工程(技改)项目管理制度

工程（技改）项目管理制度1 目的和适用范围1.1 为加强工程（技改）项目规范化管理，保证工程（技改）项目顺利进行。

1.2 适用于公司范围内的各类工程（技改）项目。

2 职责2.1 工程装备部（项目部）是公司工程（技改）项目的归口管理部门，负责对工程（技改）项目的规范化管理。

2.2 各相关单位协助工程装备部做好工程（技改）项目的落实工作。

3 工作要求3.1 工程(技改)项目应严格执行集团和公司的立项审批程序，未经审批批准的，一律不得签定合同、不得提前开工建设。

3.2 工程(技改)项目上报前，项目所在部门应认真做好项目的技术方案和投资预算，并做好方案对比。

3.3 公司的工程（技改）项目立项审批及管理程序如下（设备大修参照此程序）：根据公司决定，由项目所在部门或主管部门提出项目可行性方案和立项报告。

---生产质量部负责组织可行性论证。

---小于100万元的项目由总经理批准论证和立项报告；大于100万元（含100万元）的项目再报集团审批。

---工程（技改）项目经批准后，项目组（或项目负责人）与公司签订项目投资控制责任书。

---试运行前，项目负责人会同相关部门、使用部门对施工质量初步确认。

---项目主管部门按公司《招标管理制度》组织招议标，拟定中标单位,填写《评标报告表》。

---项目主管部门和项目负责人凭审批的“评标报告表”签订合同。

---合同审批---合同批准后，项目开工建设及施工，项目负责人及相关部门对项目进度、质量、费用等负责。

---项目完工，项目负责人组织相关单位清理现场、冲缴剩余物资。

---试运行前，项目负责人会同相关部门、使用部门对施工质量初步确认。

---试运行---具备验收条件时，由所在部门或车间的项目负责人向生产质量部提出验收申请后报总经理部。

---生产质量部组织项目验收（包括工程质量、资料归档、试运行情况、技经指标、经济效益等）。

---项目结算、固定资产结转。

3.4 立项报告必须说明如下内容：3.4.1 项目费用、工作计划、效益测算、主要技经指标等（如环境改善达标等级、产品提升档次、生产能力扩大量、效益增加量及成本节约量）。

3.4.2 立项报告（或可研报告）中投资预算应细化到每个子项，并且要具备工程（设备）量、工程（设备）单价和总价的分项明细。

3.4.3 技改后将要被替换的设备、备件明细及帐面净值，以及它们被替换下来后的可利用性及处置意见。

3.5 工程（技改）项目经批准后，项目负责人即是项目投资控制的责任人。

项目负责人应分解各子项并落实各子项投资控制责任人。

3.6 工程（技改）项目招标前，企管部预算组按照经批准的立项报告，做好标底或造价测算；项目主管部门按公司《招标管理制度》负责组织实施招投标。

3.7 施工管理3.7.1 施工队伍的选择按《招标管理制度》中的规定执行。

3.7.2 紧急施工项目经总经理批准后可先施工，随后立即补办相关手续，以便执行相关程序。

3.7.3 施工队伍进场应与安保部签订集体安全与治保协议，人员和物资进出执行公司相关规定。

3.7.4 项目组审查施工单位上报的施工方案的可行性，并上报公司分管领导审批。

3.7.5 项目组组织施工图的交底会审。

3.7.6 项目组施工管理员应对项目的质量、进度负责把关，做好施工日记。

3.7.7 项目组施工管理员必须对施工过程全程跟踪，对工程中使用的原辅材料进行认真查对并做好记录，同时负责对隐蔽工程现场监督。

作好隐蔽工程的签证，隐蔽工程在检查合格后，签证必须有两人以上确认签字。

工程投运后发生质量问题，对上述责任人追索处理。

3.8 物资进场管理3.8.1 工程（技改）项目实施过程中，项目的合同责任人是该合同物资（设备）进场管理的第一责任人，对物资是否按合同要求到场负责，各项目责任人对所属项目内的物资到场管理负全责。

3.8.2 所有进场物资要办理到货确认手续。

合同责任人按合同及技术附件要求，对到货实况作出详细说明并签名，如物资是分批到货的，合同责任人应作出说明，项目责任人要签字确认。

3.8.3 物资（设备）到场后如需移交安装单位、或交付使用部门、或由相关部门保管的，要求接收单位必须指定责任人进行确认会签。

3.8.4 各项目组应指定专人负责建立物资（设备）台账管理工作，到货台账应列出名称、供货单位、合同金额、到货物资数量、种类、到货进场日期、存放地点、保管部门及责任人等。

3.8.5 凡物资（设备）交付安装或领用，都建立领用明细台账，并作好动态记录，包括领用日期、数量等。

如有多余返回的，有返回物资部门及责任人、返回日期、数量等。

3.8.6 其他管理按《物资管理制度》中的规定执行。

3.9 工程签证管理3.9.1 签证原则3.9.1.1 所有签证按时间顺序编号，并签署时间及意见。

3.9.1.2 所有签证必须书写清晰，图文并茂，以图形反映实际，做到尺寸明确、用料清楚。

3.9.1.3 对在生产过程中必须进行维修和抢修的一般项目，经车间负责人同意后实施，重大项目须经公司分管领导同意后方可实施。

工程签证须由车间和工程装备部项目责任人共同确认。

3.9.1.4 对于技改项目，工程签证量由使用部门和工程装备部门项目责任人共同签字确认。

如有方案变更，须经相关公司分管领导批准。

3.9.1.5 凡是有监理的工程项目，签证单必须有监理签字确认。

3.9.1.6 所有合同条款为包干工程的合同，施工中只确认工程量、签认隐蔽记录等，但该工程量不作为结算造价依据。

3.9.2 设计变更3.9.2.1 项目建设应严格按图施工，原则上不允许发生变更，确因技术性因素和现场情况要变更的，应当遵循科学、合理、真实、经济、及时的原则。

3.9.2.2 各项目的合同责任人是该合同工程变更管理的第一责任人，负责办理本合同的相关变更手续。

项目责任人对所属项目范围内的工程项目变更负全责。

3.9.2.3 工程项目的设计变更和补充，应有完备的书面通知并及时签发监理及施工单位。

注：属于设计变更的，应有设计单位对变更设计的构造图、变更理由说明，并有设计单位盖章和单位负责人签字；属于现场变更的，必须办理工程变更签证手续，签证由设计、监理、施工单位及项目责任人签字。

3.9.3 工程材料的变更在施工过程中如有少量材料品种采购不到，需代换的，施工单位须先提交工程材料代换申请，经设计单位同意，监理、项目主管人员共同签字确认。

3.9.4 凡涉及到项目变更的，必须办理工程项目变更手续，经公司分管领导审定。

3.10 造价控制3.10.1 严格控制工程造价在批准的概算内。

严格按公司《招标管理制度》进行招标，确定工程造价。

若招标价超出原投资预算，应对方案进行优化或修改。

3.10.2 严格控制设计变更。

设计变更必须说明变更原因，坚决杜绝内容不明，没有详图或具体使用部位，而只增加材料用量的变更。

3.11 费用控制3.11.1 项目主管部门要严格控制投资总额，并对实际投资额制订实施计划，如因重大设计变更或市场大幅度变化等原因而预期费用超支时，项目组（或项目负责人）应及时向项目主管部门汇报并提交报告申请调整投资预算（报集团和总经理部），未经批准的，一律不允许出现任何费用超支。

3.11.2 工程（技改）项目实施过程中，各项目的合同负责人对项目实行动态管理，按月及时提交跟踪实施报告（报总经理部）及资金控制报表（报公司总经理部和相关部门），资金控制报表内容包括上月度资金使用明细和下月度资金计划。

3.11.3 财管部对应每个项目设立专门的资金管理帐目以控制资金的使用。

当项目（包括子项）资金使用额度超过立项报告批准的资金预算时，财管部应及时停止支付资金。

3.11.4 对于项目未按进度完成以及未达到项目立项要求的，由公司总经理部对项目责任人进行考核。

3.12 验收管理3.12.1 管理职责生产质量部是工程（技改）项目验收的归口管理部门，负责项目验收前的调研工作并汇总用于验收的相关资料，组织项目验收，监督各相关部门签字确认；使用车间（部门）负责提供用于验收的相关资料；相关职能部门负责各自职能范围内对工程（技改）项目的确认。

3.12.2 工程（技改）项目在工程装备部组织预验收通过后，由所在部门或车间的项目负责人向生产质量部提出验收申请。

3.12.3 生产质量部对拟验收工程（技改）项目进行调研，达到验收要求的，组织验收；未达到验收要求的，工程（技改）项目相关单位需进行整改，直到达到验收要求后方可再次提出验收申请。

3.12.4 工程（技改）项目验收时包括对资金使用情况的验收。

3.12.5 竣工验收中发现的问题，由项目主管部门和项目负责人跟踪处理复查。

3.12.6 验收后资料统一归入总经办档案室。

3.13 竣工结算执行《工程项目结算款审核办法》制度。

3.14 工程（技改）项目完成后三个月内，由项目主管部门、财管部等联合对技改替换下来的设备及备件提出处置报告。

3.15 工程（技改）项目运行后，项目主管部门应对主要技经指标持续进行跟踪分析，与可行性报告中的预测指标进行比较，在投产运行一年后向总经理部提交专项报告。

3.16 工程款的支付：根据《资金收支管理规定》预付款原则上不超15%（具体按合同确定），支付首笔和尾笔款由总经理批准；进度款按合同规定的要求，提供相关付款依据（进度表、现场签证、公司主管领导批准的报告等）后财管部予以支付；质量保证金原则上不低于10%，质保期不得少于一年；工程尾款必须凭竣工验收报告支付3.17 审计部对工程（技改）项目管理及投资控制执行情况进行抽查监督。

4 报告和记录表式。