第四章计划职能
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第四章计划职能
排。计划的种类很多，可按不 同的标志进行分类，最普遍的 划分计划类型的方法是根据计 划的形式、职能、广度、时间 跨度和明确性对计划进行分类。
第四章计划职能
分类标志
类型
形式 职能 广度
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算
销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等
战略性计划和作业性计划
使命 目标 战略 政策
程序 规则 规划
预算
2．按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分
为销售计划、生产计划、采购计划、 供应计划、新产品开发计划、财务 计划、人事计划、后勤保障计划等。
第四章计划职能
•3、按战略制定者层次分类
•1）战略计划 •为组织设立总体目标和寻求组织在 环境中的地位的计划。 •2）战术计划 •在战略计划基础上，制定与组织的 特定部门相关的特定目标与计划。 •3）作业计划 •特定部门或个人的具体行动计划。
XYZ 公司
事业部目标 消费品事业部
工业产品事业部
客户
部门目标 生产部 销售部 服务部 市场部 研究部 开发部
个人目标
2．目标管理的特点
明确目标：MBO中目标应具体、 明确，如，降低成本7%等。
参与决策：MBO用参与的方式 决定目标，上级和下级共同参 与目标的选择和对如何实现目 标达成一致意见。
❖规定期限：每一个目标的完成 都有一个明确的时间界限，如3 个月、6个月或一年。
4．按时间跨度分类
按时间跨度可将计划分为短期 计划（Sort-term plans）、长 期计划（Long-term plans）以 及中期计划（Middle-term plans）。
5．按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计
第四章计划职能
分类标志
类型
形式 职能 广度
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算
销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等
战略性计划和作业性计划
使命 目标 战略 政策
程序 规则 规划
预算
2．按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分
为销售计划、生产计划、采购计划、 供应计划、新产品开发计划、财务 计划、人事计划、后勤保障计划等。
第四章计划职能
•3、按战略制定者层次分类
•1）战略计划 •为组织设立总体目标和寻求组织在 环境中的地位的计划。 •2）战术计划 •在战略计划基础上，制定与组织的 特定部门相关的特定目标与计划。 •3）作业计划 •特定部门或个人的具体行动计划。
XYZ 公司
事业部目标 消费品事业部
工业产品事业部
客户
部门目标 生产部 销售部 服务部 市场部 研究部 开发部
个人目标
2．目标管理的特点
明确目标：MBO中目标应具体、 明确，如，降低成本7%等。
参与决策：MBO用参与的方式 决定目标，上级和下级共同参 与目标的选择和对如何实现目 标达成一致意见。
❖规定期限：每一个目标的完成 都有一个明确的时间界限，如3 个月、6个月或一年。
4．按时间跨度分类
按时间跨度可将计划分为短期 计划（Sort-term plans）、长 期计划（Long-term plans）以 及中期计划（Middle-term plans）。
5．按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计
第4章 计划职能
2005 年 很细
本期五年计划（2005—2009 年）
2006 年 较细
2007 年 一般
2008 年 较粗
2009 年 很粗
2000 年实际完成情况 与计划的差异
新的环境变化
组织方针变化
2006 年 很细
计划修正因素
新的五年计划（2006—2010 年）
2007 年
2008 年
2009 年
较细
活动
月份
1
2
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设计封面
计划进度 实际进度
3
4
报告日期
4．4．4 排队论
排队论，即通常所谓的等候理论。当涉及权 衡开设等候线的成本．与维持等候线的服务 成本的决策时，应用排队论能够有助于问题 的解决。
需求群体
退出
到达 0020CXF
过程
排队结构
排队规则
不加入
计划（Plan）是一种结果，它是在计划工 作所包含的一系列活动完成之后产生的。
计划工作（Planning）有广义和狭义之分。 广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检 查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 这里，我们将计划确定为组织根据环境需要和 自身特点，确定该组织在一定时期内的目标， 并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织 各项资源以顺利达到预期目标的的过程。
4）按组织职能分类
按组织职能，计划可分为生产计划、营销计 划、财务计划等。这些职能计划通常就是企业 相应职能部门编制和执行的计划
5）按计划的内容分类
按计划内容可分为专项计划和综合计划。专 项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任 务而拟订的计划
第四章 计划职能 《管理学》PPT课件
二、计划的作用 1、为组织成员指明方向，协调组织活动。 2、有助于减少风险 。 3、有助于选择适合组织的发展机会。 4、有助于合理配置资源。 5、计划是控制的基础和依据。
三、计划的类型
（一）按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨，目 标、战略、政策、规则程序、规划和预算等几种类型。
物发展的历史及显示资料，利用已经掌握 的科学知识和手段，对客观事物的未来发 展状况或趋势进行事前分析和推断的科学 与艺术。
第四节 预测理论
二、预测的基本程序 (一) 确定预测对象与目标 (二) 收集、整理和分析资料 (三) 选择预测方法，建立经济预测模型 (四) 验证模型的正确性，分析预测误差，
二、 决策的基本程序
科学的决策过程是管理者提高决策成功率的一个重要方面。决 策的程序实际上是一个提出问题、分析问题、解决问题的分析、 判断过程。
第一步：提出决策问题，确定决策目标。 第二步，为了做出最优的决策，必须拟定达到以目标的各种可
能的行动方案，以便进行比较，从中选择最成熟的方案； 第三步：广泛地搜集与决策有关的信息。为了正确进行决策，
改进预测模型 (五) 进行预测，提出预测报告，并进行
评价
第四节 预测理论
三、 预测的基本种类
(一) 按照预测对象的不同，预测可分为经济 预测、社会预测、科学预测、技术预测和 军事预测等
(二) 按照预测方法的不同，预测可分为定性 预测法、因果关系预测法、时间预测法三 类
(三) 按照预测时期长短的不同，预测可分为 长期预测、中期预测和短期预测
标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。 3、重视成果 目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的
实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有 建设性。
管理学 第四章计划职能 案例一 科宁公司的计划.
1、根据案例提供的材料，请概述科宁公司 的战略计划和战术计划。
2、你能分别列出科宁公司的中期、短期计 划吗？
战略计划：应用于整体组织的，为组织设 立总体目标和寻求组织在环境中的地位的 计划。
战术计划：规定总体பைடு நூலகம்标如何实现的细节 的计划。
战略计划与战术计划在时间框架上，在 范围上和在是否包含已知的一套组织目标 方面是不同的。
◆短期计划：一年以内期间的计划。它是对长期计划、 中期计划的具体落实。它不但有目标，而且有具体计 划的实施步骤、方法及措施。
◆长期计划：五年以上期间的计划。它主要是确定和 预测未来的过程，帮助高层管理人员确定、指挥和协 调有关重要的活动。
◆中期计划：两者之间期间的计划。它是根据长期计 划提出的战略目标和要求，结合计划期内的实际情况 制定的。其内容比长期内容更具体、操作性更强。
1开辟光波导开辟光波导器生产用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等2开辟生物工艺技术用于食品行业
PPT制作演说：徐彤彤
科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产 和加工。科宁公司成功制造了第一个电灯泡。科宁公司一直由其 创始人科尼家庭掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。然而， 科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门—— 灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了 大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。 这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公 司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加 工。从而，公司最高层领导制定了一个新的战略计划。
这一方面包括三个新领域：
1、开辟光波导开辟光波导器生产— 用于电话和 电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复 杂的医疗设备等 。
第四章 计划职能
预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字 化的方式表示出来就形成了预算。一般说来， 财务预算是组织最重要的预算。
编制计划中的制定可供选择的方案、
五、计划工作的程序 评价各种方案、选择方案，几个步
骤完成后，就进入了制定计划阶段。
指总计划下的制定各个部门的计划。
如服装公司的总计划完成之后，就 1要.分制析定环生境产，预计测划未、来原材料采购计划、
案例：难道我没有计划吗?
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的 差价利润丰厚，就托关系以预付30% 款项的方式从厂家批发5000箱。同时 招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组 织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。 但因促销不力，2000箱啤酒积压在库 房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小 赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？ 从管理学上来说，如何界定“计划”呢？
– 决定组织所要追求的目标 – 决定为了实现目标需要采取的行动路线 – 决定如何配置组织资源来实现上述目标
广义与狭义的计划
广 义 概 念
制 定 计 划
执 行 计 划
检 查 计
划
(1)广义的计划工作是 指管理者制定计划、 执行计划和检查计划 执行情况的过程。
狭
制
定
义
计 划
(2)狭义的计划工作是 指管理者事先对未来 应采取的行动所作的 谋划和安排。
➢ 艾维·利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公 司的重要性的次序。”舒瓦普又花了5分钟。
➢ 艾维·利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天上车第一件事 是把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。着手办第一件事， 直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项，直 到你做完为止。如果只做完第二件事，那不要紧，你总是在 做最重要的事情。”
编制计划中的制定可供选择的方案、
五、计划工作的程序 评价各种方案、选择方案，几个步
骤完成后，就进入了制定计划阶段。
指总计划下的制定各个部门的计划。
如服装公司的总计划完成之后，就 1要.分制析定环生境产，预计测划未、来原材料采购计划、
案例：难道我没有计划吗?
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的 差价利润丰厚，就托关系以预付30% 款项的方式从厂家批发5000箱。同时 招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组 织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。 但因促销不力，2000箱啤酒积压在库 房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小 赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？ 从管理学上来说，如何界定“计划”呢？
– 决定组织所要追求的目标 – 决定为了实现目标需要采取的行动路线 – 决定如何配置组织资源来实现上述目标
广义与狭义的计划
广 义 概 念
制 定 计 划
执 行 计 划
检 查 计
划
(1)广义的计划工作是 指管理者制定计划、 执行计划和检查计划 执行情况的过程。
狭
制
定
义
计 划
(2)狭义的计划工作是 指管理者事先对未来 应采取的行动所作的 谋划和安排。
➢ 艾维·利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公 司的重要性的次序。”舒瓦普又花了5分钟。
➢ 艾维·利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天上车第一件事 是把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。着手办第一件事， 直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项，直 到你做完为止。如果只做完第二件事，那不要紧，你总是在 做最重要的事情。”
第4章--计划职能-《现代管理学》
合和协调各种活动
2 目的
• 为组织成员指明方向, 协调各方面的工作 • 使管理者预见变化、规避风险 • 减少重复性活动, 避免浪费 • 为日常考核和控制设立目标和标准
3 种类
按计划反映的时间的长短分类: 长期计划（5年 以上的计划）、中期计划（ 1~5年之间的计 划）、短期计划（ 1年以内的计划）
性的，期限也更短
• 未来许诺的期限: 计划对未来的许诺影响越大，
第二节 计划技术与方法
1 计划工作的程序与方法 2 环境评价技术 3 目标与目标管理 4 战略管理 5 决策 6 作业计划工具 7 预算
1 计划工作的程序与方法
1-1 程序 1-2 方法
1-1 程序
• 估量机会（市场、竞争、顾客需求、自身的优 势、劣势）
概念: 由下级与上司共同决定具体的绩效目 标，定期检查完成目标的进展情况，并根 据目标完成的情况确定奖励
共同要素: 明确目标、参与决策、规定期限、 反馈绩效
步骤: 制定组织整体目标和战略；在各部门 间分解主要目标；各部门管理者和他们的 上级一起设定部门具体目标；所有成员参 与设定个人目标；管理者和下级共同商定 行动计划；实施计划；检查实施进展并反 馈给单位和个人；基于绩效的奖励
4-2 战略管理过程
– 一个战略计划实施和评估的过程
– 步骤: 确定组织当前的宗旨、目标和战略；
–
分析环境；发现机会和威胁；分析组
织的资源；识别优势和劣势；（SWOT分析）
–
重新评价组织的宗旨和目标；
–
制定战略；
–
实施战略；
–
评价结果
4-3 公司层战略框架
总战略: 稳定性战略、增长战略、收缩战略、 组合战略
2 目的
• 为组织成员指明方向, 协调各方面的工作 • 使管理者预见变化、规避风险 • 减少重复性活动, 避免浪费 • 为日常考核和控制设立目标和标准
3 种类
按计划反映的时间的长短分类: 长期计划（5年 以上的计划）、中期计划（ 1~5年之间的计 划）、短期计划（ 1年以内的计划）
性的，期限也更短
• 未来许诺的期限: 计划对未来的许诺影响越大，
第二节 计划技术与方法
1 计划工作的程序与方法 2 环境评价技术 3 目标与目标管理 4 战略管理 5 决策 6 作业计划工具 7 预算
1 计划工作的程序与方法
1-1 程序 1-2 方法
1-1 程序
• 估量机会（市场、竞争、顾客需求、自身的优 势、劣势）
概念: 由下级与上司共同决定具体的绩效目 标，定期检查完成目标的进展情况，并根 据目标完成的情况确定奖励
共同要素: 明确目标、参与决策、规定期限、 反馈绩效
步骤: 制定组织整体目标和战略；在各部门 间分解主要目标；各部门管理者和他们的 上级一起设定部门具体目标；所有成员参 与设定个人目标；管理者和下级共同商定 行动计划；实施计划；检查实施进展并反 馈给单位和个人；基于绩效的奖励
4-2 战略管理过程
– 一个战略计划实施和评估的过程
– 步骤: 确定组织当前的宗旨、目标和战略；
–
分析环境；发现机会和威胁；分析组
织的资源；识别优势和劣势；（SWOT分析）
–
重新评价组织的宗旨和目标；
–
制定战略；
–
实施战略；
–
评价结果
4-3 公司层战略框架
总战略: 稳定性战略、增长战略、收缩战略、 组合战略
管理学第四章--计划职能
7
三、计划的重要作用 1、计划是管理者指挥的依据 管理者在计划制定之后工作并没有结束，他们还要根 据计划进行指挥。他们要分派任务，要根据任务确定 下级的权力和责任，要促使组织中的全体人员的活动 方向趋于一致而形成一种复合的、巨大的组织行为， 意义保证达到计划所设定的目标。管理者正是基于计 划来进行有效的指挥。
16
四、政策、程序和方法 按范围分类有3种形式，即政策、程序和方法。 1、政策 政策是足足为达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。 具体地说，它规定了组织成员行动的方向和界限。政策一 般比较稳定。政策往往由组织的最高管理层确定，但在制 定政策时最好能参考实际执行者的意见，使他们在执行过 程中表现出自信和积极性。政策是组织活动中必不可少的， 它使各使各级管理者在决策时有一个明确的思考范围。
22
二、战略计划与长期计划 战略是在计划中形成的，战略计划是战略管理的核心。 虽然长期计划带有战略性特点，对企业的长远发展起指导 作用，但战略计划与一般意义上的长期计划是有区别的。 1、长期计划阶段，计划人员的工作性质和内容在一般企 业中没有明确规定，他们只是帮助管理人员制定一些超出 年度预算范围的长期计划。在战略计划阶段，随着企业对 外部环境变化、机会与威胁的重视，计划人员地位不断提 高，他们在企业发挥不可缺少的职能作用。
2
第一节 计划的性质
一、计划与计划工作的含义 什么是计划？ 计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动 完成之后产生的。它是对未来行动方案的一种说明， 它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什 么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这 种目标，以及由谁来进行这种活动。
3
计划工作是另一个需要明确的概念，计划工作是各级 管理者所要完成的一项劳动。严格地说：“计划工作是 一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连 续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把 握未来的发展，获得最大组织成效”。 由此可见，计划工作主要与未来有关，计划工作本身 的目的就是力图使组织在将来获得最大的成效。
三、计划的重要作用 1、计划是管理者指挥的依据 管理者在计划制定之后工作并没有结束，他们还要根 据计划进行指挥。他们要分派任务，要根据任务确定 下级的权力和责任，要促使组织中的全体人员的活动 方向趋于一致而形成一种复合的、巨大的组织行为， 意义保证达到计划所设定的目标。管理者正是基于计 划来进行有效的指挥。
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四、政策、程序和方法 按范围分类有3种形式，即政策、程序和方法。 1、政策 政策是足足为达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。 具体地说，它规定了组织成员行动的方向和界限。政策一 般比较稳定。政策往往由组织的最高管理层确定，但在制 定政策时最好能参考实际执行者的意见，使他们在执行过 程中表现出自信和积极性。政策是组织活动中必不可少的， 它使各使各级管理者在决策时有一个明确的思考范围。
22
二、战略计划与长期计划 战略是在计划中形成的，战略计划是战略管理的核心。 虽然长期计划带有战略性特点，对企业的长远发展起指导 作用，但战略计划与一般意义上的长期计划是有区别的。 1、长期计划阶段，计划人员的工作性质和内容在一般企 业中没有明确规定，他们只是帮助管理人员制定一些超出 年度预算范围的长期计划。在战略计划阶段，随着企业对 外部环境变化、机会与威胁的重视，计划人员地位不断提 高，他们在企业发挥不可缺少的职能作用。
2
第一节 计划的性质
一、计划与计划工作的含义 什么是计划？ 计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动 完成之后产生的。它是对未来行动方案的一种说明， 它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什 么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这 种目标，以及由谁来进行这种活动。
3
计划工作是另一个需要明确的概念，计划工作是各级 管理者所要完成的一项劳动。严格地说：“计划工作是 一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连 续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把 握未来的发展，获得最大组织成效”。 由此可见，计划工作主要与未来有关，计划工作本身 的目的就是力图使组织在将来获得最大的成效。
第四章 计划职能
二、目标的作用及要求
1．目标的作用
❖ 导向作用 ❖ 激励作用 ❖ 凝聚作用 ❖ 标准作用
2．目标的要求
❖ 从全局出发，协调考虑 ❖ 层次清楚 ❖ 具有可行性 ❖ 便于衡量 ❖ 相对稳定
三、目标管理的涵义
1.目标管理的产生与发展
目标管理（Mamagement By object）是美国管理学家彼得·德鲁 克（Peter F·Drucker）1954年提出的，我国企业于20世纪80 年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
2．按照经营层次，战略可以分成三个层次，即公司层战略、事 业层战略和职能层战略。
公司战略 (Corporation–level strategy)
事业部1战略 事业部2战略
事业部3战略
方案或规划（Program）：为了实施既定方针政策所必需的目标、政 策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合 性计划。
预算（Budget）：以数字表示预期结果的一种报告书。
六、计划工作的步骤
机会 分析
选定 目标
确定计 划前提
•经济形势预测 •政策预测 •销售预测 •资源预测
1天
8天
3天
1天
1
2
3
6
A(拆卸清洗) C机件检查 D零件加工
F组装
7 G试机
8
5天
5
E零件修理
某机器修理的简单网络图
网络分析技术
❖ 能够清楚地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相 互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；
❖ 可对工程的时间进度与资源利用实施优化； ❖ 可事先评价达到目标的可能性； ❖ 便于组织与控制； ❖ 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业
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(3)战略。战略是一个组织为全面实现目标而对 主攻方面以及资源进行布置的总纲。
(4)政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导 及沟通思想活动的方针和一般规定。在制定和执行政
(5)程序。程序规定了处理问题的例行方法、步骤， 即办事手续。程序详细地说明完成某种活动的准确方
(6)规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特 殊的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的
【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA公司、 通用电气公司和齐尼思 （Zenith）公司等统治 着美国的电视机市场。
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产 品都销声匿迹了，取而代之的 是日本松下电器工业公司的 Panasonic和Quasar等牌号 的电视机。松下公司的生产的 各种录像机也充斥了市场。
松下电器公司是松下幸之助 第二次世界大战后建立的。其目 标是成为当时正在浮现的电子学 领域的领导者，重建日本强国的 地位。50年代初期，松下公司确 立了控制美国电视机市场的目标， 与其他日本电视机制造商组成了 卡特尔，将进攻的焦点集中在了 美国市场上。
在20年的时间里，将他的美 国竞争对手从25个削减到了6个， 最终，所有的美国竞争对手不 是破产就是被外国同行所兼并。 目前，松下公司已经成长为世 界第12位的大公司。1990年11 月，又斥资60多亿美元买下了 MCA公司，它是环球制片公司 的母公司。
销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等
战略性计划、策略性计划和行动计划
时间跨度 短期计划、中期计划和长期计划
明确性 具体计划和指导性计划
1. 按计划的形式分类
哈罗德 • 孔茨和海因 • 韦里克按不同的 表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个 层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、 规则、规划和预算等，如下图所示。从他们 的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。
二、计划的内容：
(1)目的或任务。组织的目的或任务，是社会赋 予它们的基本职能，用以回答组织是干什么的以 及应该干什么这类问题。
(2)目标。目标是在目的或任务指导下，提出整 个组织所要达到的具体目标。目标不仅仅是计划 工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指 导与领导以及控制等活动所要达到的结果。
第一节 计划的一般概念 第二节 计划步骤和计划评价标准 第三节 预测和决策 第四节 现代计划技术与方法 第五节 目标管理 【案例应用】杰拉尔德•班瑟发动了一场“可乐之战” 【总结案例1】第一次登月 【总结案例2】动荡的航空业
与其让别人掌握你的命运，不如你自 己来主宰。
—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）
Ogden Av.
B骤和计划评价方法
一、计划步骤
任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括 如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前 提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案； 制定辅助计划及相应的预算；计划的执行。
有的教科书描述的计划工作过程：
• 1、描述组织宗旨和使命 • 2、评估当前状况 • 3、制订计划目标 • 4、估量现状和目标之间的差距 • 5、预测未来情况 • 6、拟定备选计划方案 • 7、评价、选择计划方案 • 8、实施计划方案 • 9、实施结果评估与反馈
(7)规划。规划是为实现既定方针所必需的目标、政 策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以 及其它要素的复合体。
三、计划的目的
计划是一种协调过程，它给管理者和非管理 者指明方向。
计划可以减少不确定性，使管理者能够预见 行动的结果。
计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。 计划设立目标和标准以便于进行控制。
使命 目标 战略 政策
程序 规则 规划
预算
2．按职能分类
可以按职能将企业的经营计划分 为销售计划、生产计划、采购计划、 供应计划、新产品开发计划、财务 计划、人事计划、后勤保障计划等。
3、按战略制定者层次分类
1）战略计划
为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地 位的计划。
2）战术计划
在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相 关的特定目标与计划。
指导性计划
具体计划
Sussex Rd. Rugby Rd.
Sussex Rd. Rugby Rd.
A
Churchill Rd.
Urch Av.
Winthrop Rd.
Wop Rd. Land Av.
A
Church Av.
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Winthrop Rd. Maitland Av.
三、计划工作的性质
1.未来性和有效性。 2.重要性和普遍性。 3.稳定性和弹性。
四、计划的类型
计划是对未来行动的事先按排。计划的 种类很多，可按不同的标志进行分类，最普 遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、 职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行
分类。
分类标志
类型
形态 职能 层次
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算
2.说明计划对松下公司成功的作用？
第一节 计划的一般概念
一、计划的定义
计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对 未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活 动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路 和桥梁。
计划包括定义组织的目标、制定全局战略 以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以 综合和协调各种活动。因此，计划工作就是预 先决定做什么、讨论为什么要做、确定何时做、 何地做、何人做以及如何做，即通常所说的 5W1H
3）作业计划
特定部门或个人的具体行动计划。
4．按时间跨度分类
按时间跨度可将计划分为短期计划 （Short-term plans）、长期计划 （Long-term plans）以及中期计划
（Middle-term plans）。
5．按明确性分类
按明确性可将计划分为具体计划 （Specific plans）与指导性计划 （Directional plans）。
经过精心策划的、长期的计划，使 松下公司成为世界消费电子行业的 巨人，实际上，公司已经制定了 250年的规划。
松下公司的管理当局把公司看作 经久不衰的企业，它试图不给竞争 对手留下任何可乘之机。
松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个 公司巨人的创建。
【讨论题】
1.松下公司是如何取得成功的？
(4)政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导 及沟通思想活动的方针和一般规定。在制定和执行政
(5)程序。程序规定了处理问题的例行方法、步骤， 即办事手续。程序详细地说明完成某种活动的准确方
(6)规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特 殊的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的
【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA公司、 通用电气公司和齐尼思 （Zenith）公司等统治 着美国的电视机市场。
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产 品都销声匿迹了，取而代之的 是日本松下电器工业公司的 Panasonic和Quasar等牌号 的电视机。松下公司的生产的 各种录像机也充斥了市场。
松下电器公司是松下幸之助 第二次世界大战后建立的。其目 标是成为当时正在浮现的电子学 领域的领导者，重建日本强国的 地位。50年代初期，松下公司确 立了控制美国电视机市场的目标， 与其他日本电视机制造商组成了 卡特尔，将进攻的焦点集中在了 美国市场上。
在20年的时间里，将他的美 国竞争对手从25个削减到了6个， 最终，所有的美国竞争对手不 是破产就是被外国同行所兼并。 目前，松下公司已经成长为世 界第12位的大公司。1990年11 月，又斥资60多亿美元买下了 MCA公司，它是环球制片公司 的母公司。
销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等
战略性计划、策略性计划和行动计划
时间跨度 短期计划、中期计划和长期计划
明确性 具体计划和指导性计划
1. 按计划的形式分类
哈罗德 • 孔茨和海因 • 韦里克按不同的 表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个 层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、 规则、规划和预算等，如下图所示。从他们 的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。
二、计划的内容：
(1)目的或任务。组织的目的或任务，是社会赋 予它们的基本职能，用以回答组织是干什么的以 及应该干什么这类问题。
(2)目标。目标是在目的或任务指导下，提出整 个组织所要达到的具体目标。目标不仅仅是计划 工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指 导与领导以及控制等活动所要达到的结果。
第一节 计划的一般概念 第二节 计划步骤和计划评价标准 第三节 预测和决策 第四节 现代计划技术与方法 第五节 目标管理 【案例应用】杰拉尔德•班瑟发动了一场“可乐之战” 【总结案例1】第一次登月 【总结案例2】动荡的航空业
与其让别人掌握你的命运，不如你自 己来主宰。
—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）
Ogden Av.
B骤和计划评价方法
一、计划步骤
任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括 如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前 提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案； 制定辅助计划及相应的预算；计划的执行。
有的教科书描述的计划工作过程：
• 1、描述组织宗旨和使命 • 2、评估当前状况 • 3、制订计划目标 • 4、估量现状和目标之间的差距 • 5、预测未来情况 • 6、拟定备选计划方案 • 7、评价、选择计划方案 • 8、实施计划方案 • 9、实施结果评估与反馈
(7)规划。规划是为实现既定方针所必需的目标、政 策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以 及其它要素的复合体。
三、计划的目的
计划是一种协调过程，它给管理者和非管理 者指明方向。
计划可以减少不确定性，使管理者能够预见 行动的结果。
计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。 计划设立目标和标准以便于进行控制。
使命 目标 战略 政策
程序 规则 规划
预算
2．按职能分类
可以按职能将企业的经营计划分 为销售计划、生产计划、采购计划、 供应计划、新产品开发计划、财务 计划、人事计划、后勤保障计划等。
3、按战略制定者层次分类
1）战略计划
为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地 位的计划。
2）战术计划
在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相 关的特定目标与计划。
指导性计划
具体计划
Sussex Rd. Rugby Rd.
Sussex Rd. Rugby Rd.
A
Churchill Rd.
Urch Av.
Winthrop Rd.
Wop Rd. Land Av.
A
Church Av.
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Winthrop Rd. Maitland Av.
三、计划工作的性质
1.未来性和有效性。 2.重要性和普遍性。 3.稳定性和弹性。
四、计划的类型
计划是对未来行动的事先按排。计划的 种类很多，可按不同的标志进行分类，最普 遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、 职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行
分类。
分类标志
类型
形态 职能 层次
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算
2.说明计划对松下公司成功的作用？
第一节 计划的一般概念
一、计划的定义
计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对 未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活 动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路 和桥梁。
计划包括定义组织的目标、制定全局战略 以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以 综合和协调各种活动。因此，计划工作就是预 先决定做什么、讨论为什么要做、确定何时做、 何地做、何人做以及如何做，即通常所说的 5W1H
3）作业计划
特定部门或个人的具体行动计划。
4．按时间跨度分类
按时间跨度可将计划分为短期计划 （Short-term plans）、长期计划 （Long-term plans）以及中期计划
（Middle-term plans）。
5．按明确性分类
按明确性可将计划分为具体计划 （Specific plans）与指导性计划 （Directional plans）。
经过精心策划的、长期的计划，使 松下公司成为世界消费电子行业的 巨人，实际上，公司已经制定了 250年的规划。
松下公司的管理当局把公司看作 经久不衰的企业，它试图不给竞争 对手留下任何可乘之机。
松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个 公司巨人的创建。
【讨论题】
1.松下公司是如何取得成功的？