家族企业成长过程中管理岗位发展“外部化”
家族企业如何去管理团队
家族企业如何去管理团队家族企业的管理是一个复杂而又独特的挑战，尤其是在管理团队这一重要环节上。
在家族企业中，团队成员往往是家族内的成员或受家族控制的外部人员。
如何有效地管理这样一个构成多样的团队，是许多家族企业领导者面临的关键问题。
制定明确的组织结构和角色清晰在家族企业中管理团队，首先需要制定明确的组织结构和各个成员的角色分工。
明确的组织结构可以帮助团队成员明确自己的职责和工作范围，避免冲突和混乱。
同时，家族企业还应该建立明确的管理层级和决策流程，确保信息的畅通和决策的迅速执行。
建立有效的沟通机制和文化沟通是管理团队的关键，尤其是在家族企业中，因为家族成员之间可能存在情感纠葛和利益冲突。
建立有效的沟通机制可以促进团队成员之间的理解和协作，减少误解和矛盾。
此外，家族企业还应该建立积极向上的企业文化，鼓励团队成员承担责任、勇于创新和不断学习。
培养和激励团队成员在管理团队过程中，家族企业需要注重培养团队成员的能力和激励他们的积极性。
家族企业可以通过培训和发展计划来提升团队成员的专业技能和领导能力，从而提升整个团队的绩效和竞争力。
此外，家族企业还可以通过激励机制，如奖励和晋升制度，来激励团队成员的工作表现和创造力。
建立有效的绩效评估和反馈机制家族企业管理团队的另一个重要方面是建立有效的绩效评估和反馈机制。
通过制定明确的绩效指标和评估标准，家族企业可以客观地评估团队成员的工作表现，并及时给予反馈和改进意见。
定期的绩效评估可以帮助团队成员了解自己的优势和劣势，提高工作效率和绩效水平。
不断学习和改进最后，家族企业管理团队需要具备不断学习和改进的精神，紧跟行业的发展和趋势。
家族企业可以通过参加行业会议和展览、与其他企业的合作等方式，获取最新的管理知识和经验，从而不断提升团队的管理水平和竞争力。
在管理团队过程中，家族企业需要注重团队的建设和发展，培养团队成员的能力和激励他们的积极性，建立有效的沟通机制和绩效评估机制，不断学习和改进。
家族企业的经营管理
家族企业的经营管理一、背景家族企业是指由家庭成员创立并持续经营的企业。
家族企业在全球范围内占据了很大的市场份额，其管理方式和特点也与其他企业有所不同。
本文将探讨家族企业在经营管理方面所面临的挑战、优势以及应对方法。
二、家族企业的特点1. 家族文化家族企业通常受家族文化的影响，在企业经营中注重家族价值观念的传承和维护。
2. 经营传统家族企业往往秉承着长久的经营传统，这一传统可以成为企业的核心竞争力。
3. 沟通方式家族企业在管理中往往采用直接的沟通方式，家族成员之间的沟通更加亲密和直接。
三、家族企业的挑战1. 继任问题家族企业在接班传承方面可能面临挑战，家族成员之间的利益冲突和管理能力不足都是常见问题。
2. 专业化管理家族企业可能在专业管理方面存在短板，需要引入外部专业管理人才来提升企业的竞争力。
3. 家族冲突家族企业经营过程中可能因家族成员之间的矛盾和冲突导致企业发展受阻。
四、家族企业的优势1. 承袭传统家族企业在经营中可以继承家族的发展传统，保持企业的稳定性和竞争力。
2. 长期视野家族企业通常具有长期发展的视角，不会为追求短期利益而损害企业的发展。
3. 文化传承家族企业可以传承家族的文化价值观念，使企业在经营中具有独特的文化底蕴。
五、家族企业的经营管理应对方法1. 制定专业化管理规范家族企业可以引入专业化的管理规范，建立完善的管理制度，提高企业的管理水平。
2. 增强家族成员的管理素质家族企业可以通过培训和学习，提升家族成员的管理能力和专业知识，使其适应企业发展的需要。
3. 建立公司治理机制家族企业可以建立有效的公司治理机制，明确家族成员和管理层之间的权责关系，规范企业经营活动。
六、结语家族企业的经营管理是一个复杂而有挑战性的过程，要想长期稳定经营，家族企业需要不断提升管理水平，引入专业化管理方式，培养出色的管理人才，构建健全的公司治理机制。
只有这样，家族企业才能在不断变革的市场环境中立于不败之地。
浅谈家族企业管理模式及其创新发展
浅谈家族企业管理模式及其创新发展家族企业是指由一家或几家家族成员共同经营、所有或控制的企业。
在中国，家族企业占据了很大的比例，是经济发展的主要力量之一。
然而，由于家族企业特有的管理模式，常常存在着一系列的问题，如权力集中、继承问题、管理不规范等。
本文将探讨家族企业的管理模式及其创新发展。
一、家族企业管理模式家族企业的管理模式与传统企业有很大的不同，其最大的特点就是企业在家族传承中实现了权力的流转，即家族成员通过继承或其他方式获得了企业的控制权和经营权。
这导致家族企业管理模式的核心特征是“家族化”，即企业管理与家族传统、文化紧密相关。
家族企业通常有以下三种管理模式：1. 家族管理模式家族成员拥有企业的所有权和管理权，家族内部成员占据了核心管理层和主要职位。
这种模式的优势在于家族成员的责任感和忠诚度很高，家族文化有助于维系组织稳定。
但是，这种模式也有劣势，如果家族成员之间存在矛盾或不合理的争斗，会导致企业管理不健康，继承问题也可能成为企业的大问题。
2. 子承父业模式在这种模式中，企业的管理权在新一代继承人手中，但父辈仍然对企业有着重要的作用。
这种模式的优势在于继承人往往在父辈的指导下成长，具备了精湛的技能和丰富的经验，企业得以保持稳定。
但是，这种模式也有劣势，继承人可能会受制于父辈的思想和方法，缺乏创新精神，企业的发展可能会受到限制。
3. 专业化管理模式专业化管理模式是指企业采用现代化的管理方法，聘请专业管理人才进行管理。
这种模式的优势在于管理人员经验丰富，有较强的管理能力和创新精神，有利于企业的发展。
但是，这种模式也有劣势，企业文化和家族传统可能会被淡化，导致企业价值和使命感的丧失。
二、家族企业的创新发展家族企业面临的挑战和机遇双重存在，如何实现创新发展成为了企业的关键问题。
以下是一些家族企业应该关注的创新发展点：1. 转型升级家族企业应该及时关注市场变化和趋势，加强技术研发和创新，探索新的业务模式和运营方式，实现转型升级。
民营企业的家族管理与职业化转型
民营企业的家族管理与职业化转型民营企业的家族管理与职业化转型随着改革开放的深入进行，中国的民营企业得到了迅速的发展，取得了举世瞩目的成就。
在这些企业中，家族企业占有相当大的比例。
家族企业的特点是由一家人掌控和管理，这也使得企业的发展更加稳定和快速。
然而，随着社会经济的不断发展，家族管理模式也面临着一些问题和挑战，特别是在转型升级的时候。
因此，民营企业的家族管理必须逐渐向职业化转型，以适应时代的发展需求。
一、家族管理模式的优势和劣势家族管理的优势在于相对简单、高效和灵活。
家族企业通常由一位家族成员创办，并逐渐发展壮大。
在这个过程中，家族成员之间有着深厚的感情和默契，能够高效地合作和沟通。
此外，家族企业的决策也相对迅速，只需要很少的流程和程序，能够更好地抓住商机和机会。
然而，家族管理模式也存在一些劣势。
首先，家族企业的发展主要依靠家族成员，人才的引进和培养相对困难。
由于家族成员通常只关注家族利益，缺乏职业经验和专业技能，导致企业难以实现职业化管理和专业化运作。
其次，家族成员之间的人际关系复杂，难以处理好工作和家庭之间的平衡，可能会影响企业的运营和发展。
二、职业化转型的重要性随着中国经济发展的转型和升级，企业面临着更激烈的竞争，需要更专业化、高效化的管理。
在这种情况下，家族企业必须逐渐实现职业化管理，引入外部人才和专业经理人来提升企业的竞争力。
职业化转型的重要性体现在以下几个方面。
首先，引入外部人才和专业经理人可以为企业注入新鲜的血液和思维，并带来更多的专业知识和管理经验。
这有助于企业正确认识和评估自身的优势和劣势，从而更好地制定战略和发展方向。
其次，职业经理人与家族企业家的结合可以形成管理层和创始人之间的互补，使企业在决策和执行上更有力度和执行力。
最后，职业化转型可以打破家族成员的局限和限制，给予年轻人更多发展的机会和空间，激发全体员工的积极性和创造力。
三、职业化转型的具体措施实现职业化转型是一个渐进的过程，需要家族企业家做出正确的决策和措施。
“由内而外”的家族企业治理变革
以上几方面问题是中国家族式管理的民营企业管理中普遍存在的。问题产生的核心实际上是管理者以“家族”观念替代了企业中正常的管理关系。中国的私营企业发展历史还不长，大多数的管理者就是其创始人，家族一般握有全部或绝大部份股权。在这种情况下，让管理者家族退出其大部份股权显然是不现实的。在我们看来，这一过程可以归纳为“由内而外”式的逐步变革，即先从优化现有的家族内部治理模式入手，再着手引入现代企业的各种外部机制。中国的家族企业完全可以通过一系列“规范化”的改革措施，使家族式的管理在保持其高效特点的基础上，吸取规范的公司管理中有序、稳定的管理要素，实现家族企业管理中真正的效率。
1．家族企业股权状况不明晰
家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了在具体的家族董事会成员当中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
3．家族管理者独立决策的风险性
由于外部人员难以有效融入企业（同时也很难取得家族控制者的信任），家族管理者不得不相对独立地进行决策。这在创业初期，企业规模小且业务相对单一的情况下，管理者由于对业务技术较为熟悉，他们的独立决策可以显示其高效的优势。而一旦企业规模壮大，业务也步入多样化的阶段，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，使得管理者亲历亲为的做法变得不切实际；另一方面，现代企业管理中的复杂问题也不断涌现。在这种情况下独立进行决策，很容易造成决策的失误。
5．家族企业组织架构有易变性
家族企业的组织架构体系，往往因少数人意志就发生巨大的变化。企业常常因为一个新项目或新产品而对企业的主要部门设置、部门人员岗位职责等进行大幅度调整。组织架构经常性的变化对业务发展的连续性以及人力资源的稳定性造成了极大的危害。而这种易变性的根源正是家族企业在公司治理结构上的缺陷：由于家族管理者可以进行命令式的独立决策，决策过程很少有家族外部利益相关者参与其中，重大决策的提出没有任何制约或监督机制，管理者的一个命令就可以使组织架构迅速发生变化。
家族企业的公司怎么管理
家族企业的公司管理概述家族企业是由家庭成员建立和控制的企业，具有独特的管理结构和文化。
在家族企业中，公司管理往往受到家族成员之间的亲属关系、家族传统和价值观的影响，因此需要特殊的管理策略和机制来确保公司的成功和可持续性发展。
家族企业的特点1.长期性：家族企业通常具有长期经营的特点，家族成员更关注企业的传承和发展。
2.权力集中：在家族企业中，控制权通常由一两位家族成员集中掌握，可能会存在权力过度集中的问题。
3.忠诚度：家族成员对企业有更高的忠诚度和认同感，但也可能导致员工的晋升机会受到限制。
4.文化传承：家族企业通常具有独特的文化和价值观，这种传承对公司的发展具有重要意义。
家族企业公司管理的挑战1.家族冲突：家族企业管理中最大的挑战之一是处理家庭成员之间的利益冲突和意见分歧。
2.继任问题：企业继承权的传承问题是家族企业管理中的核心难题，如何确定继承者和传承企业的文化价值是需要认真思考的问题。
3.治理结构：家族企业的治理结构通常较为简单，缺乏独立董事和监督机制，容易导致决策的不公正和优势家族成员的过度掌控。
4.专业化管理：家族企业在管理上可能缺乏专业人才和管理经验，需要引入外部高层管理人员来支持企业的发展。
家族企业公司管理的最佳实践1.建立专家董事会：引入独立董事和专业经理人来提供意见和监督企业的经营状况，帮助公司规范决策和管理流程。
2.制定家族宪法：明确家族企业的价值观、规则和传承机制，确保企业能够在家族成员之间达成共识，避免内部纷争和冲突。
3.建立绩效评估体系：建立基于绩效的激励机制，鼓励家族成员和员工积极地参与企业发展，推动公司的持续增长。
4.持续学习：家族企业管理者需要不断学习和提升自己的管理能力，关注行业动态和市场变化，及时调整企业战略和管理模式。
结语家族企业的管理是一项复杂而又具有挑战性的任务，其成功与否取决于管理者的智慧和决策能力。
通过建立有效的公司管理机制和文化传承，家族企业可以实现持续的发展和成功。
家族企业传承与管理的发展趋势与实践经验
家族企业传承与管理的发展趋势与实践经验第一章：引言近年来，随着全球经济的快速发展以及家族企业数量的不断增加，家族企业的传承和管理问题越来越受到关注。
家族企业作为一个重要的企业组织形式，在全球范围内占据着重要的地位，并且在经济发展的进程中起着非常重要的作用。
尤其在许多发展中国家和地区，家族企业占据了主导地位，与此同时也面临着很多的挑战。
传承家族企业是一个复杂、长期的过程，需要家族成员的共同努力。
家族企业的传承涉及到家族财富的分配、领导权的转移、家族精神的传承等各个方面。
同时，家族企业的管理也需要特别注意，包括公司治理、经营策略、人才引进等方面。
因此，本文旨在分析家族企业传承和管理的发展趋势，并通过实践经验提出一些建议，以便更好地解决这些问题。
第二章：家族企业传承的发展趋势家族企业传承一直是一个重要的问题，随着时间的推移和社会的变化，其形式也不断发展和变化。
以下是当前家族企业传承的主要发展趋势：2.1 跨辈传承随着家族企业的逐渐发展和扩大，很多家族企业也逐渐形成了多家企业的群体。
在这种情况下，家族企业的传承就不仅仅只是在父子之间完成，而是需要跨越多个世代完成。
因此，跨辈传承不仅弥补了家族企业在开拓新市场、扩大规模等方面的不足，同时也为企业提供了更加广泛的机遇。
2.2 吸纳外部人才家族企业的传承过程往往会受到家族成员能力和兴趣的限制，某些企业在传承过程中也会出现无人接班的情况。
因此，吸纳外部人才成为很多家族企业传承过程中的一个重要趋势。
这不仅能够弥补家族成员能力的不足，还为企业提供了更多元化的管理和经营理念。
2.3 发挥家族网络优势建立家族网络是许多家族企业传承的重要途径，家族成员通过家族网络互通信息和资源，加强相互合作和支持。
这也带来了更多的机遇和资源，能够为家族企业的多元化发展提供帮助和支持。
第三章：家族企业管理的发展趋势家族企业管理是一个非常专业化和高度复杂的领域，随着全球经济的逐步发展和竞争的日益激烈，家族企业的管理也在不断发展和变化。
家族企业创业时期怎样管理
家族企业创业时期怎样管理在家族企业的创业时期，管理方面的重点和挑战与其他类型的企业有所不同。
家族企业通常具有独特的组织结构和文化，需要特别注意如何平衡家族关系与企业经营之间的关系。
下面是一些家族企业在创业时期可采取的管理策略：制定清晰的目标和愿景在创业时期，家族企业需要明确制定长期目标和愿景，为企业的发展指明方向。
家族企业家应该与家族成员共同讨论并确定企业的使命和愿景，以保持家族对企业的共同认同和目标一致性。
建立良好的家族治理结构在创业时期，家族企业需要建立有效的家族治理结构，明确家族成员在企业中的角色和责任。
建立家族委员会或家族理事会，制定家族宪章和家族成员入股规则，帮助家族成员明确家族企业的治理机制，共同承担企业的责任和风险。
专业化管理团队家族企业在创业时期需要考虑引入专业的管理团队，提升企业的管理水平和效率。
家族企业家可以从外部招聘具有丰富经验和专业知识的高管，搭建管理团队的能力和信任。
同时，也要关注培养家族成员的管理能力，为家族企业的长远发展做好准备。
拥有清晰的继承规划在家族企业的创业时期，制定明确的继承规划至关重要。
家族企业家需要考虑家族财富传承和企业管理权传承的问题，确保家族企业在下一代有合适的继承人和管理者，保持企业的长期稳定发展。
培养家族文化和价值观家族企业的文化和价值观对企业的发展至关重要。
在创业时期，家族企业应该重视培养家族文化和价值观，传承家族的优良传统和创业精神。
家族企业家要树立家族荣誉感和家族责任感，将家族的价值观融入企业的经营管理中。
建立良好的企业形象和品牌在家族企业的创业时期，建立良好的企业形象和品牌是企业成功的关键。
家族企业家应该注重企业的品牌建设和市场营销，树立企业的信誉和形象，提升企业在市场竞争中的竞争力和影响力。
注重创新和持续发展在创业时期，家族企业需要不断创新和改进，适应市场的变化和竞争的挑战。
家族企业家应该鼓励家族成员和管理团队保持创新意识，开拓新的业务领域和市场，为企业的持续发展夯实基础。
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家族企业成长过程中管理岗位发展的“外部化”浅析
摘要：在家族企业的成长过程中，职业经理人的引进、激励，无疑是我国家族企业发展过程中的重要问题，职业经理人对家族企业治理结构的变革起着很大的作用，对家族企业的发展起着重要作用，通过对职业经理人持股的分析认为，经理人持股是激励职业经理人的最佳方式。
关键词：家族企业；职业经理人；激励
中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）09-0030-01
我国家族企业所面临的一个重要问题就是家族企业与职业经理
人的关系，并认为这是企业稳定持续发展的根本动因。
理论与实证研究普遍认为家族企业随着家族企业规模的增大，企业内的部门和各种管理岗位增多，原先由企业主直接管理监督员工的生产方式被委托——代理式的职业经理体制所取代。
在这过程中，家族企业内部岗位是如何向外来的经理人员开放的。
一、家族企业各个阶段管理职位的开放程度。
对家族企业而言，岗位的重要性体现在对企业实际控制权掌握的大小，而实际控制权的大小则体现在对有关企业经营管理信息的掌控程度上。
从管理岗位对外来经理人员开放顺序的角度来考察家族企业内部治理结构
的演变，关键岗位的定义是指那些能够掌握有关企业经营管理方面信息的那些职位，如营销部门、财务部门、独立分公司等部门的经理、副经理。
关键岗位对企业的重要性主要体现在对关键信息的掌
控程度上，因此，拥有有关企业投资、营销网络铺设、客户关系、赢利状况、税收缴纳等方面的信息将变成一种专用性资产，形成对企业的实际控制权，同时也将提高拥有此岗位的经理人员和老板讨价还价的“谈判力”。
因此，在企业成长的过程中，企业主会倾向于将这些信息保留在能够直接控制的范围内，在内部管理岗位的开放顺序上会体现出这种强烈的愿望。
储小平的研究也证明这一点，企业主首先是将机密程度较低的生产技术部门和例行公事的公共管理部门的经理位置让给“外人”来担任，而营销、采购、财务、人事等这样包含企业内部大量信息的部门一般是到最后才安排给值得信赖的“外人”。
二、家族企业内部职业经理人的个人效用模型——(williamson 模型)williamson在1960年代的研究中提出了不同以往的经理人效用模型。
他认为经理在控制企业资源的过程中所追求的是个人利益的最大化，而不是股东利益的最大化，股东利益在只有经理考虑维持自己地位的时候才有意义。
下面我们将williamson 模型的改动模型应用于家族企业内部所聘用的职业经理的分析上，来分析下这些职业经理人的个人效用情况。
我们假设经理的效用是货币报酬、权力、地位和声望等所能够给他所带来的效用的总和。
williamson把货币之外的因素能够带来的效用描述成一种“费用偏好”。
“费用偏好”中的费用可以指在职消费的增加，所管理员工的增加，也可指所领导部门在企业中的重要性增加等。
这些都会增加经理的效用，所以经理会对他们进行权
衡和选择。
那么家族与经理人的利益差异就可以用如下优化模型来表示：
(4.1)
如果对上边模型求解，就可以得到
(4.2)
其中，为效用水平，为费用偏好，为经理决定的任意性投资，为公司收益，为公司成本。
为报告期利润水平，为最低的利润要求水平，为报告期利润占可能的总利润中的比例，为税收，。
(4.3)
那么将(2)和(3)带入(1)式就有：
(4.4)
我们定义，，，
那么我们对(4)求偏导有
(4.5)
由上式我们可以推出
(4.6)
由以上所知，，，为正，而和是为负，所以。
由此，可以推出，职业经理与家族的利益显然是不一致的，那么我们采取什么办法才能使经理的行为按照家族所有者的利益目标前进呢？通常我们认为，经理持股能够缓解经理与股东之间的代理冲突，并激励经理关注股票价值和公司业绩。
谢军(2006)通过实证研究后认为，经理持股对公司绩效具有显着的积极影响；即使在控
制了经理的现金报酬、企业规模和行业属性的影响后，这种显着性仍然存在。
当经理持股的时候，他的利益是来自于公司净利润的时候，他对公司的管理贡献效果是最高的。
从某种意义上说，经理持股表示经理也是公司的股东，是公司的所有者，那么作为股东的经理与公司的所有者在利益上应该是具有某种一致性。
因此，家族企业对经理人的股权激励，不失为一种有效的长久措施来防止经理人的偷懒、腐败和不诚信行为的发生。
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