管理学原理-专题拓展
管理学原理知识点串讲
00054管理学原理知识点串讲第一章管理与管理学第一节管理概述一、管理的产生及必要性【领会】(注：此处考试出题频率较低，属于低频考点，一般容易出判断题和简答题，考点频率★★)(一)管理的产生1.管理产生于欲望尤限性和资源有限性之间矛盾的协调人的欲望是无限的。
人总是有很多欲望，不同时期有不同的欲望，人总是在设法不断地去满足这些欲望。
人的当前欲望满足后，又会产生新的欲望。
但是资源是有限的。
从古至今，人类的食物是有限的，土地是有限的。
矿产资源是有限的，人类的时间、精力是有限的。
总而言之，人类所拥有的资源总是稀缺和有限的。
欲望的无限性和资源的有限性之间的矛盾需要协调。
为了协调欲望无限性和资源有限性之间的矛盾，管理应运而生。
2.管理是人类群体活动的产物人类的活动可分为两个方面：一是人类为实现自身目的而进行的活动——作业活动；二是使这种作业活动变得更有效的活动一管理活动。
管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动。
管理活动和作业活动相伴而生，并使作业活动的水平不断提高。
(二)管理的必要性管理是组织不可缺少的要索，有组织就需要管理，管理与组织如影相随。
管理无时不在、无处不在。
(1)从整个社会发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。
(2)管理是任何组织生存发展的重要条件。
(3)管理活动具有普遍性。
总之，无论从宏观的国家角度分析，或是从微观的组织角度阐述，还是从与我们息息相关的工作、生活学习方面考虑，管理都有其重要作用，忽视管理就不可能有效率和效果。
所以，管理成为社会进步国家发展、组织成功的重要力量，管理无处不在。
二、管理的概念【识记】(注：此处考试出题频率较高，属于高频考点，一般容马出单选题、多选题、判断题和简答题，考点频率★★★★)管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。
管理的含义包括以下方面。
1.管理是对组织的管理，组织是管理的载体组织可分为背利性组织和非营利性组织。
管理学原理 专题拓展
《管理学原理》专题拓展编者：李维刚等第一章管理与管理者专题拓展1——社会文化环境来到异国他乡，管理者们很快就认识到适应不同文化的重要性。
例如，在拉丁美洲国家，人们认为男人就应该刚强、热情、勇敢、敢于竞争并有征服欲。
商业活动中也主张强硬、自信的作风，崇尚勇气和领导才能。
而对日本人而言，关系的融洽、相互间的尊重才是重要的。
因此更提倡间接和含蓄的沟通方式，说话也往往留有余地，并不明确表态，而让对方自己去领会。
跨文化挑战的一个例子在实际中，文化的差异可能会影响人们处理问题的方式。
比如说当进行国际谈判时，双方处理分歧的办法肯定不一样。
乔治敦大学(Georgetown University)的研究者进行了一项调查，分析管理者如何解决工作中不同群体间的矛盾冲突。
结果发现日本、德国和美国管理者往往使用不同的方法。
日本人倾向于照顾势力更大的那个团体的利益;德国人则循规蹈矩，所有问题都必须按照己经拟定的规章来解决;而美国管理者试图将所有人的利益考虑在内，然后制定一个使各方利益都最大化的方案。
这样的文化差异就使得管理者来到海外工作时，感到在另一种文化体系下进行冲突管理的局面要复杂得多。
例如，美国管理者可能就会惊讶地发现，那些来自他国的人对寻求一个使每个人的利益都达到最大化的解决方案根本没有太多兴趣。
他们还可能对其他人 (比如说德国人)没完没了地讨论制定一些官僚主义的制度和条例很不适应。
价值观格尔特·霍夫施泰德 (Geert Hofstede)的研究表明，文化差异产生的重大的影响之一就是社会价值观不同。
价值观 (Values)是我们明辨是非、判断事物重要程度的基础，经常以信条的形式表述出来，如西点军校 (West point)著名的价值信念:责任，荣誉，国家。
价值观指导着我们每个人的行为，因而对于我们来说至关重要。
霍夫施泰德认为，不同的社会价值观有以下四个基本差异:（1）权力差距。
权力差距指的是，在一个组织中，权力较小的成员所期望的和能够接受的权力分配不平等的程度。
管理学原理拓展训练
管理学原理拓展训练内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）《管理学原理》拓展训练禅宗的公案（一杯茶）目的：帮助学生开阔思路，接受新的知识，培养其创新思维和素质。
所需的材料：茶杯、茶碟、咖啡（也可以是茶或水）、用来接溢出来的水的托盘。
步骤：1、在发言开始时，把下面这个故事讲给与会人员听。
这是一段禅宗的公案，是一个流传了几个世纪之久的意味深长的人生故事。
日本高僧南院（Nan-in）法师接待了一位来研究禅宗的大学教授。
闲谈片刻后，南院法师随即上茶招待客人。
他把客人的杯子斟满后，还继续往茶杯里倒茶。
教授盯着溢出来的茶水，终于忍不住叫道：“杯子太满了，再也装不进去茶了。
”南院法师说：“你就像这杯茶一样，头脑里装满了自己的判断、见解和推测。
如果你不倒空你的杯子，我怎么向你揭示禅的真谛呢”2、替代训练：等到有一位自认为无所不知的的与会人员站出来说，他以前听过你要讲的内容时，再开始讲这个故事。
把它当作一则寓言，供所有人进行反思。
（这需要高超的技巧，还可能要冒得罪至少一个人的风险）3、不是把故事叙述出来，而是把道具摆出来，然后请一位助手（另一位发言者或一位与会人员）帮你演出这出短剧。
如果表演到位的话，这种意料之外的真实感会对与会人员产生巨大影响。
讨论题：（1）这与你的发言有什么关系（2）谁有过与禅师类似的经历谁有过与教授类似的经历感觉如何（3）在这些角色中突出体现了哪些基本的观念《管理学原理》拓展训练训练项目一：如果我来做概述：参与者两人一组，模拟一场服务竞赛。
小组成员共同努力，寻找既能宣传企业，又能带给客户惊喜的点子。
本项目训练的目的在于激发参与者进行创造性思考，以寻求为客户服务的各种方法。
同时，通过本项目训练，还要参与者认识到客户与利润之间的联系。
本项目训练适用于所有参与人员，参与小组在6-8个之间，项目训练将能取得最佳的效果。
时间：15-20分钟你需要：有关虚拟企业内容的复印件一份。
《管理学原理》教案
《管理学原理》教案第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的定义、功能和目的。
理解管理的重要性及其在组织中的作用。
掌握管理的五大基本职能。
1.2 教学内容管理的概念与特性管理的功能与目的管理的五大基本职能：计划、组织、领导、人力资源管理、决策1.3 教学方法讲授：讲解管理的定义、功能和目的，以及管理的五大基本职能。
案例分析：分析实际案例，让学生更好地理解管理的概念和作用。
1.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论管理的概念和作用，分享案例分析的心得体会。
课后作业：布置相关作业，加深学生对管理的基本职能的理解。
第二章：组织管理2.1 教学目标了解组织的基本概念、类型和目标。
掌握组织结构的设计和运作。
理解组织文化和组织变革。
2.2 教学内容组织的基本概念、类型和目标组织结构的设计：部门化、层级化、分工与协作组织运作：组织的决策过程、组织的资源配置、组织的协调与控制组织文化：组织文化的内涵、组织文化的影响、组织文化的建设组织变革：组织变革的原因、组织变革的策略、组织变革的实施2.3 教学方法讲授：讲解组织的基本概念、类型和目标，以及组织结构的设计和运作。
小组讨论：让学生分组讨论组织文化和组织变革，分享案例分析的心得体会。
2.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论组织的运作和组织变革，分享案例分析的心得体会。
课后作业：布置相关作业，加深学生对组织管理的基本概念和运作的理解。
第三章：领导与领导力3.1 教学目标了解领导的定义和功能。
掌握领导理论及其发展。
理解领导力的重要性及其培养。
3.2 教学内容领导的定义和功能领导理论：特质理论、行为理论、情境理论、影响力理论领导力的重要性及其培养：领导者的品质、领导者的能力、领导者的决策3.3 教学方法讲授：讲解领导的定义和功能，以及领导理论的发展。
角色扮演：让学生进行领导情境的角色扮演，培养学生的领导力。
3.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论领导理论和领导力的重要性，分享案例分析的心得体会。
管理学原理知识点倾情整理
一套相对稳定的价值准则；这些准则是关于什么是正确、什么是错误的基本信条。 两种个性变量影响着人们的行为： 自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性度量。 控制中心是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。 ③结构变量 ④组织文化 能形成较高道德标准的文化， 是一种高风险承受力， 高度控制， 以及对冲突高度宽容的文化。 强文化比弱文化对管理者的影响更大。如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者 的道德行为产生非常强烈和积极的影响。 ⑤问题强度 危害的严重性，对不道德的舆论，危害的可能性，影响的集中度，与受害者的接近程度，后 果的直接性 二、改善管理道德行为的途径 挑选道德素质高的员工，道德准则和决策规则，高层管理的领导，工作目标道德培训，正式 的保护机构，独立的社会审计，综合绩效评价 ※道德准则：是表明一个组织基本价值观和它希望雇员遵守的道德规则的正式文件。 主要内容： (1)作一个可靠的组织公民； (2)不做任何损害组织的不合法或不恰当的事情； (3)为顾客着想。 绩效评估: 是指对企业的经营业绩、运营效率等各方面进行的综合评价、价值衡量。它是上 位管理层用制定好的标准来比较下位管理层某一期间内工作绩效的记录以及将绩效评估结果反 馈给下位管理层的过程。 三、社会责任 1.社会责任的定义 社会责任，指的是企业对有利于社会的长远目标的追求，它要求企业探索基本的道德真理， 从而决定什么是对的，什么是错的。 社会义务，指企业仅仅实现其经济和法律的责任。是工商企业参与社会的基础，它达到了法 律的最低要求。 社会响应，指企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。是指一个企业适应 变化的社会状况的能力。 与社会义务相比，社会责任和社会响应不仅仅限于符合基本的经济和法律标准。社会责任要 求工商企业决定什么是对的、什么是错的，从而找出基本的道德真理。社会响应是由社会准则引 导的社会准则的价值，它们能为管理者作决策提供一个更有意义的指南。 2.两种相反的社会责任观 ①古典观：主张企业的惟一社会责任就是利润最大化。并不是说组织不承担社会责任，但这种责 任仅限于为股东实现利润最大化。 ②社会经济观:管理者应该关心长期的资本收益率最大化。为了实现这一点，他们必须承担社会 义务以及由此产生的成本。 3.赞成和反对社会责任的争论 赞成工商企业承担社会责任的主要论据有： 公众期望，长期利润，道德义务，公众形象，更好的氛围，减少政府调节，责任与权力的平衡， 股东利益，预防社会弊端的优越性，资源占有 反对工商企业承担社会责任的主要论据有： 违反利润最大化原则，淡化使命，成本，权力过大，缺乏技能，缺乏明确规定的责任，缺乏大众 支持 4.社会责任与经济效益 3.4 企业承担社会责任的表现 利害攸关者:是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者;包括政府机构、工会、雇员、顾客、 供应商、决策管理学派创始人：赫伯特·西蒙
管理学原理(农大)
管理学原理串讲资料1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。
3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。
4.霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。
由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。
分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。
5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。
美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。
6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。
9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。
12.目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
13.目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。
《管理学原理》复习串讲42页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
《管理学原理》复习串讲
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己
管理学原理知识点汇总
管理学原理知识点汇总1.管理学原理的基础概念：管理、管理目标、管理职能、管理环境等。
管理是指为实现组织目标而进行协调和控制的活动。
管理目标是组织为了实现其使命、愿景和目标而设定的方向和目标。
管理职能包括规划、组织、领导和控制。
管理环境包括内部环境和外部环境，内部环境包括组织的员工、文化和结构，外部环境包括政治、经济、社会和技术等因素。
2.管理学原理的管理理论：科学管理理论、行为管理理论、系统管理理论等。
科学管理理论强调通过科学的方法和精确的数据来管理组织，以提高效率和效果。
行为管理理论关注员工的行为和动机，以及如何通过激励和领导来影响员工行为。
系统管理理论认为组织是一个复杂的系统，各部分之间相互关联，影响着整体的运作。
3.管理学原理的管理方法：规划、组织、领导和控制。
规划是制定组织目标、制定行动计划和决策的过程。
组织是结构化和分配资源的过程，以实现组织目标。
领导是通过激励和影响员工来实现组织目标的过程。
控制是监测和纠正组织绩效以确保目标的实现。
4.管理学原理的管理技巧：沟通、决策、团队建设和冲突管理。
沟通是管理者传递信息和理解员工需求的过程，而有效的沟通可以提高组织的运作效率。
决策是管理者根据信息和目标做出选择的过程，良好的决策能力可以帮助管理者做出正确的决策。
团队建设是通过合作和协作来提高团队绩效的过程，管理者需要具备团队合作和发展的能力。
冲突管理是解决和管理组织内部冲突的过程，管理者不仅需要解决冲突，还需要转化冲突为机会。
5.管理学原理的管理伦理：道德、公平和责任感。
管理伦理强调管理者在决策和实践中应遵循道德原则，如诚信、正直和关心他人。
公平是指在组织中对待员工时公正和公正的行为。
责任感是指管理者对组织和员工承担起责任和义务。
6.管理学原理的管理创新：创新思维、创新方法和创新组织。
创新思维是指管理者拥抱变革和尝试新思路的能力，以推动组织的发展。
创新方法是通过创新的流程和工具来发现和实施新的解决方案。
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《管理学原理》专题拓展编者：李维刚等第一章管理与管理者专题拓展１—-社会文化环境来到异国他乡,管理者们很快就认识到适应不同文化的重要性。
例如，在拉丁美洲国家,人们认为男人就应该刚强、热情、勇敢、敢于竞争并有征服欲。
商业活动中也主张强硬、自信的作风，崇尚勇气和领导才能。
而对日本人而言，关系的融洽、相互间的尊重才是重要的。
因此更提倡间接和含蓄的沟通方式，说话也往往留有余地，并不明确表态，而让对方自己去领会。
跨文化挑战的一个例子在实际中，文化的差异可能会影响人们处理问题的方式。
比如说当进行国际谈判时，双方处理分歧的办法肯定不一样。
乔治敦大学（Ｇｅorgetowｎ Uniｖeｒｓity）的研究者进行了一项调查,分析管理者如何解决工作中不同群体间的矛盾冲突。
结果发现日本、德国和美国管理者往往使用不同的方法。
日本人倾向于照顾势力更大的那个团体的利益；德国人则循规蹈矩,所有问题都必须按照己经拟定的规章来解决;而美国管理者试图将所有人的利益考虑在内，然后制定一个使各方利益都最大化的方案。
这样的文化差异就使得管理者来到海外工作时，感到在另一种文化体系下进行冲突管理的局面要复杂得多.例如，美国管理者可能就会惊讶地发现,那些来自他国的人对寻求一个使每个人的利益都达到最大化的解决方案根本没有太多兴趣.他们还可能对其他人(比如说德国人）没完没了地讨论制定一些官僚主义的制度和条例很不适应。
价值观格尔特·霍夫施泰德(Ｇeert Hofsteｄe）的研究表明,文化差异产生的重大的影响之一就是社会价值观不同.价值观 (Valｕes）是我们明辨是非、判断事物重要程度的基础，经常以信条的形式表述出来，如西点军校（Weｓｔ pｏiｎt）著名的价值信念:责任，荣誉，国家.价值观指导着我们每个人的行为,因而对于我们来说至关重要。
霍夫施泰德认为，不同的社会价值观有以下四个基本差异：(1）权力差距。
权力差距指的是，在一个组织中，权力较小的成员所期望的和能够接受的权力分配不平等的程度。
霍夫施泰德认为，在一些国家，权力的不平等分配被看成是理所应当的，如墨西哥.而有些国家就更倾向于将权力平等分配，比如说瑞典。
（2)个人主义与集体主义的差异。
通常，我们可以通过社会成员关系的密切程度来判断一个国家提倡的是个人主义还是集体主义。
以个人主义为主的国家，提倡社会成员应当照顾好自己和家人.这些国家包括澳大利亚和美国。
在集体主义的社会中，人们则需要更多地互相关照。
印度尼西亚和巴基斯坦就是这样的例子。
(3）气质差异。
霍夫施泰德认为，社会气质大致分为刚强和细腻两种,我们也可以称之为男性气质和女性气质。
在这两种气质的重视程度上，不同社会也有所差异。
与丹麦、哥斯达黎加和智利这些国家相比,日本和奥地利则更加提倡阳刚之气。
（４）不确定性规避程度的差异.一个人是否属于不确定性规避者，要看他处于一个不确定的情形下，面对未知的、新奇的事物时,是否会感到不适应.换句话说，遇到新奇事物时,人们会怎样处理？霍夫施泰德认为，一些国家的人们对不确定性和意外相对来说能泰然处之比如瑞典人、爱尔兰人和英格兰人。
而有些国家的人往往是不确定性规避者，例如希腊人和葡萄牙人。
价值观的差异表现在许多方面。
例如，在俄罗斯，你就很少见到变换职业、被解雇以及找工作的现象，至少直到最近是这样的。
工人都特别努力地工作以避免失业，即便是有带薪假期，员工们也好像不太愿意享用。
语言和风俗国际管理者还必须处理语言上存在的差异.例如，一家航空公司在拉丁美洲举办的活动中，公司的口号“飞翔,自由自在"竟然被译成了令人旭枪的“裸体飞行”。
国家传统和风俗也是非常重要的。
比如，坎贝尔汤料公司（Campｂeｌl Sｏups）就了解到日本人主要以汤做早餐。
另外，一个国家的宗教、文化品味（比如音乐和艺术的风格）和教育方式都能影响管理者的行为。
例如，在美国或日本,人们有时候会邀请生意伙伴外出喝酒,但在沙特阿拉伯你要是这样做，那可就会令人大吃一惊了。
专题拓展2——强生公司和Dｏw Cｏrniｎg公司的伦理立场强生公司（wwｗ.jｎj．com）是一家知名的医药产品制造商。
但１982年,它遇到了一次严重的危机。
在芝加哥有七个人在服用了被微量氰化物污染的泰诺(tylｅnol)胶囊之后死亡。
强生公司的高层经理们必须马上做出决定.ＦBI建议他们不要匆忙行动，因为其产品在除了芝加哥之外的地区被污染的可能性极小。
再说，要把该药从市场上撤回需要花费几百万美元的开支。
但强生的经理们不是这样想的。
他们立刻命令撤下美国市场上的所有泰诺胶囊，并把它们搬回公司。
该行动一共花费了公司1。
5亿多美元.Dow Corning公司是一家大型制药公司，在隆胸填充物领域居于领先地位。
１992年，该公司的经理们得到了令人沮丧的消息。
全美各地不断有医生出具报告，指出许多接受DoｗCorning公司隆胸填充物的病人，由于填充物破裂，出现各种身体健康问题,轻者如疲劳,重者则导致癌症和关节炎等.但Ｄｏw Ｃorｎinｇ公司的经理们并不认为这些医生提供的证明材料就能充分证实其公司填充物液体渗漏是导致这些健康问题的原因。
不过，几个月后，Dow Cnrｎing公司的主席—-Keith ＭcKennｏn还是宣布公司不再生产隆胸填充物，并关闭了生产该产品的工厂。
表面看来，这两家公司的经理们好像都是出于保护消费者的目的，并且其行为都很负责. 实际上并非如此。
在Ｄow Corｎｉne公司停止其填充物产品的生产后不久，公众就获悉Ｄow Ｃｏrｎiｎg公司的一名工程师曾经早在197６年就对硅填充物的安全性提出过质疑.1977年，该工程师曾向公司的高层经理提交过一份备忘录，总结了四名医生的研究结果,该报告提到在4OO例隆胸案例中，有52例发生破裂。
该消息一经公布,成千上万的妇女对Dow Coｒning公司提起上诉,告它知情不报，故意销售伪劣商品。
律师控告DowCorning公司故意误导消费者和向消费者提供错误信息以保护本公司的利益，使其产品严重损害了消费者的身体健康。
Dow Cnrninp公司经理人的行为在许多人看来都是没有人性的，因为该公司一直在广为宣传其卓有成效的伦理系统和对各科学研究人员及经理人进行的有效监督。
在该系统下，DowＣnｒnｉnp@公司的每个主要部门每三年都要被六名高层经理人视察。
高层经理要负责详细调查任何级别员工的失职或读职行为，并协助揭露公司伦理方面的过失，以侯改正。
然后这些监督结果还要报告给公司的董事会。
但在隆胸填充物的事件中，这个伦理体系显然没有有效防止其经理人对顾客的不负责行为。
强生公司也有一个伦理系统.在它的申心有一个信条，详细阐述了强生公司对顾客、雇员及其他群体的伦理立场。
为什么强生公司的信条能引导其经理人采取对顾客负责的行为,而D ｏw Cｎｒnｉnp@公司的伦理系统就不行呢?其中一个原因是，强生公司的经理人已经把公司的伦理标准统一到了公司的各项行动中。
因此，对他们来说,这个信条清楚地代表着公司的价值，ｌQSｇ年的事件只是他们按常规遵循该信条的结果.该事件关系到顾客的身体健康，他们在处理时必须做出反映公司价值的决定.相反,在Ｄow Corning公司的经理们好像只是刚刚通过这项动议，想要开始关注公司的伦理问题，根本没有拿出合适的操作步骤来确保其行为符合道德规范.伦理专家们认为，如果没有一套客观的方法（只是科学研究人员的上司坐在屋里听他们的下属汇报想法或反对意见),每三年和一大群员工交谈一次是不会发现什么伦理失误的。
Dｎｗ Cｏrninp公司的经理们是把他们所认为的公司利益放在了顾客利益的前面，而强生公司的经理们则把顾客利益放在第一位.最终Ｄow Corｎing公司的伦理立场使公司付出了5０亿多美元的代价和产品责任索赔（1998年判定)。
在强生公司决定招回其产品后几个月内，它又重新获得了其镇痛药市场上的领导地位,然后其市场份额也随之增加,原因就在于它对社会负责的行为提高了公司的声誉。
第二章管理理论的形成与发展专题拓展：科学管理造就“福特王国"福特公司成立于1903年,至今已走过100年历史。
这个汽车王国的兴起，首先是受益于科学管理这一伟大思想.10秒钟生产一辆车福特186３年出身于美国密执安州一个家场主家庭，从小喜欢摆弄机器，后来离家当了技师。
1８９６年，福特发明了世界上第一辆四轮汽车，1903年，福特汽车公司成立，福特王国迈出了第一步.福特的理想是“造人民的车”,他要让汽车成为寻常百姓家的交通工具。
要实现这一理想,就必须让汽车的造价降下来，落后的手工制造，小批量的生产，显然是达不到目的的，必须彻底改变生产模式。
据报道称,福特受芝加哥一家屠宰场分解牛的流水线的启示,获得了创造流水线的灵感,并于1913年开始实施他的流水线作业,原来由数名工人“包干”的汽车,改成若干个工序,每个工人只负责一个工序上的操作，并无需来回奔跑，原来，组装一台电机需要20分钟，通过流水线作业，只需5分钟了，原来生产一个Ｔ型车底盘，需要12小时，实现流水线后，仅需要90分钟了.为了进一步提高生产效率，福特请来了科学管理之父泰勒对工序进行改进，将汽车生产分解了84道工序，最终，将曾经需要12小时的下线速度缩短为惊人的10秒钟，使福特汽车的生产大大提高,T型车的售价从8２５美元降为３0０美元，一举打败了竞争对手，奠定了福特的救霸主地位。
5美元工作日流水线生产方式打破了福特公司传统工作方法,工人也由全能型技工向单一工种发展。
加之工序划细后,动作标准化、工具标准化使得工作越来越单调，工人的积极性受到打击。
福特又运用了科学管理中的“刺激性报酬"与“第一流工人”的思想,在薪酬上寻找突破。
19１4年1月5日，福特对外宣布，计划在一星期后将普通工种的工资提高100%,公司将实现5美元工作日,任何“合格"的福特工人，即使是最低工种的人和车间清洁工也不例外。
除了“5美元工作日”外，还将9小时工作时间改为８小时工作日。
福特公司的这一举措,吸引了大量的海员、农民、矿工、职员等,他们从美国各地赶来，参加福特公司的招工,福特公司招收到第一流工人，这为福特的发展又创造了有利条件。
第三章决策专题拓展1-决策标准什么是有效的决策?什么是正确的抉择？其判断标准是什么?除了根据决策实施的效果来判断以外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准?对于这个问题，有三种代表性的观点。
一种观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的,并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准.在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。
他认为:“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质.那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素,很快都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。