供电企业成本管理问题论文

供电企业成本管理问题的探讨

中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）04-139-02

摘要确保供电企业安全经济有效运营，取得最佳的成本收益比，是当前供电企业成本管理迫切需要解决的重要课题。本文简要分析了供电企业成本管理的特征，从购电成本管理、供电成本管理、投资成本以及线损成本管理四方面深入探讨了供电企业“大成本”管理思维的构架，以求供电企业取得最大经济效益和社会效益。

关键词电力企业成本管理探讨

自2002年中国电力工业以“打破垄断、引入竞争、降低成本、提高效率”为核心目标的电力改制启动后，电力管理正逐步转变为竞争型体制。国家电力监管委员会于2005年所颁布的《输配电成本核算办法（试行）》在制度上也为电力企业成本控制提供了政策上的规范与制度保障。但在电力体制改革与电力经济运行环境下，由于电价机制不完善、电网与电源规划缺乏协调性及资产划分不明晰等问题的影响，供电企业利润有所下降，离企业成本耗用最小化及资本增值利润最大化的经营目标存在一定差距。为此，如何在确保电网稳定安全运行的前提下，取得最佳的成本收益比，是当前供电企业成本管理迫切需要解决的重要课题。笔者认为，电力经济运行环境中，供电价格受政府主管部门的调节，供电企业要达到期望收益，就必须着力于成本“挖潜”，成本控制在供电企业未来的一

段时间内将是管理中的重中之重。

一、供电企业成本的特点

电能与其他企业商品不同的是，电能产品的发、输、配、售都是瞬间完成的，且产品单一化，没有积压产品或库存商品，因而其成本核算也具有其特殊性。纵向上看，供电企业电能产品所采用的完全成本法在核算项目上相对于一般企业要细、要多，包括购入电力费、水费、材料费以及未纳入电能产品成本的诸如办公费、保险费等的支出费用；横向上看，电能产品成本可根据经营环节分为购电、输电、供电成本三部分。电力改制后，电力经济运行下的购电价格受到市场供需和宏观政策的制约，企业控制力度相对较弱，在售电量一定且购电量为“售电量/（1-线损率）”的情况下，降低线损、减少购电成本应是企业成本管理的核心内容。但考虑到供电企业电网建设的巨大资金缺口、供电企业“经营型”和“市场化”发展方向，就财务管理而言，供电企业的成本控制应树立“大成本”的管理理念，在“大成本”管理框架内，从购电成本和供电成本铺展开来，全面实现预算成本管理。

二、市场经济下供电企业成本管理应采取的措施

（一）购电成本管理

1．重视区域、跨大区电网的作用，优化供电企业购电环境，改善购电结构，增加购水电电量比例，供电企业应在可控范围内制定、完善经济调度计划，了解地方水电出力情况，积极向上级电力度机构汇报，争取地方小电的上网电量，减少或限制地方燃煤、燃油高

价小火电上网比重，同时向地方政府申请利用小水电的节能基金补贴，大力倡导利用清洁能源，降低购电成本。

2．强化电力需求侧管理。供电企业必须随时了解客户的用电情况，尤其是摸清厂商用电高峰时段，客户的产品、原材料的销售和价格波动，国家对相关政策的调整等。通过了解和掌握电力供需情况，可以通过节能宣传、为客户设计减能方案，科学合理调度等办法，减少为满足客户用电需要而购入高价的电能。

（二）供电成本管理

1．节约办事，大力提倡少花钱多办事。重点严格控制供电企业日常管理费用，重点控制非生产性开支。

2．注意加强供电成本的全过程预算管理，在可控费用项目方面可落实预算准入原则，践行成本精细化管理模式，实行预算定额管理、标准化管理、作业成本管理等，对非预算开支一律经预算会审查通过后才能开支。

3．从供电成本组成项目、单位电量供电成本指标着手，对供电成本每个项目支出进行对比分析，按项目费用使用部门或个人进行预算执行考核，寻找减少费用的渠道，为成本控制管理提供决策信息支持。

4．完善考核与激励约束机制，营造企业内部挖掘成本节支潜力、控制供电成本增长的良好氛围。

5．供电成本中的刚性成本或固定成本，可采取“控制关口”前移的管理措施，将预算、采购与考核机制相融合，力求事前控制做

到尽善尽美，如折旧成本控制就应将重点放在固定资产投资立项、建设管理等环节。

（三）供电企业建设投资成本管理

1．电力投资项目在立项前应考虑将企业承担责任和投资回率以及收益率划分开，企业承担的责任由企业从管理成本中消化，而承担的社会责任则由政府从政府基金来给予企业一定的损失补偿。要做到社点企业应将成本控制关口前移。将调查、预测投资回报率的可行性和把握性来确定项目投资的必要性，避免不必要的投资、决策失误。

2．建立和完善工程建设责任追究管理体系，对工程未达到预期的项目要从申报、立项、评估、审批、施工到投运各环节来考核，对不负责任的人员进行严肃处理；其次是是要控制工程建设用材料设备采购成本，杜绝非资本性费用误入生产性费用。再有就是加强工程成本核算，防止生产经营性管理成本等支出挤占建设投资成本，以质优价廉最工程完成项目建设。

3．切实加强建设项目成本控制，将实际成本控制于预算范围内，核心是材料成本控制。材料成本同场站建设工程项目70%以上比重，忽视材料管理，供电建设项目成本管理就无从谈起。要全方位、全过程地践行材料成本控制。编制施工预算并作为材料需求量计划编制的基本依据，有力监督操作层限额领料。项目耗材应采用招投标制度，施工预算中的主要材料应由企业统一采购，做到“总量订货，分批采购”，杜绝积压和浪费现象。材料管理工作要注意把好采购、

验收、领发、回收四道关口：采购要确认供货单位资质、信誉，严格控制供货渠道、进货质量和价格；验收要防止进料质量、数量不达标，领发关口应坚持依据施工预算和计划限额审批、领发材料；回收方面应注意剩余建设材料的回收处理，论质作价处理，用以冲减成本费用。

（四）线损成本管理

就微观计量方向来说，单位线损成本可表示为：单位购电成本/（1-线损率）-单位购电成本，即线损成本与线损率呈正相关关系，输供电损耗的降低实质上就是实际售电量的增长。尽管随着供电企业的规模扩展与技术改造资金的增长，线损率已明显降低，但就供电量的庞大基数而言，仅以地市级供电企业的输供电损耗而言，每降低一个百分点即可收益数十万kwh的电量损耗。由此看来，未来相当长的一段时间内，线损成本控制的潜力还值得深入挖掘。

1．理论线损管理方面。一是要健全线损管理机构和管理体系。企业领导牵头成立线损管理小组，在确定各供电所线损考核指标的基础上，进一步落实各配电台区的线损指标，建立“班组线损承包考核责任制”，组包线、人包变，将线损管理指标落实到线路、片区，并严格考核兑现，使供电线损管理有章可循、有规可依。二是加强营销管理和制度建设。营销人员应在抄、核、收工作中及时准确地掌握台区的线损波动情况，查找成因，为线损的月、季考核提供可靠的依据；强化用电检查、计量管理工作，加强临时用电与违章用电管理杜绝电力供应的跑、冒、漏、滴现象。三是严格执行线