。
3.客户满意度：评估企业的服务质量和产品质量。
六、人力资源绩效考核指标1.员工满意度：反映员工对企业的整体认可程度。
2.员工流失率：评估企业的人力资源管理效果。
3.培训投入：衡量企业对员工的培训支持力度。
七、绩效考核标准与奖惩机制的关系1.绩效考核标准应合理设定，并与奖惩机制相结合，激励员工积极工作。
小公司最新绩效考核方案(5篇)
小公司最新绩效考核方案(5篇)小公司最新绩效考核方案（篇1）1.0目的规范员工绩效考评工作，确保公平、公正、公开考评员工。
2.0适用范围适用于实业公司全体员工的绩效考评工作。
3.0职责3.1部门经理负责对部门员工工作绩效的考评工作；3.2公司总经理负责对部门工作绩效的考评工作；3.3行政部负责将各部门考评结果汇总，提出绩效考核建议；3.4总经办主任负责审核各部门绩效考核情况；3.5公司总经理负责维护绩效考核的公正、公平、公开性并审批绩效考核建议。
4.0程序4.1 绩效考核的原则1)公正客观的原则；2)全面的原则；3)准确的原则；4)及时的原则；5)节约的原则；6)便于操作的原则。
4.2绩效考核的衡量标准1)工作行为；2)工作成果；3)工作能力；4)工作态度。
4.3绩效考评体系及构成4.3.1绩效考评体系1)操作规程是惟一考评依据；2)考评结果与工资、奖金挂钩；3)考评结果与行政奖罚挂钩；4)考评结果与晋升、调职、降级挂钩；5)考评结果允许进行行政复议。
4.3.2绩效考评体系的构成绩效考评由周检、月检、抽检、半年考评、年终考评构成。
4.4工资构成及发放4.4.1工资构成工资=基本工资+固定岗位工资+考评工资+补贴说明：员工及基层、中层管理员工的考评工资基数=30%_岗位工资总额高层管理员工的考评工资基数=50%_岗位工资总额4.4.2考评工资发放方式4.4.2.1对员工及基层、中层管理员工的考评工资发放采取“当月考核，当月发放”的方式，发放公式如下：考评工资=考评工资基数_考评分对应的核发比例4.4.2.2对高层管理员工的考评工资发放在年底根据目标考核情况，按照(新闻实业公司～年目标考核管理办法)进行核发。
4.4.3考评工资核发比例考评分个人考评工资核发比例≥95 100%60≤考评分﹤95 考评分/95_100%考评分﹤60 04.5考核指标体系附表一(新闻实业公司绩效考核指标体系)4.6考评办法4.6.1考评关系公司总经理部门经理部门经理主管员工4.62、周检、月检考评人员每周、每月不定时对被考评员工工作进行综合评分，并将考评结果于记录在部门工作检查表中；4.6.3抽检公司质检专员(物业公司质检员兼任)不定时对各部门各岗位进行抽检，并将抽检结果记录在抽检工作表中。
绩效考核评价体系(一)
企业文档
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●不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主动性和创造 性。
管理
专业
7
技术
6
5 现场管理 现场专业 现场技术 事务
4
3
操作 辅助 事务
2
1
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考核评价侧重表
考
层次
核 类别
考核内容 项目
高层管理 管专技 理业术
中层监督指导
基层操作
事
现场
事操辅
务 管理 专业 技术 务 作 助
业绩考核 工作绩效 ● ● ● ● ●
●
● ● ●●
态 纪律性
● ●●
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二、***集团考核评价系统的整体思路 1-考核评价的基本理念：
⑴考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造 一种自我激励和自我约束的机制。
⑵绩效考核是一个管理过程： ●绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作 出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。 ●各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担 起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种 管理行为，它贯彻于工作的全过程。 ●其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创造 更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本 的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。
绩效评价体系
我说绩效评价体系从我的理解上来看，绩效评价体系是指针对绩效进行的一系列评价指标的设计和实施的活动总称，是绩效评价指标系统化和制度化的体现。
企业效绩评价一般包含这四部分内容：财务效益状况38%，发展能力状况24%，偿债能力状况20%，资产营运状况18%；这几个指标经过设定基本指标和修正指标产生评议指标形成企业效绩评价体系的基本框架。
绩效评价体系的实施者评价工作机构实施进行，评价工作机构包括：评价实施工作组和专家咨询工作组。
绩效评价体系的实施主要借助以下绩效评价工具：1、swot分析法，具体是指——strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会 threats：威胁。
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca循环规则：plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
3、5w2h法：what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本；意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
4、smart原则：s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。
大型国有企业以推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系
大型国有企业以推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系大型国有企业绩效考核评价体系是推动企业高质量发展的重要工具，以下是一个以推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系的具体内容，包括评价原则、评价指标、评价流程和激励措施等方面。
一、引言随着我国经济进入高质量发展阶段，大型国有企业作为国民经济的重要支柱，肩负着推动国家经济转型升级的重要任务。
建立一套科学、合理、高效的绩效考核评价体系，对于激发企业内部活力、提升核心竞争力、实现高质量发展具有重要意义。
二、评价原则1. 客观公正原则：评价体系要确保评价结果客观、公正，避免主观臆断和人为干预。
2. 系统性原则：评价体系应涵盖企业发展的各个方面，形成一个完整的评价系统。
3. 动态性原则：评价体系要适应企业发展的需要，根据实际情况进行调整和完善。
4. 可操作性原则：评价体系要具有实际可操作性，便于企业内部管理和外部监督。
5. 激励与约束并重原则：评价体系要充分调动员工的积极性，同时强化对企业行为的约束。
三、评价指标体系1. 企业经济效益指标（1）营业收入增长率：反映企业营业收入增长速度。
（2）净利润增长率：反映企业净利润增长速度。
（3）资产收益率：反映企业资产运用效率。
（4）成本费用利润率：反映企业成本控制能力。
（5）现金流量比率：反映企业现金流量状况。
2. 企业技术创新指标（1）研发投入占比：反映企业研发投入力度。
（2）新产品销售收入占比：反映企业新产品开发能力。
（3）专利申请数量：反映企业技术创新水平。
（4）科技成果转化率：反映企业科技成果转化能力。
3. 企业社会责任指标（1）环保投入占比：反映企业环保责任履行情况。
（2）安全生产事故率：反映企业安全生产水平。
（3）员工福利水平：反映企业关爱员工程度。
（4）社会公益活动参与度：反映企业社会责任履行情况。
4. 企业内部管理指标（1）组织结构合理性：反映企业组织结构适应性。
（2）人力资源利用率：反映企业人力资源配置效率。
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●各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担
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ISO9000全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。***员工对于现 代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心企 业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命运 与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点： 目前影响员工积极性和企图心的主要因素是：
位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 发展机会 薪资因素 公司因素 主管因素 奖金因素 考核结果 其它因素 比 例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4%
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二、***集团考核评价系统的整体思路 1-考核评价的基本理念： ⑴考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造 一种自我激励和自我约束的机制。 ⑵绩效考核是一个管理过程：
●绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作
出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。
6-尚无创新制度和工作改善制度；
7-重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的
《企业诊断报告》。
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因此，***集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍公
司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考 核评价，成为影响***集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能 直接影响***集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消***集 团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立***集团绩效考核 评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议*** 集团尽早研究解决这些问题。
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二．现行绩效考核有效性评估 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果
的客观性、公正性、公平性为依据。
因此，我们首先看一下***集团的考核体系现状。 《***集团绩效考核体系调研报告》
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1-专家组对现行考核评价体系诊断 现行考核评价体系存在以下缺陷和不足： ●对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引； ●没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核 者的绩效； ●没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。 ●职能部门员工的考核缺乏量化指标； ●一些部门的考核指标设计针对性不强； ●考核失去管理过程的功能；
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***员工最关心的事情是：
位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 提高工作能力 公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系 比 例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1%
统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工
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一．***集团考核评价的管理基础分析 面向未来，***集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实现 ***集团 “百年老店”的梦想，这是***人当前普遍思考并十分关注 的问题。 ***集团要实现其发展目标，需要全体***人凝聚人心、凝聚人力， 同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。 从专家组对***集团的调查中发现：***集团从一个小公司，经过 十多年的经营，发展到现在有员工近3000名，年营业收入逾5亿，拥 有了以燃气为主业的四大版块。***集团在企业的日常管理方面已打 下一定的基础，如集团在98年试行了《集团管理大纲》，大纲囊括了 ***集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为***集团的发 展打下了管理基础；2000年***集团又推出了《企业纲领》，使得*** 集团的管理上了一个新的层次；********燃气和太阳能公司已推行
对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为***集团进一步深化
企业管理打下了良好的基础。 但是，我们应该清醒的看到，***集团已经开始出现“大企业病”
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的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。如：
1-战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不够； 2-战略缺乏组织支撑； 3-缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4-对组织运营绩效检讨机制不足； 5-现行薪酬制度缺乏激励作用；
价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加强。
●不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体 系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层分解， 并将压力传递下去，增加了工作目标和任务的执行难度，也不利 于促进管理的及时改善。
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●不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主动性和创造 性。
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目
录
一．***集团考核评价的管理基础分析 二．现行考核评价体系有效性评估 三．***集团考核评价体系的整体思考 四．***集团考核评价体系设计思路 五．考核结果价值分配挂钩形式第2页
前
言
年
月
日至
月，北京智诚创业管理咨询有限
公司专家组在***集团，就【现行考核评价体系及报酬体系有关 问题】对***集团进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、 资料研究等形式 。通过调研，专家组基本掌握了***集团员工 考核评价的 现状。专家组在对***集团现行考核评价体系进行 重点研究与测评的基础上，形成了本报告。
●考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。
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2-现行考核评价体系改善的必要性
由于现行考核评价体系的缺陷和不足，对***集团的进一步发
展产生阻碍作用，其主要体现在以下几个方面： ●不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就
是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制度化，
使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司文化 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考核评