品牌驱动

品牌驱动型企业的核心动力

在充满了不断变化的可能性与激烈竞争的中国市场上，品牌已经成为中国企业关注的焦点。越来越多的中国企业家意识到，只有品牌才是独一无二、不可复制的资产，才是能够最持久驱动业务成长的动力源泉。然而，大多数企业却往往面临这样的困境：“为什么在投入上千万甚至上亿元资金去做广告传播后，我们的客户却仍然在不断抱怨？”

事实上，广告传播的投入只是企业对客户“做出承诺”的过程，而最终的品牌塑造必须依赖于整个组织向客户“兑现承诺”的过程。这样的“兑现承诺”，不是仅有企业高层的决心和投入就够了的，而必须依赖于企业研发、制造、销售、服务、人事、行政等环节的每一个员工，甚至企业所有的供应商及合作伙伴共同努力，去为一个同样的“承诺”做出贡献。

可以说，在今天的市场竞争环境中，是否能够塑造一个真正的品牌驱动型组织，已经成为企业经营成败的关键。

品牌内涵必须从品牌生命的

创造者身上体现出来

在许多商业活动中，一项投资巨大的广告活动的效果，往往为企业前台服务员蹩脚的服务或者漠不关心的服务态度所破坏。因此，对于一个领先品牌的真正考验是员工对品牌的忠诚度是否高，因为只有员工对品牌的忠诚度高，才能保证客户、消费者对于品牌的高忠诚度。如果连生产、制造和销售那些品牌产品的人都不能忠诚于它，为什么其他人能够做到呢？品牌的内涵必须从品牌生命的创造者身上体现出来。

哈雷·戴维森就引领了一阵崇拜狂潮，因为它内在的信仰实践与外在的销售传播高度一致。无论是哈雷的顾客还是其员工都体现了哈雷品牌的基本姿态，自由、个性化、享受、自信和自由表达，以此保证了一种让人羡慕的忠诚度。该品牌同样受到了无车族的欢迎，因为哈雷授权出售其他冠名哈雷的商品与衣服，这是它的一个重要收入来源。如果将拥有一个品牌类比于一个俱乐部，那么哈雷·戴维森就通过维系员工和顾客的感情，建立了一个积极又忠诚的会员制度。哈雷·戴维森欧洲市场副主席和执行总裁John Russell说：“我们主动与顾客互动，我们鼓励员工花时间和我们的顾客在一起，与顾客一起骑车，陪伴着顾客，机会随时都有可能来临。”内部员工体验和外部消费者体验“联姻”加强了品牌忠诚度，正如Russell所说：

“如果你从一个商业产品转向一个情感产品，通过创造一种体验形成真正的接触与参与，那么尽管差异的等级很小，但结果却难以估量。”

企业的每一个员工都是客户体验品牌的一个窗口，他们的行为直接体现了品牌。如果他们工作尽责且精力充沛，他们会把品牌融入生活中，在每次和客户接触中提供差异化的服务体验，在员工、客户和企业业绩之间形成良性循环。甚至那些不直接面对客户的员工也是这样，比如技术研发人员同样能帮助企业创造品牌体验。甚至是完全的内部职能，例如人力资源、财务和行政部门，也可以在日常工作中对品牌发挥积极作用。作为品牌的大使和化身，他们把品牌带入现实生活，成为品牌可靠的代言人和拥护者。但是，如果员工不了解品牌的差异性，就在每次与客户的接触机会中传达品牌承诺，则会让品牌价值处在风险之中。

塑造以品牌为核心的企业文化

事实上，在今天的中国市场上，企业文化建设、品牌文化建设、员工投入度和凝聚力等早已不是一个新鲜话题，所有的企业都在一定的意义上注重培养企业文化和提高员工的投入度。然而，我们也看到一些常见的误区，比如，将品牌的内部导入简单归结为企业文化塑造，并且将其职责单纯地归于人力资源或企业文化部门，企业高层及核心业务板块的领导缺乏足够的投入。结果是品牌文化往往成为纸上谈兵的洗脑教育，难以与企业业务结合起来，也就缺乏长久的生命力。

Interbrand在2010年全球员工投入度调查研究中发现，90%的企业以不同的方式进行企业文化建设和提高员工投入度，而其中只有极少数的受访者认为其最终能够为推动企业业务成长贡献力量。值得思考的是，当定义从企业文化、员工投入度转变为品牌内部导入的时候，有所作为的企业的数量明显减少，只有58%的企业为员工提供品牌培训，超过一半的受访者认为了解、履行和传达品牌不是评估员工工作的一个指标。

作为彰显企业精神气质和标识行为的方式，品牌和文化是紧密融合、相辅相成的。品牌的作用更多地侧重于用简单而形象的语言回答“我是谁”的问题，是企业存在于市场的意义指引，并能够在竞争中凸显企业独有的特征。而文化则是企业内部价值观和行为准则的规范，旨在让员工记住企业的行为准则，培养期望中的行为模式。

因此，塑造一个优秀的品牌驱动型企业的关键，便在于如何使内部价值与品牌价值相吻合，以品牌为核心塑造企业文化。这样的过程，不应该是一种简单的、单向广播式的宣导，而必

须凭借一个坚定、清晰的核心目标和价值观，激发员工的认同感和自豪感，让员工在日常工作中、在企业文化的行为规范中主动融入品牌精神。

特别要强调的是，创建以品牌为核心的企业文化必须始于企业的高层管理者，企业核心领导层的承诺和投入是品牌创建过程中举足轻重的要素。这样的承诺可能意味着为了品牌精神放弃某些短期的财务利益，坚持某个特定的业务战略方向，在企业内部身体力行地建立相应的组织氛围和共同的价值理念等。无论是苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)、维珍公司(Virgin Records)CEO理查德·布兰森，还是万科的王石、海尔的张瑞敏、联想的柳传志，他们的名字就是企业品牌强有力的背书，而他们的一举一动也直接影响了人们对于其品牌的印象。

品牌内部导入是有效投资

员工满意度其实是企业经营的“晴雨表”。因此，有人说：“如果我今天发现员工满意度下降了，我保证6个月后客户满意度也会下降。”

企业业绩最大化是非常有必要的，而商业环境的风起云涌使品牌的作用更加关键。在老生常谈的因素之外(公司合并和收购，越来越激烈的竞争或者缺乏相关性)，经济不景气和信用危机迫使每个企业勒紧裤腰带控制开支。因此，渴望成为市场领袖的企业必须懂得如何挖掘员工的潜能，激发他们的创意和热情，让他们主动承担更多的义务，最大化品牌所能够带来的业务价值。

然而，Interbrand全球员工投入度调查数据显示，即使在那些重视和评估员工投入度的企业里，只有不到一半的人把它和业务目标联系在一起，不到1/3的人把它和客户满意度联系在一起。可以看出，从陈旧的员工工作满意度观念，到把品牌内部导入作为驱动业务成长的核心动力，中国企业还有很长的路要走。

在这里我们希望强调的是，品牌导入的根本意义不仅仅在于一种信仰和价值观的导入，更重要的是，它是对于整个组织业务行为的改变。通过系统规划的品牌导入活动和交流与员工分享企业的商业目标，解释他们的工作职能如何支持企业达到既定的目标。如果员工知道他们工作的价值和意义，他们就会为了更好的工作表现而努力，这个逻辑简单而且无懈可击。准确的品牌导入最终能够帮助企业的每一个员工把对品牌的理解转变为行动，进而养成主动性，为客户提供差异化的产品和服务体验，提高客户忠诚度，实现企业利润和价值的增长。

品牌内部导入是一项长期、系统的工程

然而，品牌内部导入不可能一蹴而就，而是一项长期、系统的工程。简单来讲，我们可以将其从认知到践行分为三个阶段：

1.让员工认识和接受品牌。

首先，根据不同的职能和角色将所有员工分为不同的细分群体，并针对不同群体的特征设置需要传达的品牌核心信息，使其更有针对性。通过一系列的内部传播和活动让每一个员工都能够真正地知道、理解并认同企业的品牌内涵，强调品牌是和每一个员工都相关的事。

2.将品牌融入员工的日常行为(特别是接触点行为)中。

员工仅仅拥有对企业品牌的激情或主动性是不够的。企业必须提供清晰的方向性指导，建立品牌与员工日常业务行为，以及客户体验之间的有效链接。首先，将员工行为纳入品牌化管理的过程中，明确哪些行为是正确的(依靠品牌特质)，以及员工在自己职能范围内应该或者可以采取哪些具体的行动：“因为我们是这样一个品牌，所以我们应该如何对待客户、如何研发产品、如何定义服务模式……”最终，企业才能协调企业的核心竞争力与人才招聘、培训、绩效激励的关系，提升品牌的统一性。

3. 让品牌成为企业的中心组织原则。

在企业的业务运作中深入融入品牌建设，使品牌成为指引决策的管理手段，为企业长期的业务发展指明方向。一个真正的品牌驱动型企业的核心领导应该经常有意识地问自己：“企业的这项决策将会对品牌产生什么样的影响？”或者“这与品牌建设有联系吗？”

同时，品牌也将作为企业管理和考核的重要标准。例如，把员工和客户每个接触点传达的品牌内涵作为评价和反馈员工业绩的一个重要内容，建立以品牌为核心纲领的KPI考核体系等等。

真正的改变，需要整个组织从上而下的参与。对于今天的中国企业来说，能否充分发挥自己最重要的资产—员工的力量，将是未来成功与否的关键。

(本文作者为Interbrand业务副总监，为客户提供全面的品牌战略咨询解决方案。在十余年的品牌管理及咨询工作中，她深信有长远生命力的品牌必须表达企业的灵魂，根植于企业

的本原需求，由内而外地有序成长。丁玎于2007年年初获得中欧国际商学院MBA学位后加入Interbrand，在此之前，在多家跨国公司积累了丰富的品牌管理工作经验)