绩效管理与薪酬保障培训课程
绩效管理的培训主要内容
绩效管理的培训主要内容绩效管理是组织中非常重要的一环，它涉及到员工的工作表现、能力发展、薪酬激励等方面。
为了帮助管理者更好地理解和应用绩效管理，培训内容需要涵盖以下几个主要方面：一、绩效管理概述在绩效管理的培训课程中，首先需要对绩效管理的概念、目的和重要性进行介绍。
这包括解释绩效管理与绩效评估的区别，强调绩效管理对于企业发展和员工个人成长的作用。
二、绩效目标设定绩效目标的设定是绩效管理的核心环节，培训内容应包括如何制定明确、可衡量的绩效目标。
这部分内容可以涵盖SMART原则，即目标要具备具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
三、绩效评估方法绩效评估是对员工工作表现进行定量或定性评价的过程，培训内容应包括不同的绩效评估方法和工具。
例如，360度评估、绩效评分表、行为观察等方法，讲解它们的适用场景和使用技巧，帮助管理者选择合适的评估方法。
四、绩效反馈与沟通绩效反馈是绩效管理的重要环节，对于员工的进一步成长和改进至关重要。
培训内容应包括如何进行有效的绩效反馈和沟通，包括积极的反馈和建设性的批评，以及如何与员工进行目标制定和绩效改进计划的讨论。
五、绩效改进与发展绩效管理不仅仅是评估和反馈，还应涵盖绩效改进和员工发展的内容。
培训课程应包括如何通过绩效管理促进员工个人发展和职业规划，以及如何帮助员工克服工作中的困难和挑战，实现自我提升和成长。
六、绩效激励与奖励绩效管理的目的之一是通过激励和奖励激发员工的工作动力和积极性。
培训内容应包括如何设计和实施有效的绩效激励机制，如何根据绩效结果进行薪酬调整和晋升，以及如何给予及时和公正的奖励和认可。
七、绩效管理的挑战和解决方案绩效管理过程中可能会面临各种挑战，例如员工抵触情绪、评估偏见、目标设定不合理等。
培训课程应包括对这些挑战的讲解，并提供相应的解决方案和应对策略，帮助管理者更好地应对绩效管理中的困难和问题。
薪酬与绩效管理讲座
薪酬与绩效管理讲座薪酬与绩效管理讲座尊敬的各位听众，大家下午好！我很荣幸能够在这里为大家带来一场关于薪酬与绩效管理的讲座。
薪酬与绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到员工的积极性和动力，进而影响企业的竞争力和发展。
在这场讲座中，我将为大家介绍薪酬与绩效管理的重要性、原则以及实施过程中需要注意的问题。
首先，让我们来了解一下薪酬与绩效管理的重要性。
在企业中，薪酬是一种重要的激励手段，它可以激发员工的工作热情和积极性，提高工作效率和质量。
良好的薪酬制度可以吸引、留住优秀的人才，提高员工的满意度和忠诚度。
而绩效管理则是对员工工作表现的评估和奖惩，通过对员工绩效的管理，可以促使员工持续改进和成长，同时也能够帮助企业识别高绩效和低绩效的员工，为人事决策提供参考。
在实施薪酬与绩效管理时，有一些原则需要我们牢记。
首先，薪酬必须与绩效挂钩。
薪酬的大小应该与员工的绩效成正比，只有这样才能体现公平和激励的原则。
其次，薪酬与绩效管理要求透明和公开。
员工应该清楚自己的工作绩效评价标准和薪酬激励方案，这样才能激发员工的积极性和动力。
另外，薪酬与绩效管理应该定期进行评估和调整。
企业需要根据市场情况和员工表现进行薪酬策略调整，以保持其竞争力和吸引力。
在实施薪酬与绩效管理过程中，有一些问题需要我们特别关注。
首先，薪酬体系的设计要科学合理。
薪酬体系应该根据不同岗位的工作要求和重要性来确定薪酬的差异性，避免出现不合理的差距。
其次，绩效评估要客观公正。
评估标准要明确、公开，并建立有效的评估方法和流程，以确保评估结果准确可靠。
另外，薪酬与绩效管理要与员工发展相结合。
企业需要通过培训和晋升机制，帮助员工提高能力和技能，进而实现薪酬与绩效的共同提升。
最后，我想提醒大家，在实施薪酬与绩效管理时，要注重员工参与和沟通。
员工是企业的核心资源，他们对于薪酬和绩效管理政策的满意度和认同度直接影响到其有效性。
因此，企业应该充分听取员工的意见和建议，为其提供参与决策的机会，以增强员工的参与感和归属感。
绩效管理与薪酬体系培训大纲
9、业内各部门奖金设计的要点
销售部门提成制，还是奖金制
项目类型工作奖金的设计
生产部门奖金的设计
年薪制奖金的设计；
10、奖金的周期
奖金周期与考核周期
年终奖还是年中奖
时机选择要考虑的要点
11、奖金在收入中所占有的比例
100％奖金与100％固定
不同类型人在收入中奖金的比例
12、薪酬设计与企业发展之间的关系
绩效考核表格填写不完整
6、绩效面谈的障碍
主管逃避绩效面谈的心理分析
员工逃避绩效面谈的心理分析
7、绩效管理可能出现的问题
战略与实际脱节缺失
贸然引进新指标
直线经理观念错误
管理能力不一造成的矛盾
KPI观念错误
第二部分：薪酬体系
1、薪酬制度的特殊性
敏感性
特权性
唯一性
2、薪酬管理要达到
给优秀者以奖励
吸引关键人才
6、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩
几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考
几种模式优缺点的对比
集团下属公司效益是否要与集团公司挂钩
7、奖金设计与外部因素的影响
老总的奖金究竟该不该发
采购经理的奖金究竟该不该发
如果过滤外部因素的影响
8、薪酬设计的公平问题
业务部门与业务部门的平衡
业务部门与职能部门的平衡
绩效管理与薪酬体系培训大纲
第一部分：绩效管理
1、KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
企业建立绩效体系所面临的方法问题
经理人与员工的认识对绩效管理的影响
管理基础对推行KPI的影响
2、绩效管理对企业战略的影响
企业
企业战略的来源
薪酬绩效管理培训ppt课件
影响
贡献
影响 组织
创新
复杂性
创新
沟通
对象 沟通
知识
团队
应用范围 9
知识
某房地产公司职位评估结果
职位信息
序号
职位
1 副总经理
2 项目部经理
3 营销总监
4 总工程师
5 设计副总监
6 副经理
7 研究发展部经理 16 拓展报建部经理 17 拆迁主管
城建公司职位评估结果
规模 5 5 5 5 5 5 5 5 5
主要发现
内部公平性不佳 – 根据“官位”付薪，同一职位层 级，如工程部经理、行政部经理 、财务部经理等的薪酬水平“一 刀切”，未能体现不同职位的价 值差异 – 未能有效区分难以替代人才和可 替代人才，薪酬没有向难以替代 的人才进行倾斜 – “民营企业国企化”， 注重人 情，有平均主义的倾向
6
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样”
7
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
汇报关系
评估前
1
2
3
职务 总经理
总监
45 6
789
ห้องสมุดไป่ตู้
经理
90%分位 18,235 20,945 24,059 27,635 31,744 36,463 41,883 48,109 55,261 63,476 72,913 83,752 96,202 110,503 126,931 145,800 167,475 192,371 220,969 253,818 291,550 334,892 384,676
薪酬绩效方案培训计划
一、培训目标1. 提高员工对薪酬绩效管理的认识，明确薪酬绩效方案的意义和作用；2. 增强员工对薪酬绩效方案的理解，掌握薪酬绩效方案的设计和实施方法；3. 提升员工在薪酬绩效管理中的实际操作能力，提高工作效率；4. 培养员工团队合作精神，增强企业凝聚力。
二、培训对象1. 企业各部门负责人及管理人员；2. 薪酬绩效相关人员；3. 有意愿参加薪酬绩效培训的员工。
三、培训时间1. 培训时长：2天；2. 培训日期：根据企业实际情况确定。
四、培训内容1. 薪酬绩效管理概述- 薪酬绩效管理的概念及意义；- 薪酬绩效管理的发展历程；- 薪酬绩效管理在现代企业中的作用。
2. 薪酬绩效方案设计- 薪酬结构设计；- 绩效考核体系设计；- 薪酬绩效方案实施与调整。
3. 薪酬绩效方案实施- 薪酬绩效方案实施流程；- 薪酬绩效方案实施中的常见问题及解决方法；- 薪酬绩效方案实施效果评估。
4. 薪酬绩效方案调整- 薪酬绩效方案调整的原因及方法；- 薪酬绩效方案调整的步骤及注意事项。
5. 案例分析与讨论- 实际案例分享；- 培训师与学员互动，解答疑问。
五、培训方式1. 讲师授课：邀请具有丰富薪酬绩效管理经验的讲师进行授课；2. 案例分析：结合实际案例，让学员了解薪酬绩效方案在实际工作中的应用；3. 小组讨论：分组讨论，提高学员的团队合作能力和沟通能力；4. 互动问答：培训师与学员互动，解答学员在实际工作中遇到的问题。
六、培训评估1. 培训结束后，进行书面考试，考察学员对培训内容的掌握程度；2. 培训结束后，收集学员对培训内容的反馈意见，不断优化培训课程；3. 培训结束后，跟踪学员在薪酬绩效管理中的实际操作能力，评估培训效果。
七、培训费用1. 培训费用根据实际情况确定，包括讲师费、场地费、资料费等；2. 培训费用由企业承担。
通过本次薪酬绩效方案培训，使员工充分认识到薪酬绩效管理的重要性，提高员工在薪酬绩效管理中的实际操作能力，为企业实现人力资源优化配置、提升企业竞争力奠定基础。
薪酬体系培训完整版
强调团队协作和沟通的重要性，鼓励员工在关注个人绩效的同时， 关注团队整体目标的达成。
团队绩效与个人薪酬的关联
将团队绩效与个人薪酬挂钩，激发员工的团队意识和协作精神。
绩效结果应用于薪酬调整方案
01
绩效结果与薪酬调整的关系
明确绩效结果与薪酬调整之间的关联，确保薪酬调整方案的公正性和合
理性。
员工关怀计划
建立员工关怀计划，包括定期 体检、节日慰问、生日祝福等 举措，提升员工归属感和忠诚 度。
福利政策宣传
通过有效途径宣传企业的福利 政策，提高员工对福利政策的
认知度和满意度。
04
绩效管理与薪酬挂钩 策略
绩效考核指标设定及权重分配
关键绩效指标（KPI）设定
01
根据公司战略目标和部门职责，设定关键绩效指标，如销售额
根据企业发展战略、市场变化以及员工绩 效等因素，建立基本工资调整机制，确保 薪酬体系的动态适应性。
奖金、津贴等激励措施设计
奖金设计
根据企业经营目标、部门业绩以 及个人绩效等因素，设计不同层 级的奖金制度，激发员工工作积
极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作环境， 设计相应的津贴制度，如交通津 贴、通讯津贴、高温津贴等，提
02
薪酬调整方案制定
根据绩效考核结果，制定个性化的薪酬调整方案，包括基本工资、奖金
、福利等方面的调整。
03
薪酬调整方案的沟通与反馈
与员工进行充分的沟通和反馈，确保员工对薪酬调整方案的理解和认可
。同时，收集员工的意见和建议，不断完善和优化薪酬体系。
05
员工激励与非物质奖 励措施
员工晋升通道设计
1 2 3
企业内部薪酬水平调整策略
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计实务培训课程大纲
4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计实务培训课程大纲培训背景：很多人习惯性的把绩效管理归入人力资源管理职能中，诚然，但也同时在某种意义上使绩效管理体系的价值弱化，因为绩效管理体系对战略发展的意义是如此巨大，如果不上升到战略角度，如何能让管理者，尤其是高层管理者重视呢？很多人力资源管理者为绩效考核忙的焦头烂额的时候，却发现这套体系对公司发展的作用没有想象中的那么明显，甚至变成了一种负担，郁闷之余必然会产生怀疑是否做的正确。
我们试图通过这次交流澄清对绩效管理体系的认识，通过一定的逻辑把绩效管理体系的设计过程呈现给大家，使大家能够掌握相应的工具完善自己企业的绩效管理体系，同时也能让更多的内部管理人员参与进来使我们的战略目标更有效的完成。
因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。
培训目标：了解绩效管理体系的价值；了解绩效杠杆的作用；⎫明确绩效管理体系操作步骤；掌握绩效管理操作关键环节。
⎫培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等管理人员。
培训方式：讲师讲解；研修讨论；经典案例；角色扮演；针对性强；参与研讨；互动沟通。
培训大纲：战略性绩效管理体系设计操作实务课程大纲：第一章如何正确理解绩效管理一、企业激励机制问题表现有哪些？二、员工激励三部曲三、正确理解绩效管理？四、绩效管理体系价值是什么？五、绩效管理体系设计步骤是什么？第二章绩效计划——挑战组织管理能力一、如何理解绩效计划？二、绩效计划如何进行分解？三、如何设计绩效指标体系？四、案例分享——企业常用绩效指标五、如何使用平衡积分卡？六、实战演练——从公司到岗位的绩效计划分解三、绩效辅导——改变组织管理行为一、如何理解绩效辅导？二、如何理解管理人员基本职责？三、如何正确做好绩效辅导？四、绩效评估——明确组织绩效成果一、如何正确理解绩效评估？二、绩效评估流程是什么？三、如何回避绩效评估误差？四、如何操作绩效强制分配？五、绩效反馈——体现组织绩效价值一、如何正确理解绩效反馈？二、情景模拟——绩效反馈三、绩效面谈技巧——SOLID四、绩效结果如何运用？五、绩效体系与薪酬体系如何挂钩？第六章绩效体系设计总结一、从一张绩效考核表中来看绩效管理体系的思路二、公司绩效考核关键步骤总结三、在绩效管理体系中管理人员如何正确行使管理权限四、激励机制常见问题汇总五、人力资源发展趋势培训讲师：杨少杰先生北京国培商务研究所副主任、中国董事会研究中心高级研究员。
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企业要设定战略 战略要考虑企业的核心竞争力 开拓、创新 建立企业文化，凸显企业形象（奇瑞汽车） 前瞻性的考虑市场需求、环境需求 认识变革、承认变革、接受变革 引领变革
财务
关键成功要素
客户 内部营运
学习与 发展
如何评判
关键绩效指标
财务角度 客户市场内部流程 学习与发展角度
1 1
1 2
1 3
知识，技能
毒品
德
废品
正品 副品
职业素养
Hale Waihona Puke 才 1 4你到底要用什么样的员工 请画出你心目中优秀员工的画像
刘备
1 5
大家都很努力，项目顺利完成。发放奖金，之后 却发现大家都不努力了
6
7
刚进入中国市场，提供业界一流的薪酬获取最优秀 的人才
之后，缩短考核到每个季度，表现出众，获得提升 和加薪
成为全国销售第三之后，保持有竞争力的薪酬，不 再高薪挖角，放缓绩效考核周期
8
Dell这三个时期，为什么绩效管理有巨大的差别？ 这些差别造成什么结果？ 什么因素导致这些差别的出现？
事实上，王靖他们每个人都非常忙，但是效果并 不好。有许多重复劳动，有许多事没人干。王靖 连发生什么事都不一定知道。因此，门店的绩效 肯定好不了
2 4
Key Performance Indicator关键绩效指标 用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标 对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依
据 例如：销售额，产品不良率，客户满意度
2 5
企业的战略目标 部门和岗位的职责 企业目前急需解决的问题 明确引导任职者将主要精力集中在对职位 贡献最有
成效的职责上去 是最能影响企业价值创造的关键驱动因素
2 6
企业对自己目前现状做出的反思与展望 做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做 在做正确的事情，而不是把事情做正确 便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快
发工资 考核可以得零分或者负分么？ 有些人没有承担分解下来的指标，怎么考核？ 员工如果不服气怎么办？
2 9
计划
辅导
评价 回报
3 0
3 1
3 2
分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业 务流程的联系
确定各支持性业务流程目标 确认各业务流程与各职能部门的联系 部门级KPI指标的提取 目标、流程、职能、职位目标的统一
更高效的发展
2 7
把绩效考核当作绩效管理 绩效管理是人力资源部门的事情 管理者对绩效管理有抵触情绪 规模小，灵活性高。规模越来越大，怎么管？指标
分解不完，覆盖不全面 矩阵式管理时，指标比重和冲突 强制分布与末位淘汰制 领导主观评分可以存在吗？
2 8
绩效考核是一种权力体现，考核人可以任意评分 绩效考核的目的就是工资分配，不做考核就没法
9
刚进市场，为求快速占领市场，重点在于网罗有经 验的人才
第二阶段，重点战略在本地化，扩大管理队伍，而 且最好的管理这是由内部提升
第三阶段，已经进入稳定期，很难高速成长。重视 的是成本与费用的控制
1 0
基于BSC绩效指标开发
将向哪里发展 总目标
如何达到那里
策略目标
什么是5年目标
5年计划
为达到目标需 要做什么
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改 进与提高公司绩效水平。
2 0
管理就是一碗水端平了 公平意识，奖勤罚懒 重视结果？重视过程？ 奖惩准确吗？及时吗？ 绩效考核与绩效管理的根本目标
2 1
王靖是全公司23个门店的一位店长，在公司五年内，一 直是销售状元，从店员历经客户经理、大客户经理，一直 到现在升为店长。
有的人表示，我就拿这些工资就行，不想累死累 活的
提升某个表现不错的员工，发现他被孤立了 问题究竟出在什么地方？
1 6
说你行，你就行，不行也行 主观、人治、有组织无纪律 古罗马谚语：有衡量必有改善 提供奖惩的依据 提供企业资源使用的参考
1 7
1 8
营销经理说：最近的销售不好，但是主要的责任不在我们， 竞争对手推出新产品，比我们的产品好，研发部门要认真 总结。
HR经理说：那就是大家都没有责任，我要去考核矿山
1 9
绩效是指具有员工围绕职位的应负责任，所达到 的阶段性结果。以及在达到过程中的可评价行为 表现。
绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实 现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功 地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩 效的管理过程。
2 2
王靖有什么问题吗？ 这样的绩效管理结果会怎样？ 应该怎么办？
2 3
员工想：工作总结，领导根本没时间看。考核是 形式、是手段，只要不出错，不会差太多。平日 再努力，不如年终一锤子。做人比做事更重要。
管理者想：平常就够忙了，HR还要来烦。考核本 来就是HR的事情，不应该占用我的宝贵时间
5
战略分解
绩效考核必须保证能够实现组织愿景、使命及企业目标
市场现实
利益关系人 的要求
核心能力
短期目标
战 略
短期目标
短期目标
财务记分卡 —————— —————— ——————
客户记分卡 —————— —————— ——————
流程记分卡 —————— —————— ——————
学习记分卡 —————— —————— ——————
王靖上任之后，感觉责任重大，带领20位兄弟摸爬滚打。 把最难啃的骨头留给自己，而且常给大家讲授自己的经验。
一年以来，除了自己负责的门店之外，其他的门店各种绩 效指标都还不错。
公司开始推行绩效管理，王靖认为：管理还不是为了市场 服务。HR人多了，总要找点事情干。
把表格发给大家，要大家尽快完成。然后依靠自己的印象， 把所有的人排队。最后每个人花5-10分钟沟通面谈。把 结果赶快报回HR。天下太平了，明年再说吧。
研发经理说：我们最近推出的新产品是少，但是我们的预 算太少了，还被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？
财务经理说：我是削减了你们的预算，但是公司的成本一 直在上升，我们没有钱投在研发
采购经理说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们 知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢 的价格上升