组织分析报告-国美电器
国美现状与趋势分析报告
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
组织分析报告-国美电器
组织分析报告组织分析报告学员姓名：学号：班级编号：E-mail：提交日期：目录一、组织简介 (2)二、规划 (3)三、组织结构 (6)四、组织文化 (9)五、分析 (10)六、提高核心能力 (11)七、参考文献 (15)一、组织简介1.1企业简介国美电器控股有限公司（港交所：0493）是香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓，创始人为黄光裕。
国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。
在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
国美电器调查报告
国美电器调查报告国美电器调查报告一、调查背景近年来，电子消费品市场竞争日益激烈，消费者对于品质、价格和服务的要求也越来越高。
作为国内知名的电器零售企业，国美电器一直以来都备受关注。
为了了解国美电器在消费者心目中的形象和市场地位，我们进行了一次调查。
二、调查方法本次调查采用了问卷调查的方法，通过在线调查平台向广大消费者发放问卷，并利用社交媒体进行宣传，吸引更多的参与者。
调查时间为一个月，共收集到了1000份有效问卷。
三、品质与价格1.品质调查结果显示，超过70%的受访者认为国美电器的产品质量可靠，符合他们的期望。
其中，大部分受访者对于国美电器的家电产品持有较高的评价，认为其质量稳定、性能优秀。
然而，也有一小部分受访者对于国美电器的一些低价产品表示质疑，认为其品质与价格不成正比。
2.价格方面，约60%的受访者认为国美电器的产品价格相对合理，与其他竞争对手相比具有一定的优势。
他们认为国美电器能够提供一定程度上的性价比。
然而，也有约30%的受访者认为国美电器的产品价格偏高，他们更倾向于选择其他品牌的产品。
四、服务体验1.售前服务方面，调查结果显示，超过80%的受访者对国美电器的售前服务表示满意。
他们认为国美电器的销售人员态度友好、专业，并能够提供详尽的产品信息和购买建议。
然而，也有一小部分受访者对于国美电器的售前服务表示不满意，认为销售人员缺乏耐心和专业知识。
2.售后服务方面，约70%的受访者对国美电器的售后服务给予了积极评价。
他们认为国美电器能够及时响应消费者的问题，并提供有效的解决方案。
然而，也有约20%的受访者对国美电器的售后服务表示不满意，认为处理问题的速度较慢，服务态度不够周到。
五、品牌形象1.品牌知名度方面，调查结果显示，超过90%的受访者听说过国美电器，并对其有一定的了解。
他们认为国美电器是一家具有较高知名度和信誉度的企业。
2.购买意愿方面，约80%的受访者表示愿意继续购买国美电器的产品。
国美电器研究报告
国美电器研究报告国美电器是一家中国知名的家电零售企业。
以下为国美电器的研究报告：1. 公司概述：国美电器成立于1984年，总部位于北京市。
它是中国最大的家电销售企业之一，拥有广泛的销售网络和分销渠道。
公司的主要业务包括零售和批发销售家电产品、数码产品、通讯产品以及提供售后服务。
2. 市场地位：国美电器是中国家电市场的领军企业之一。
公司凭借强大的供应链和广泛的销售网络，获得了大量的市场份额。
在家电、数码产品等领域，国美电器一直与竞争对手苏宁等企业展开激烈竞争。
3. 竞争优势：国美电器具有多项竞争优势。
首先，公司拥有强大的供应链能力，能够获得优质产品并以竞争力价格销售。
其次，国美电器在全国范围内拥有广泛的销售网络，包括实体店和在线平台，使得产品能够覆盖更多消费者。
此外，国美电器注重提供良好的售后服务，建立了可靠的客户信任。
4. 业绩表现：国美电器在过去几年取得了良好的业绩表现。
公司实现了连续几年的收入增长，并且实现了盈利能力的提升。
国美电器不断扩大产品线，增加了高端产品的销售份额，并积极推动电商渠道的发展。
5. 发展策略：国美电器的发展策略包括进一步提升供应链效率和商品质量，加大线上线下渠道的整合，加强数据分析和客户关系管理等领域的投入。
同时，国美电器还积极拓展海外市场，提高国际竞争力。
6. 风险和挑战：国美电器面临的主要风险包括市场竞争加剧、价格战和品牌形象受损。
此外，电子商务的兴起也给传统实体店带来了挑战。
国美电器需要保持高速发展的态势，并不断优化自身的竞争力，才能应对这些挑战。
综上所述，国美电器作为中国家电市场的领军企业，具有强大的供应链和销售网络等竞争优势，并取得了良好的业绩表现。
然而，公司还面临着市场竞争激烈、电子商务崛起等挑战。
在未来，国美电器需要进一步提升自身的竞争力，以保持市场地位并实现可持续发展。
国美电器简介及组织结构
维 修 中 心
配送中心
国美的组织结构类型：超事业部制
超事业部制的优点：可以减轻公司总部的工
作负荷，同时也强化了对个分公司的领导和有效管 理；
超事业部制的缺点：增加了组织结构的层次
和机构，也增加了需要配备相应的人员和制服所需 的各项费用；
谢谢！
国美电器组织结构
国美简介
国美电器（英文：GOME）集团成立于1987年元月一日，是 中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性 家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电 器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化 第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美 电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托 管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争 力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员） 近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
国美的发展历程
1987年元旦，国美电器在北京宣布成立； 1999年，开始全国连锁构建京津沪架构； 2001年，国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器 有限公司 2003年，国美电器在香港成立子公司，截至目前拥有4家门店； 2003年，国美电器店面数量过百； 2004年，国美电器在香港成功上市； 2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店； 2005年8月，收购深圳易好家共15家门店； 2005年11月，收购武汉中商共10家门店； 2005年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店； 2006年，国美电器在澳门开设门店； 2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合 并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布 局更加完善；
国美组织结构分析
竞争策略
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。 在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家 采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的 经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之， 决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。 黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的 审时度势，居然在那个时代就采取了差别化 的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道 路。
• 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营 业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先， 成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全 球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快 速前进。 • 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联 合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五 十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十 2007 500 七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国 购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 • 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右 门店。 • 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市 企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯 一入选的家电零售品牌。[1]
企业发展历程
• 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营 各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 • 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中 国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企 业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上 海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多 个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万 名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销 商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中， 国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第 一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强 中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连 锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美 电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同 时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实 现销售额1200亿元的目标。
国美组织架构
国美组织架构
国美集团是中国领先的家居电器综合消费零售企业，成立于1998年。
经过多年的发展，国美已经成为拥有成千上万家门店和员工的庞大企业集团。
国美集团的组织架构是由总部和各个分支机构组成的，下面我们来了解一下国美集团的组织结构。
总部组织
国美集团总部位于北京市朝阳区，是国美的决策中心。
总部负责管理集团经营和战略规划，包括运营、市场、人力资源、财务、法务、信息技术等各个部门，下面是总部的组织结构图。
总部职能部门
•董事会
•总裁办公室
•财务部
•市场推广部
•人力资源部
•法务部
•技术部
总部业务部门
•运营中心
•电商业务部
•生活服务中心
•家居装饰事业部
•家电事业部
•新零售事业部
分支机构
除了总部之外，国美集团还有各个分支机构负责具体的业务运营和管理。
下面是国美集团的分支机构组织结构图。
直营分支机构
•国美家电旗舰店
•国美生活广场
•国美电器专卖店
•国美电器连锁店
加盟分支机构
•国美加盟店
国美集团的直营分支机构主要以国美和国美电器为主，涵盖大型家电和小家电，同时还有国美生活广场等便利店等业态。
加盟分支机构则是由各个城市的加盟商组成，通过加盟方式开设国美专卖店。
组织架构变化
随着市场变化和公司战略调整，国美集团的组织架构也不断发生变化。
近年来，国美集团持续完善营销网络，大力发展在线上业务，深化线上线下一体化，这些变化也在一定程度上改变了集团的组织结构。
总之，国美集团作为中国家居电器消费巨头，其组织架构的合理性和完善性对
于公司未来的发展至关重要。
国美电器财务分析报告(ppt 29页)
财务报表分析
1. 销售利润表
国美电器的销售利润率在2007—2011年这五年中基本处于平缓增长，在2008年 度以及2011年度出现回落。整体上说明该公司在销售收入获取能力上在不断改进。 2008年的销售收入高于前后两年，但净利润减少。很大原因是因为2008年在中 国举办的奥运会，造成国美集团在销售费用方面支出较高。 在2010年有一个较高的增长点后，于2011年迅速回落则不得不说明国美电器公 司仍然存在一定的问题。2011年国美电器的销售收入高于2010年销售收入，而 净利润不但没有增长，反而下滑了几个百分点，这样算起来，收益哪去了？通过 分析我们得出以下几点原因：（1）原材料采买价格上幅
（3）、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需， 保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、 “节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了《关于健 全旧货流通网络的意见》。
（4）、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要 求，提出“低碳”相关政策。例如：国家发改委联合下发 了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又 制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器 推广实施细则》等。 （5）、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济 合作框架协议》
2.应收账款分析
分析：由上图可看出，国美应收账款与收入比从08年开始处于上 升趋势，这主要是公司报告期内应收账款增加所致，这说明国美的 应收账款质量也提升较高。但货币资金情况相同的是，应收账款与 收入之比在连续三年的增加后，在11年又有所下跌，这说明11年 的营销绩效确实下降了。
3.固定资产分析
分析：由上图可看出，国美固定资产近年来增长较为缓慢，这从一 个方面说明了国美的市场生命周期渐渐走向了成熟型，不能维持其 高速的增长率；另一个方面，国美的固定资产已经发展到了一定水 平，所以继续的高速增长不太可能维持。
国美组织结构分析-18页文档资料
经济理念
在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。当国营 商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需 要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用 《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语， 每周刊登电器的零售价格。为了避免“消费者看了 广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说 服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合 作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费 者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求， 赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜， 使顾客能看、能摸，现场就能买到。
象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
• 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营 业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先， 成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全 球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快 速前进。
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该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联
合发布的2019年度中国企业500强排名中名列第五
竞争策略
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。 在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家 采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的 经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之， 决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。 黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的 审时度势，居然在那个时代就采取了差别化 的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道 路。
各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而 增强企业活力，促进企业的全面发展。
各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理 和自我控制能有效的进行，在这样的条件下， 高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备 干部。
事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经 理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种 产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的 战略决策
国美电器控股有限公司治理结构分析范文大全
国美电器控股有限公司治理结构分析范文大全第一篇：国美电器控股有限公司治理结构分析国美电器控股有限公司治理结构分析摘要“国美控制权争夺战”向国人展现了一场股东之间的多方博弈、家族企业向公众公司的转变过程。
国美电器正处于家族企业向公众公司转变的不稳定时期，易出现反复。
关键词国美电器；治理结构；完善公司治理结构的内涵根据广义的公司治理，公司治理结构包括内部治理结构和外部治理结构。
内部治理结构是以产权为主线，为实行事前监督而设计的内在制度安排，主要研究公司内部股东大会、董事会、监事会和经理层的权利和责任及其相互制衡关系。
外部治理结构是以竞争为主线的外在制度安排，主要研究公平的竞争环境、充分的信息机制、客观的市场评价以及优胜劣汰机制，还包括政府和社区对公司所进行的治理。
国美电器控股有限公司治理结构分析（一）内部治理结构分析1.前阶段——混合家族治理模式混合家族企业的治理就表现为混合家族治理模式，是指企业管理介于“人治”和“法治”之间，职业经理人和家族成员共同分享企业控制权的一种家族治理模式。
从借壳上市到2008年底，黄光裕与其妻杜鹃的持股比重居高不下，最高时接近70%，最低时也超过35%。
期间，两人同时在国美董事会担任执行董事。
此外，除独立非执行董事外的其他董事和高层管理人员绝大多数是在国美上市前就跟随黄光裕多年的“黄氏干将”。
黄光裕通过对股东大会、董事会和管理层的控制而握有对国美的绝对控制权，从而产生了以下内部治理问题。
（1）“一股独大”使股东大会流于形式。
一方面，根据资本多数决原则，在股东大会上中小股东的意志往往被控股股东的意志所吸收和征服，影响了中小股东参与公司治理的积极性。
另一方面控股股东滥用资本多数决原则，通过操纵股东大会实现其不正当利益，股东大会功能被严重扭曲。
大股东利用资本优势，可以通过操纵董事会以及经理层，进而损害广大中小股东的利益。
（2）体现大股东意志的“一言堂”董事会。
一方面，决策效率提升的同时决策风险也增大，其他董事参与决策的权利受到限制，意见被轻易忽略。
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组织分析报告组织分析报告学员姓名：学号：班级编号：E-mail：提交日期：目录一、组织简介 (2)二、规划 (3)三、组织结构 (6)四、组织文化 (9)五、分析 (10)六、提高核心能力 (11)七、参考文献 (15)一、组织简介1.1企业简介国美电器控股有限公司（港交所：0493）是香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓，创始人为黄光裕。
国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。
在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
1.2 组织问题的提出国美的组织结构类型：超事业部制超事业部制又叫做“执行部制”。
是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。
它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。
这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。
超事业部制的优点：可以减轻公司总部的工作负荷,同时也强化了对各分公司的领导和有效管理。
超事业部制的缺点：增加了组织结构层次和机构，也增加了需要配备相应的人员和制服所需的各项费用。
国美组织结构图：1.3本人职责简介本人担任国美电器控股有限公司西南片区电子商务部的部门经理。
主要负责公司西南片区市场运营及市场调研工作，服务于公司战略决策。
二、规划2.1理论准备本报告主要采用明茨伯格的组织结构理论，组织结构类型、组织文化等组织理论对本公司的组织结构与组织文化进行分析2.2调查准备2.2.1 一手资料收集我将采用电话访问和面谈法，对本公司职员进行调查，以了解公司员工对组织问题的意见与改进建议等。
调研对象的产生：这次走访调查，共走访客户10名，在职职工32人，离职员工25人。
调查工具：走访调查；调查方式：面谈/电话；访谈提纲的内容大致可以是：1、您对我公司部门组织机构的设置是否满意？运行过程中主要存在哪些问题？针对出现的问题，有什么合理化的意见或建议。
2、您认为本企业的组织文化是什么类型的？是否适合本企业的发展？有哪些需要改进的地方？2.2.2 二手资料收集我采用文献研究法，收集有关资料。
资料来源如下：企业内部来源：1、职位说明书。
它包含企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其他有关职位的关系等。
2、组织系统图。
用图形来描述企业的各个管理层次、部门或企业某一部门的管理职位，以及它们之间的相互关系。
一般都用金字塔式的系统图。
每一管理部门或管理职位用一个长方形（或图形）来表示。
在长方形格子中填写部门或职位的名称、人员姓名、级别。
格子之间用实线联结的一般表示直线领导关系，用虚线联结的表示职能与参谋的关系。
有时也可用不同颜色来显示不同的职能系统及其相互关系。
3、组织手册。
通常是职位说明书与组织系统图的综合。
职位说明书侧重说明每一职位拥有的职责和权力，而组织系统图则侧重说明各个职位之间的相互关系（垂直的和水平的），并概要地表明企业组织结构的全貌。
把这两者结合起来，能较好地反映组织机构的现状。
有的组织手册还包含对本企业经营目标、经营方针以及企业共同价值观的说明。
4、管理业务流程图。
这是用图解方法来表示某一管理子系统的业务工作流程，例如，物资供应管理流程、劳动工资管理流程、设备管理流程、生产管理流程等。
它的内容一般包含：（1）程序。
即某一项业务从开始发生到最后结束所须的标准化程序；（2）岗位。
即根据程序及分工协作的要求，设置若干岗位，并确定它们之间的联系关系；（3）信息传递。
即岗位之间信息传递的载体形式（申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）、手续、传递路线等；（4）岗位责任制。
各岗位的责任、权限及工作要求等。
5、管理工作标准。
各管理部门、职位的工作内容及其应达到的工作标准。
通常还包含具体的考核条件（时间要求、质量要求、协作配合要求等）及考核计算公式和方法等。
我国企业通常把这项工作标准，归属企业标准之内。
6、管理工作的定员和人员配备。
各科室、岗位的定员数，以及实际的人员配备情况，包含实际的人员数、性别、年龄、文化程度、工作年限、业务水平考核记录等。
7、部门、科室人员的考核和奖惩制度。
企业外部来源：因特网，图书馆，有关统计资料，行业组织，新闻媒体，各级政府部门及其统计机构，信息经营单位。
三、组织结构对于组织结构理论，我认真分析了明茨伯格的“5种协调机制和9个设计参数”理论：在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。
在最简单的组织中，这是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。
有趣的是，它也可以在极其复杂的组织中应用。
明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。
人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。
随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。
明茨伯格说：“这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。
”但组织成员发展到一定数目之后，相互调节就不能满足组织正常运转的需要了，这个时候必然会出现一个指挥者。
他向其他人发布指令并监督他们的工作，这种协调方式被称为直接监督。
直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。
这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。
如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。
通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。
这种工作协调方式便是工作流程标准化。
如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，那就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。
对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。
只有明确地告诉他，这个月的销售额要达到多少，至于如何实现，自己看着办。
有的工作本身和工作结果都无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。
比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。
明茨伯格举例说：“麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。
”有趣的是这五种协调机制随着工作或组织的复杂化形成了一个循环。
明茨伯格将组织拆分成“零件”——种种配置，一一检视，现在他终于要将这些配置拼装成不同的组织了。
组织的五个基本组成部分出于“权力”最大化的“动机”，各自给组织施加了一种牵引力。
大多数组织同时受这五种力量牵引。
由于形势总会对一方有利，组织最终会呈现出五种不同的形态。
这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。
简单结构不够精致。
一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。
组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。
它很少规范员工的行为，培训很少。
简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。
因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。
实际上，简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的运营核心。
简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在草创之初都采用过简单结构。
在组织遭遇突发危机事件时，无论它平时采取什么结构，都会暂时回归简单结构。
机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规化。
运营核心的程序非常规范。
规章制度渗透到组织的每个角落。
在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。
分组以职能为主，决策相对集中。
行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。
由于机械式官僚结构主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技术结构（组织分析者和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重。
由于规章制度无所不在，各个层级都非常注重正式沟通。
决策往往也依循正式的权力链。
这是一个迷恋控制的组织结构，大多数权力在高管手里，技术结构中分析者能获得一些分权。
它所处的环境往往是简单和稳定的。
官僚组织结构倾向于工作常规化，从而得以规范化。
专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。
它要雇用专业人士来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。
这些组织仍然是官僚化的，它的协调机制和官僚结构一样，是通过设计实现的，通过预先规定的标准来完成的。
官僚制在管理学上并无贬义，只是科层制更正式的说法而已。