猎头分享：如何深度透视招聘需求
猎头公司分享企业招聘人才有哪些秘诀
猎头公司分享企业招聘人才有哪些秘诀
企业在招聘时常出现求职者一大把，空缺职位一大堆的情况，如何才能在保证企业岗位不空缺的同时招到适合的人才呢？通常在招聘时企业和求职者之间真正双方满意的却不多，究其原因，还在于双方挑选对象时有误区。
那么企业招聘不到人才的原因有哪些呢？下面猎头公司就给大家分享企业招聘人才有哪些秘诀。
一、招聘前的准备工作
在企业发布招聘信息前，一定要清楚招聘职位所必备的条件。
很多时候用人部门在人力需求中所描述的并不能保证依此物色到的人选就是所需的;同时人事部门与用人部门之间的沟通不够深入，没有弄明白该职位真正胜任的条件。
因此，清晰的职位描述，具体的语言表达是基本要求。
其次，对用人部门的环境，主管个性以及该职位的专业知识所要有一定了解。
最好的选择是，专业技术性强的由用人部门派人参与。
最后，招聘人员要注意形象、着装、言行，要了解公司相关的制度，在这方面的很小细节都影响到公司形象。
二、现场招聘要职业
招聘负责人应该以专业的态度和姿态面对求职者，招聘负责人也反映了企业的形象，但现实是很多招聘者在现场表现得过于随意，职业化意识较差。
比如在招聘面试过程中使用不文明词语、玩弄手机、趴在桌面上面试等，在企业越来越多要求应聘者素质的时候，企业自身却表现出与此极为不称的行为，对招聘质量造成了不好的影响。
另外，一些招聘者在面试过程中表现得漫不经心，给求职者造成被冷落、不受重视等心理压力、怀疑企业品质的不良印象。
使求职者认为自己没有得到应有的尊重,进而怀疑企业文化。
企业又流失了一位潜在的人才。
七问分析法“问出真实招聘需求
七问分析法“问出真实招聘需求王双双作为招聘经理或招聘专员，在招聘工作中大概率会遇到以下几种情况：☆按照用人部门的要求去筛选候选人，却发现连一份像样的简历也没有。
☆好不容易按照部门要求招来的人，眼看要入职了，用人部门却说不需要了。
☆面试了无数个条件优秀的候选人，用人部门却以各种理由推说不合适。
☆好几个部门同时缺人，各部门每天轮流到人力资源部催催催，HR忙招聘忙到头秃。
☆用人部门“拍脑门”提招聘需求，但只要业绩不达标就怪招聘不给力。
那么，究竟是什么原因导致以上各类情况的出现？笔者认为，很大一部分原因在于HR从用人部门那里得到的用人需求是“假需求”。
在错误的方向上行动越快、越努力，错得越离谱、越难以挽回。
HR之所以接到假需求却不自知，并在错误的道路上越走越远，是由于大多数负责招聘的HR将招聘工作看成了一个孤立的“点”，认为招聘工作只是发布职位信息、筛选各类简历和面试邀约候选人；而实际上，招聘工作是一个由多个点组成的“面”，而职位发布、筛选简历和面试邀约只是招聘全流程中的局部环节。
HR要想做好招聘工作，不再每天忙于救火、背锅，就要从挖掘真实的招聘需求开始。
其实，挖掘真实的招聘需求并不是无法攻克的难题，相反，如果掌握了对的方法，我们甚至有可能一招制敌。
这个方法就是人们熟知的七问分析法——“5W2H”。
“5W”，即Why、What、Who、When、Where，“2H”，即How、Howmuch。
●Why（何因）——确定岗位职责和用人目的很多招聘专员在接到业务部门的岗位需求后，直接一句“好的”，就开始各种筛选和推荐，虽然这种强执行有可能会帮助HR完成招聘任务，但是在执行过程中势必会走许多弯路，因为这种执行带有很大的盲目性。
实践证明，接到任何招聘需求之前都有必要先问一句“为什么”。
通过询问原因，HR能够理清思路：为这个岗位充实人手究竟要解决什么问题？目前业务部门存在的问题是不是只有通过招聘才能解决？如果公司内部有可替代的人选，是否可以优先内部解决？评估岗位需求是否能够通过招聘以外的其他方式来解决，是以平时HR对业务流程、公司战略发展、公司内部人才资源都比较熟悉为前提的，如果对这些情况都不清楚，那么了解这个岗位为什么要招聘，以及招聘到岗后要解决什么问题就可以将HR对招聘的认知提高一个等级。
招聘需求这样分析,才能做好招聘工作
文章开始之前，先给大家讲一个案例：南京27岁php开发工程师帅天刚从国外回来，便接到某医药科技公司的面试通知，在大致了解了这家公司的基本情况之后，觉得值得考虑，便约定好时间赶了过去。
HR对该候选人进行了面对面的考察与了解，觉得十分对口。
然后，将其带到网络部主管的办公室，进行第二轮的专业面试。
然而，网络部主管表现得却很意外，显然并不知道自己所在部门需要招聘新人的事情，是HR搞错了。
最后，弄得大家都很郁闷！大家有没有遇到这种情况，好不容易看到一个好的人才，最后公司没有招聘；或者好不容易看上了有些亮点的简历，苦口婆心约来面试，临时人家又不来了；好不容易招到了，薪酬不能达到统一，候选人拒绝了企业的offter，满满的泪，重新再来。
领导：怎么搞的？！部门经理：都怪HR不配合！HR：冤枉啊！对于这些情况我们怎么破？其实，接到用人部门的招聘需求时，HR不应该先去急着考虑怎么招人，而是应该坐下来认真分析下需求背后的原因是什么。
我们可以通过下面几个办法来分析业务部门提出的招聘需求：01, 财务指标分析法最适合使用这种办法的是那些与业务直接相关的岗位。
业务量的变化直接带来职位需求，比如：生产线工人、产品销售经理、研发人员等，人数多少取决于业务量。
人数标准可以参考内外两个方面：对内可以看企业同期的历史数据；对外可以取现有市场通用水平。
比如，汽车行业在营销类职位序列中有一个关键岗位叫销售经理，专门负责支持汽车经销商的销售业务。
每名销售经理负责多少家经销商，通常有比较固定的参考数据。
假如公司标准为平均每一名销售经理负责10家经销商。
那么，下次当公司的人均经销商数目已经达到12-13家时，就需要考虑增加销售经理的数量了。
再比如，有的公司会使用人均产值这个财务指标。
HR完全可以用公司人均产值来划线，以这条线为标准，允许适当的浮动比例，超过浮动上限的新增人员需求不予批准。
02, 人员比例分析法最适合这种方法的是那些后台支持类岗位，比如HR、财务、IT、法务等。
招聘需求分析的方法和流程
招聘需求分析的方法和流程1.招聘需求分析的目的和意义招聘需求分析的目的在于准确了解招聘需求，以确保招聘方向正确；对岗位进行再次认识和招聘标准的统一；留下科学文档，便于交接和新人培养。
即使有岗位说明书，也需要面对面的严格分析，以便更加清楚地了解招聘需求。
2.招聘需求分析包含三个部分招聘需求分析包含显性要求（知识、技能、经验、学历等要求）和隐性要求（胜任素岗位职责、企业和部门文化、性别、质等要求）。
同时，还需要考虑岗位设置的目的、任职资格条件等因素。
3.招聘需求分析的五个维度招聘需求分析需要考虑公司背景（规模、行业地位）、岗位要求（设置目的、岗位职责、任职资格条件）、上级偏好的了解（侧重点、上级用什么类型的人员）、文化要求（部门文化）、市场人才的供给（招聘要求也“门当户对”）等五个维度。
4.招聘需求分析操作流程招聘需求分析操作流程包括用人部门提出需求、HR了解职位信息、HR访谈任职者及相关者（上级、任职者、内部供应商，围绕这个岗位的上下左右）、HR和职位上级沟通、HR 分析市场人才供给情况、HR编制文件，发布职位信息、进行首次招聘面试、根据首次招聘修订招聘需求等步骤。
5.招聘需求分析中常见问题及修正措施在招聘需求分析中，常见问题包括新职位和更改招聘需求内容需要和相关领导确认后发布、在和部门经理讨论前上网了解标杆企业该职位的情况、接到招聘需求后即发布招聘广告、对于重复繁琐的内容进行合并同类项等。
修正措施包括去向部门咨询该职位或者相关职位人员工作内容，了解行业内的专业名词，观察并了解他们的工作，使工作职责和素质要求读起来清晰易懂；尽量少用专业术语，如果真要用专业术语一定要再背后做一个备注，特别是一些英文的缩写；在发布广告几周后，如果收到的简历数量较少，或者匹配度太低，要检查一下招聘广告的名称等。
行业分类和职位说明可能存在问题，需要进行适当调整。
同时，关键词的选择也非常重要。
如果长时间没有找到合适的面试者，或者面试者不符合要求，应该及时向部门经理反馈市场上的人才情况，说明困难之处，并从薪酬、人员要求等方面进行调整。
IT猎头分析企业人才招聘的六大技巧
员工推荐。即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周围认识的认为比较优秀的人才推荐给公司，当然员工推荐的人才也要遵循公司规范的甑选程序。成功推荐一个优秀的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。
内部招聘。即将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。
现在，企业招聘人才一般采取“立体化"的信息发布和招聘模式，即空中宣传——报纸和地面进攻——网络广告与现场招聘、员工推荐等相结合的方式。”立体化"招聘一般一次招聘的费用比较贵，但企业与其月月招、天天招，还不如把几次不规范、不系统的招聘集中在一次组织，这样既可以保证招聘的效果，也可以控制招聘的费用和成本（现在一般把企业人才招聘、培训、薪资福利等看成一种投资行为，而不是简单的成本行为）。
大学毕业5-8年的职业族。这个目标群的最大特点是工作经验丰富，对自己所专长的领域有自己独特的见解和观点，应该有了自己比较稳定的职业生涯规划，不会轻易接受别人的观点，一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。但这个目标群最大的不足就是由于其专业、观念、工作方法等都已经基本定型，使得他们的可塑性比较差。这种人在找工作时投机性比较强，喜欢“讨价还价"、有点”斤斤计较"，一旦觉得企业不适合自己，会选择则马上走人。
人才招聘会。这也是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。
多维度深入了解企业 更精准掌握招聘需求
多维度深入了解企业更精准掌握招聘需求
猎头工作说的简单点就是帮企业找他想要的人，企业需要通过猎头渠道找人一般有两个原因：一是有钱但没时间慢慢找，需要猎头用专业技能和资源快速找到需要的人；二是企业要找的人普通渠道很难找到，比如一些高端精英的获取，只有通过猎头的渠道资源才能解决。
不论哪种需求，都需要猎头掌握企业要找的到底是什么样的人。
因为我们无法做到只服务自己曾经服务过的企业，没遇到一个新企业，我们对它的未来发展前景、行业地位、企业组织结构和文化等都需要有重新的了解和掌握。
从多方面多角度掌握企业的信息，来帮助我们更精准地确定企业需要什么样的人才。
除了与企业招聘负责人直接了解外，我们还可以通过网络、报纸等媒介搜索查看企业的相关信息，同时，判断企业需要什么类型的人才，根据自己所有的人才资源进行匹配，锁定适合推荐的候选人范围。
很多猎头推荐人选总是不合适，就是因为对企业找人需求没有准确的把握。
另外，很多HR 其实也没有很清晰的找人标准，而猎头对企业越了解，对用人部门越了解就越可以专业地帮助HR做出找人计划，拟定找人的方向和审核标准。
猎头的价值也可以得到体现和印证。
如何深度解析招聘需求
如何深度解析招聘需求深圳专业猎头公司为您深度解析招聘需求，招聘已然成为人力资源重心工作之一，那么在进行招聘的第一个环节就是确认用人部门的招聘岗位、招聘数量、任职资格等，但实战过程中，人才需求是一个微妙的话题，当招聘经理在确定招聘需求时，除了获取常规信息之外，也需要聆听弦外之音与更深度的透视招聘需求。
对于这样的招聘问题。
一、为什么一直没有合适的人当招聘经理花了大量功夫，按照用人部门提出的要求物色到了人选，却被用人部门挑三拣四，以种种理由拒绝，无疑时非常郁闷的，当有一定经验时，首先要判断的是用人部门到底需不需要人？提出这个问题，无疑会遭到不少同仁的质疑，这不是自相矛盾吗？正是需要人员才提出招聘需求，不需要人还提什么招聘需求呢？但这恰恰是问题所在，用人部门都会出于哪些原因，提报没有需求的需求呢？大家是否遇到这样的情形？营销部门业绩上不去，营销总对老板抱怨，当前人员不得力，需要招聘；生产产能上不去，品质有问题，生产经理提出要增加人手等等。
老板表示支持，大笔一挥，招聘需求来了，招聘部门开始忙活了。
如果真的需要通过增加人员来解决问题，倒也无可厚非，招聘原本就是满足用人部门的人员补充的；但不排除一些别有用心，通过这个问题来转移其他方面不足的企图：你看我提出人员招聘需求，你招不来人，我工作就进展不下去，向上汇报也有了理由，说的难听些，就是死了也要拉个垫背的。
这些问题的破解之法，一是招聘经理要熟悉部门业务，确认人员需求依据是否合理，如通过人机比例、同期业务额度比较等等，了解用人部门动态，避免用人部门欺负你不懂行；二是需求确认时做好笔录并最终和用人部门确定，白纸黑字，一方面是对用人部门的尊重，一方面也是日后理论的依据；三是如果完全按照需求招聘，部门仍是拒绝，就发出警告：或者重新提报需求，或者向上投诉，彻底挤掉用人部门的那点小心思。
当然，招聘经理本着服务部门，协同互利的工作心态，尽心尽职为用人部门提供支持，也很少会走到拍桌子瞪眼睛的地步。
【招聘需求】三个维度精准识别招聘需求
【招聘需求】三个维度精准识别招聘需求大家好。
今天我们分享的主题是【招聘需求】三个维度精准识别招聘需求。
招聘需求评估看起来一个很基本的技能，实际却是招聘模块四大难点之一。
为什么呢？我们先来看这样的场景：月末，又要跟领导沟通确认下个月的招聘计划了，招聘专员带着初稿，拖沓着脚步走向领导办公室，已经感受到了乌云密布的下个月即将来临……用人部门疯狂的提招聘数量，真的需要这么多人吗，怎么化解？部门负责人提供了一堆岗位需求，经验要求，学历要求，从业背景要求，各种要求，但是这样完美的人哪有？每个部门都在喊缺人，接到N个招聘需求，都很着急，到底有没有那么急？以上场景是不是很常见呢？这些“缺人”需求的呐喊声中，作为招聘HR要如何精准识别这些招聘需求，从而制定合适的招聘计划呢？要识别真假需求，就要明确假需求和真需求分别是什么样子。
假需求一般表现为以下四个特征，分别是：整体描述偏文字、且含糊不清；招聘目的面熟不清晰；只有专业要求没有技能要求；只有当下的需求。
真需求的表现也有以下四个特征，分别是：描述量化、细化、明确化；清楚描述招聘要解决的问题；专业背景和技术要求清楚罗列；当下需求和长远需求兼具。
下面我们具体来看精准识别招聘需求的三大维度。
精准识别招聘需求的三大维度分别是数量、时间和质量。
听我为大家进行具体分析：第一大维度，数量：指是否有明确的岗位缺编数量，缺编数量的确定依据，拒绝用人部门“越多越好”的数量要求。
分析数量需求，主要从以下三个方面进行：第一个方面是本岗位工作分析：招聘需求产生时，如果是已有岗位，可根据部门负责人的要求和此岗位在职员工的多方沟通，分析岗位的核心根本要求。
你会发现，真正的工作分析，是可以得出许多有用的信息的，某人工作量是多少，绩效考核指标是什么，基本都会一览无余；第二个方面是公司中短期业务量：各行各业都可能会存在淡旺季，此时的HR要根据过往的数据案例和经验分析，识别出因短期业务量而产生的需求岗位。
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猎头分享：如何深度透视招聘需求
招聘已然成为人力资源重心工作之一，那么在进行招聘的第一个环节就是确认用人部门的招聘岗位、招聘数量、任职资格等，但实战过程中，人才需求是一个微妙的话题，当招聘经理在确定招聘需求时，除了获取常规信息之外，也需要聆听弦外之音与更深度的透视招聘需求。
对于这样的招聘问题，猎头顾问可以分享给招聘经理一些经验！猎头行业的六大规则
一、为什么一直没有合适的人当招聘经理花了大量功夫，按照用人部门提出的要求物色到了人选，却被用人部门挑三拣四，以种种理由拒绝，无疑时非常郁闷的，当有一定经验时，首先要判断的是用人部门到底需不需要人？提出这个问题，无疑会遭到不少同仁的质疑，这不是自相矛盾吗？正是需要人员才提出招聘需求，不需要人还提什么招聘需求呢？但这恰恰是问题所在，用人部门都会出于哪些原因，提报没有需求的需求呢？大家是否遇到这样的情形？营销部门业绩上不去，营销总对老板抱怨，当前人员不得力，需要招聘；生产产能上不去，品质有问题，生产经理提出要增加人手等等。
老板表示支持，大笔一挥，招聘需求来了，招聘部门开始忙活了。
如果真的需要通过增加人员来解决问题，倒也无可厚非，招聘原本就是满足用人部门的人员补充的；但不排除一些别有用心，通过这个问题来转移其他方面不足的企图：你看我提出人员招聘需求，你招不来人，我工作就进展不下去，向上汇报也有了理由，说的难听些，就是死了也要拉个垫背的。
这些问题的破解之法，一是招聘经理要熟悉部门业务，确认人员需求依据是否合理，如通过人机比例、同期业务额度比较等等，了解用人部门动态，避免用人部门欺负你不懂行；二是需求确认时做好笔录并最终和用人部门确定，白纸黑字，一方面是对用人部门的尊重，一方面也是日后理论的依据；三是如果完全按照需求招聘，部门仍是拒绝，就发出警告：或者重新提报需求，或者向上投诉，彻底挤掉用人部门的那点小心思。
当然，招聘经理本着服务部门，协同互利的工作心态，尽心尽职为用人部门提供支持，也很少会走到拍桌子瞪眼睛的地步。
二、“敲山震虎”企业员工不安分，或是工作上不上心，用人部门也可能提出招聘需求，意在提出警示，敲山震虎。
此时招聘经理需要洞悉缘由，先了解情况，做好员工的疏通与引导，以及员工与部门领导之间关系融洽，之后再选择招聘与否。
比如常听到用人部门对招聘经理说，你们多物色一些优秀人员，工资不是问题，如果你真的信了，那你就太可爱了，因为按照常理，用人部门经理还有后半句话没说，问题是工资确实有限，这才是真心话。
每家企业的薪资支付能力都是有上限的，什么样的薪资吸引什么样的人才，区别在于优秀的招聘经理能将薪酬价值发挥到最大化。
三、用人偏好有些候选人看起来很合适该岗位，但与用人部门负责人就是对不上眼，金融猎头然后你会发现，不同的主管，带出来的团队成员还真有很大差别，同一个部门的人员还有很多相同的言行习惯，这就是团队的特色气氛，对多数企业而言，是团队带头的性格与行事风格，有人偏好听话些的，有人偏好性格外向的，有人偏好踏实埋头干工作的，也有人偏好颜值
高的，不可否认，在正常的招聘要求处，符合用人部门偏好的候选人，更容易获得部门负责人的好评，在工作开展中更容易节拍一致，小猎认为，这是“人以群分”，在招聘工作中的体现，在一定程度上也是有积极作用，部门负责人的用人偏好很多时候并不能明确的语言或规则坚定，但确实存在，这也是招聘经理在需求确认时要琢磨的。
除了部门负责人用人偏好外，在需求确认时，还要考虑如下因素：第一，岗位所在团队的状况，是成熟团队还是新组建团队，或者是成长团队，因为不同的团队类型对候选人要求也是不同的；第二，这个岗位在团队中价值定位，是按部就班的“人在”、是培养型的“人材”，是发挥专业能力的“人才”、是创造高附加值的“人财”，还是具有关键作用的“人物”？不同的定位对同样的技能要求深度也是不同的。
此外，对于招聘工作而言，有个误区一定要留意，候选人资历达不到，用人部门拒绝，招聘经理们会觉得很正常；如果候选人很优秀，甚至明显超出岗位要求，用人部门也拒绝了，可能很多同仁就觉得不可理喻甚至生气，积极性很受影响。
“匹配”不是最优这个原则大家都懂，但实际上还是有一定难度的，在此提出，也是期望同仁们能时刻提醒自己，习惯性的思维与行动并一定是最佳模式，弄懂了用人部门的真正需求，才能容易找到合适的招聘策略。