流程化管理
管理制度化制度流程化流程岗位化的区别是什么
管理制度化，制度流程化，流程岗位化的区别是什么在企业和组织中，管理制度化，制度流程化以及流程岗位化是关键的运营概念。
虽然它们可能在概念和执行过程中有所重叠，但它们各自代表了不同的方面和重点。
下面将详细介绍这三个概念的区别和特点：管理制度化管理制度化着重于建立规范和标准，以确保组织的运作符合预期的方式。
这意味着制定明确的管理政策、流程和程序，以便组织内部和外部的活动能够有序进行。
管理制度化通常包括制定组织的愿景、使命和价值观，并将其转化为具体的管理措施和规定。
通过管理制度化，组织能够明确指导员工的行为，保持一致性和效率。
制度流程化制度流程化强调的是将管理制度化的框架转化为实际的操作流程和程序。
这包括详细描述各项工作如何完成，以及各工作流程之间的关联和依赖关系。
制度流程化通常包括制定工作流程图、操作手册和标准操作程序，以确保工作按照规定的步骤和标准进行。
通过制度流程化，组织能够将管理制度具体化，并帮助员工清晰了解工作流程及各自的责任。
流程岗位化流程岗位化则关注于将各项工作和职责分配给具体的岗位和人员。
这意味着明确划分每个岗位的职责和权限，确保各个岗位之间的配合和协调。
流程岗位化还包括为每个岗位制定详细的工作描述和绩效考核标准，以便评估和激励员工的表现。
通过流程岗位化，组织能够有效地管理人力资源，实现工作的分工与协作。
总结管理制度化、制度流程化和流程岗位化虽然在一定程度上相互关联，但它们着重点和侧重点各不相同。
管理制度化强调规范和标准的建立，制度流程化关注于操作程序和工作流程的具体化，而流程岗位化则关注于将工作和职责分配给具体的岗位和人员。
这三者相互配合，可以帮助组织更好地实现规范化管理和高效运营。
标准化 结构化 参数化 模型化 流程化
标准化结构化参数化模型化流程化随着科技和经济的进步，现代企业面对着日益繁杂和复杂的问题和挑战，必须借助现代化的管理手段和工具来提升效率。
其中，“标准化结构化参数化模型化流程化”成为了一种主流的管理理念，它旨在实现企业内部各个流程的高度规范化、标准化、精细化，从而提高企业的核心竞争力。
一、标准化标准化是现代企业管理中非常重要的一环。
标准化管理可以使企业在市场竞争中更加具有优势，提升企业的品牌价值和形象。
标准化管理的关键是在一定的框架下，制定一系列明确的规则，让企业内部的各个部门和员工在协调一致的基础上共同追求目标。
二、结构化结构化管理是指企业内部各个职能部门的合理组织，并通过信息的传递和共享等方式实现高效协作。
结构化管理可以以知识管理、信息共享等方式来推动企业内部协调工作，将各个部门具体工作的相关信息整理为资料或轨迹，从而实现员工间的知识共享和信息流转，让所有人都更清晰地了解整个流程。
三、参数化参数化管理指的是通过公正的考评机制规范管理，来调动员工的积极性和创造力。
通过参数化的方式，企业可以很好地衡量员工的绩效，建立完善的激励机制，使员工充分发挥自己的才智，推动企业的进步。
四、模型化模型化管理是指通过模型的思维方式，引导企业的决策和管理计划，以期获得更好的创新和管理效益。
通过构建合理的管理模型，企业可以更好地理解和应对内外部的复杂环境。
五、流程化流程化管理是将企业内部的各个业务流程通过标准化的方式进行优化和整合。
它围绕着优化业务流程，加强流程控制，实现企业向更高效、更协同、更安全的模式转型升级。
在企业管理的过程中，“标准化结构化参数化模型化流程化”是现代化管理理念的重要组成部分，可以极大地提高企业的运营效率和管理水平，为企业的未来发展奠定坚实的基础。
管理标准化标准流程化
管理标准化标准流程化在当今竞争激烈的商业环境下，组织必须不断努力提高效率和质量，以在市场中脱颖而出。
管理标准化、标准化和流程化是实现这一目标的关键要素。
本文将探讨在组织中引入管理标准化、标准化和流程化的重要性以及实施的挑战和好处。
管理标准化的重要性管理标准化是确保组织在各个方面有规范操作的基础。
通过制定标准化的管理政策和程序，组织可以确保员工在日常工作中遵循一致的准则，减少混乱和错误。
标准化还有助于提高工作效率和协作，从而增强组织的整体绩效。
标准化的价值标准化是指制定并遵守适用规则的过程。
在商业环境中，标准化可以帮助组织实现稳定的生产流程和一致的产品质量。
通过建立标准化的工作流程，组织可以更容易地控制成本、管理风险和提高客户满意度。
标准化还可以加强组织内部沟通和协作，帮助员工更好地理解其责任和任务。
流程化管理的益处流程化管理是指将业务流程转化为可视化、可测量和持续改进的操作，以实现高效率和优质服务。
通过流程化管理，组织能够优化资源分配、提高生产效率和降低错误率。
流程化还可以简化决策过程，减少变化和风险，从而增强组织的灵活性和适应性。
实施管理标准化、标准化和流程化的挑战尽管管理标准化、标准化和流程化能够为组织带来诸多好处，但实施过程中也会面临一些挑战。
其中包括员工的抵触情绪和培训需求、现有流程的改变和调整、以及管理层的支持和资源投入等。
同时，组织还需要不断优化和更新管理标准和流程，以适应市场变化和技术进步的挑战。
结论管理标准化、标准化和流程化是提高组织效率和质量的重要手段。
通过引入这些实践，组织可以建立更加稳固和高效的运营基础，提升竞争力并实现可持续发展。
然而，实施过程中需要克服一些挑战，持续改进和适应是成功的关键。
只有将管理标准化、标准化和流程化融入组织文化中，才能实现长期的成功和持续的成长。
流程管理的五个步骤
流程管理的五个步骤流程管理是企业管理中的一个重要环节，是指从制定到实施和评估一系列有序活动的过程管理。
它能够帮助企业实现高效、高质量、低成本的业务流程。
对于企业来说，流程管理的五个步骤是必要的，它们分别为：流程识别，流程设计，流程优化，流程执行和流程监控。
本文将分别介绍这五个步骤的内容。
一、流程识别流程识别是流程管理的第一个步骤，它是指确定企业的业务流程，并确定每个流程所涉及的人员、部门和资源。
流程识别需要考虑公司的业务特点进行。
识别业务流程的关键是要深入了解业务流程，抓住业务流程的核心环节，在流程中逐步插入计量点，以便将来进行流程效率分析。
流程识别的主要工作包括以下几个方面：1.识别流程：通过收集、分析和衡量来确定核心业务流程，同时识别所有参与流程的人员、部门和资源。
2. 明确业务目标：流程识别应该明确业务目标，将业务流程的定义与业务目标相适应。
3. 审查流程：在识别流程之后，需要对流程进行审查，确保流程图清晰、简单易懂。
识别到的业务流程必须要与实际业务活动相符。
4. 收集数据：采集业务流程相关数据，包括流程的执行时间、执行人数、执行的步骤等，以便进行流程分析和优化。
5. 制定流程流程图：在收集数据的基础上，制定流程的流程图，以便于后续流程管理。
二、流程设计流程设计是流程管理的第二步骤，它是指在流程识别的基础上，对识别的流程进行重新设计，以实现高效、高质量、低成本的业务流程。
在设计业务流程时，要根据企业的业务需要，调整各个步骤的顺序，优化流程目标，提高企业的效益和竞争力。
流程设计的主要工作包括以下几个方面：1. 分析流程：在设计流程过程中，要对已知的业务流程进行认真的分析，弄清业务流程中每一步的目的和关联性。
2. 标准化流程：对业务流程进行标准化，使流程中每一步骤都规范化、可执行、可衡量。
3. 简化流程：简化业务流程，减少不必要的步骤，优化各个步骤的关键性和决策性。
4. 衡量目标：在流程设计中，要确定关键结点，制定业务目标，为后续优化提供衡量依据。
管理制度化 制度流程化
管理制度化制度流程化一、管理制度化的意义1. 提高管理效率。
通过管理制度化，企业可以在管理流程中明确各个工作环节的责任和权限，从而提高管理效率。
各部门和人员都能按照制度执行，避免了因为不明确的管理流程而导致的混乱和耽误。
2. 规范管理行为。
制度化可以为企业明确各种管理行为和准则，规范员工的行为，使员工在工作中有章可循，同时也避免了不当的行为出现，降低了企业的管理风险。
3. 提高员工积极性。
通过制度化管理，员工的工作目标和评价标准是透明的，能够明确工作内容和绩效考核标准，从而提高员工的积极性和工作效率。
4. 增强企业稳定性。
管理制度化可以让企业在管理层次不同的变动中保持基本的管理规范和秩序，增强了企业的稳定性，降低了组织的变动风险。
二、管理制度化的建立和完善1. 制度梳理。
在建立和完善管理制度化的过程中，首先需要对现有的管理制度进行梳理，从各个层面和细节出发，逐步补充和完善企业的管理制度框架。
2. 制度意识培养。
企业需要在员工中培养制度意识，鼓励员工遵循和执行制度，让制度成为企业日常管理和运营的基准。
3. 制度执行监督。
建立专门的机构和岗位来监督制度执行情况，对违反制度的行为进行约谈和处理，从而确保制度的严肃性和权威性。
4. 制度宣传和培训。
针对各级员工，进行制度的宣传和培训，让员工了解并遵从企业的管理制度，并在实际工作中运用制度，增强制度的实施力度。
三、制度流程化的意义1. 提高工作流程的透明度和可控性。
通过制度流程化，可以清晰并标准地呈现工作流程，减少人为因素的干扰，使工作流程更加透明和可控。
2. 减少管理决策的诉讼风险。
制度流程化能够降低管理决策的风险，预防可能出现的纠纷和诉讼，保护企业在经营活动中的合法权益。
3. 提高工作效率。
通过流程化管理，能够将工作流程合理分解成一系列的操作环节，缩短决策和执行的周期，提高工作效率。
4. 促进信息共享。
制度流程化为不同部门和人员之间提供了有效的信息共享和沟通平台，有利于多方协作，达成共识。
标准化流程化制度化四化
标准化流程化制度化四化在现代社会，随着科技的进步和各行业发展的不断壮大，企业管理水平也日益受到关注。
要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须不断优化自身的管理模式，提高效率，降低成本，保证产品质量。
而实现这一目标的关键就是标准化、流程化、制度化以及四化。
标准化什么是标准化标准化是指在制造、标识和规格等方面采用统一的规则和标准，以确保产品或服务的质量和性能符合要求，同时降低生产成本，提高生产效率。
通过建立和遵循各项标准，企业能够实现流程的规范化、产品的一致性，提高品质管理水平，为企业的可持续发展奠定基础。
标准化的意义标准化的实施可以提高企业管理效率，促进技术创新，降低产品和服务的质量风险，增强企业的市场竞争力。
通过制定并执行各项标准，企业可以规范流程，统一标准，避免重复劳动，提高工作效率，减少差错和缺陷，提升产品质量。
流程化流程化的重要性流程化是指将一个工作或项目分解成一系列有序的步骤，并在每个步骤中制定明确的责任和执行标准。
通过流程化，企业可以明确工作流程，提高工作效率，降低沟通成本，减少重复劳动和错误发生的可能性，从而提升组织运作效率。
实现流程化的途径要实现流程化管理，企业需要从组织结构、流程图设计、标准操作程序等方面入手，以确保每个环节都能够顺畅进行、井然有序。
同时，企业还需要注重沟通协调，建立有效的信息传递机制，提高工作协作效率。
制度化制度化的意义制度化是指通过建立明确的组织规章制度，明确人员职责和权限，规范行为规范，促进组织稳定、规范运行。
制度化不仅可以有效约束员工行为，提高管理效率，还能够降低企业风险，保障企业长期可持续发展。
建立健全制度的必要性建立健全的制度是企业管理的基础，是实现规范化、高效化管理的重要保障。
通过制度化，企业可以规范员工行为，提高工作效率，减少管理风险，提高企业整体竞争力。
四化四化指标四化即标准化、流程化、制度化和信息化的合成指标，在现代企业管理中占据重要地位。
工作流程系统化管理的意义和作用
工作流程系统化管理的意义和作用工作流程系统化管理是现代企业管理中一项至关重要的工作，其意义和作用不言而喻。
随着企业规模的不断扩大和复杂度的增加，传统的手工操作和人为调度已经无法满足企业高效运营的需求，因此引入工作流程系统化管理成为必然选择。
意义提高工作效率通过对工作流程的系统化管理，可以明确每个环节的责任人员、时间节点和完成标准，减少了人为干预和误操作的可能性，提高了工作效率。
工作流程系统化管理可以确保每个环节按照既定流程有序进行，避免了重复劳动和时间浪费。
优化资源配置工作流程系统化管理可以帮助企业更好地把握资源的利用情况，避免资源浪费和过度投入。
通过对工作流程进行精细化管理，企业可以根据实际需求灵活配置人力、物力和时间，实现资源最大化利用。
提升服务品质工作流程系统化管理可以规范工作流程，保证每个环节按照标准流程进行，提升了服务品质和稳定性。
客户可以在预定时间内获得高质量的服务，满足客户需求，提升客户满意度。
作用精细化管理通过工作流程系统化管理，企业可以实现对每一个细节的精细管理。
每个环节的责任人员清晰明确，工作流程规范化，减少了沟通成本和误操作风险，提高了管理效率和准确性。
信息透明化工作流程系统化管理可以使工作流程透明化，管理者可以随时了解工作进展情况和问题所在，及时调整和优化工作流程。
员工也可以清晰了解自己的工作任务和责任，增强工作积极性和责任感。
数据化决策工作流程系统化管理可以实时收集和记录各个环节的数据信息，为管理者提供决策依据。
通过数据分析，管理者可以发现问题根源、优化流程，提升工作效率和质量，实现有效的管理和决策。
结语工作流程系统化管理在现代企业管理中扮演着至关重要的角色，其意义和作用不仅体现在提高工作效率、优化资源配置和提升服务品质，更在于精细化管理、信息透明化和数据化决策方面带来了实实在在的改变。
只有将工作流程系统化管理融入企业日常经营中，才能不断提升企业竞争力，实现可持续发展。
标准化管理程序化、流程化、规范化
所有的工作最大特点，即是标准化 （工作程序明确、行为统一规范）
科学管理的新特征
其它管理方法： 如TPM（全面生产管理）、TQC（全面质量管理）、 MQM（现代质量管理）、JIT（精益生产管理）……
它们均聚焦于各项工作流程的每个环节，均制订明确 统一的工作规范和行为标准，教会工作者如何工作
为什么需要标准化
员工月底回厂报账，运费该怎样签？找谁签，谁审核、 验收、审批？费用谁承担？
签呈表怎样填？怎样签发？怎样报账？员工拿着表单 到处乱跑，最后跑了近8圈才报完账。还一再抱怨，效 率低下，浪费时间！
新产品研发出来了，通知市场部、行销部，可要货时 缺没货，怎么回事儿？储运部、生产部不知道，没备 货？气得一群人上下乱投诉？
——无行为标准，无统一的作业规范。
其结果是：工作结果花样繁多，如何保证正确的、符 合企业统一目标的工作结果？讨论？
为什么需要标准化
举例说明： 1.企业产品推销，一个产品经过不同的行销员描述， 其描绘结果不销产 品，无论什么样的客户其得到的信息是一致的，就不 会出现上述不同的情况。 2.产品生产工艺规程，生产某一产品，经过不同的操 作者，若无有统一的工艺规程（工艺标准），每批次 的产品质量均不一样，怎样保证其产品质量的均一性、 稳定性。
举例说明：人员甄选录用流程 研发业务流程
产品信息传递流程 财务票据传递流程
报货发货流程
退货处理流程……
相关概念整合
（工作）程序：关注某个岗位单独完成或处理某项工 作时的先后次序、工作步骤，称为程序，即工作程序。
简单地说，程序就是做事的步骤，做事的顺序。
举例说明： 员工报账程序 设备操作程序 发货员提货程序 原料采购申购程序
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流程化管理流程化管理（Process Management）[编辑]什么是流程化管理流程化管理是指以流程为主线的管理方法。
流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。
在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。
流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。
关于企业流程的观点就是顾客的观点。
对顾客来说，流程是—家公司的精髓。
顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。
顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。
因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。
另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。
在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。
每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。
当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。
流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。
由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。
再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。
[编辑]流程化管理的本质流程化管理模式源于业务流程再造（BPR），1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering 引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。
换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活动。
流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
[编辑]流程化管理的特点1）流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；2）流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；3）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；4）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；5）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。
6）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。
实施流程化管理模式的步骤[1]1.设立流程负责人，建立以流程为中心的管理体系在传统企业申职能和地区翌理并不太关注流翟；而在流理企业中流程负责人是流程管理的陔心，是将工作整制从执行流程的管理人员中分离出来，主要活动为：设计流程，评价流程.评债流程绩效及采取必要的改进措施，给一线执行的员工提供培训和指导。
在组织中倡导流程且对流程负责而其它人则管理执行流程的资源。
2.与传统模式的改进流程负责人设立后，围绕着流程的各个子系统必须重丽调整，建立流程的衡量系统。
(1)检查评价系统传统的硷查浮价体系可能只关注制造成本及销售量，但很少关注公司圆满完成订单的时闯夏比例，新产品从概念形成到开始赢利的周格而流程则超出了传统的区块界限。
(2)奖酬系统如果相关员工和经理集中子流程，他们的报酬全部或部分地与流程的实际绩效相关联，这会鼓励他们改进绩效，形成共担利益的观念。
(3)内部协作系统流程从根本上讲是团队合作它不是实施举独的个人任务员工工作在一个具有上下游关系的整体中。
譬如.在由许多人涉及的订单的完成过程中，有用户服务代表，运输协调人员，会计等等，斯在过去他们工作于不同部门，同具有相同业务的人在一起工作，随着公司新流程的展开这些人集中在一起完成生产流程并实际上坐在同一办公区内，这使得整个流程对所有人都是可见的实际场地.使交流和合作更为方便。
因此需要改传统的办公模式为流程办公模式，形成新的内部协作系统。
(4)培训和发展系统在溅程环境中，每个簏程组像一个整体。
因而.所有的人都必须了解整个流程和自己对整体的贡献。
为了能做出必要的决定，就必须了解整母流程上下游的业务。
这就需要对整个教育程度进行改变和提升。
培训的内容主要包括，国家政策对行业的影响，公司的费用结构及用户要求，及了解流程的基本概念、内容及有关流程中所需要的人际技巧。
(5)管理层次在流程化的组织中，已没有存在中层管理人员的需要。
流程负责人设计，衡量流程，小组执行流程，传统上的管理活动，都交给了实施流程的员工，员工之闻没有部门界限，因而也就不需要管理人员在各部门之间协调。
3.形成新的管理文化不仅公司中的硬件需要改变去支持整合程序，软件也需要变革。
流程负责人的工作是确保执行流程的员工所擞的工作正是用户所需求的。
一线经理也必须适应新角色和新风格的变化，整合后的流程实施授权给一线员工+传统的请求、命令控制在这里投有位置。
相反地领班被赋予流程诲调员的瓤角色，负责流程培训(使用由流程负责人所编写的教材)及技能评定，必要时做为后蕾太多数传统上的一线主管变成一线人员，一线经理则成为教练，这样管理层就减少了。
管理风格也影响到最高层，他们要周一线流程负责人淡判，获得更多的资源，没立可达到的绩效目标，审定流程没汁以适应本地区的实际情况，另一个重要的职责是保证员工完成流程。
如果业务部门经理同流程负责人在流程问题上有不同意见时，双方协商，但最终由流程负责人决断。
流程负责人也要相互合作，一般要制定管理合作手册，以规范其行为。
流程化管理的注意事项[1](1)必须把整个流程作为一个芫整的体系来设计只想整台流程而不涉及组织的其它方面.其结果是组织认识的不协调，新整合的流程把员工引向一个方向，而传统组织的管理系统则把员工推向另一个方向其结果是混乱、倒退到更不满意的状况。
(2)激励流程的转变与组织目标紧密联系。
(3)选择重要的，有能力的资深的经理作为流程负责^。
(4)做好充分准备工作，改革不会在一安完成，领导^需要作多年的转变的计划.并不断调整自已和组织的期望。
(5)迅速达到部分成果，先取得阶段性成果，表现出流程改进的成绩。
(6)有步骤地推进，先搞试点，再扩广。
(7)改革的阻力主要来自于一些大单位的头头及高层管理人员，转变地们的观念是重点。
职能化管理与流程化管理的区别具体来说，两者的区别表现在以下五个方面：——目标不同。
在职能化管理中，科层制的管理体系使得每个部门、每个员工都以取悦自己的上级为目标，因为上司掌握着员工的职级、薪酬。
这样，各个部门的目标、利益往往不一致，有时甚至发生冲突，导致整个企业的目标和利益也难以统一。
在流程化管理中，强调以共同的最终输出为目标，每个环节都不是彼此孤立的，都是为这一目标服务的。
一套规范的完成工作的程序并不意味着就是流程，真正的流程管理应该是每个环节都以流程最终输出结果为目标。
相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。
——视角不同。
职能化管理以各部门/专业工作为视角，强调个别部门/个别专业的绩效，通常以内部专业管理为中心。
而流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。
如果把企业的效率、效益看作木桶，那么根据木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的专业决定。
职能化管理关注的是各个木板的长度，各专业部门都要努力加强本专业的技术、管理水平，但各专业之间的匹配、联系却被忽略了。
流程化管理则在关注各专业能力的基础上，关注专业对整个流程输出的贡献以及专业能力之间的协调性，通过不断寻找、优化企业的“短板”，达到提高企业整体绩效的目的。
——工作模式不同。
在职能化管理中，职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，工作流程往往在部门内完成，一旦涉及其他部门，则要通过上级领导甚至公司老总来协调。
在流程化管理中，则采取打破组织界限，组建跨部门虚拟团队的工作模式。
正如摩托罗拉公司的首席执行官George Fisher所说，“组织不是用来服务客户的，它是维持内部秩序的。
对客户而言，公司内部的结构不仅是无意义的，甚至还造成了服务上的障碍。
组织图是垂直的而服务客户则是水平的”。
在流程化管理模式下，涉及多个部门的客户服务不必通过上级的层层命令、协调，而由相关部门组成虚拟团队来完成，它们不再局限于专业条线管理范围内，而是一个个横向沟通、协作的项目小组。
——文化不同。
在职能化管理的企业中，容易孳生官僚、唯上、本位主义、文牍主义的企业文化，组织类似金字塔形的结构，绝大多数人处于三角形的下部，层级式的管理向上延伸，员工的职业发展通道往往就是层级的升迁，一旦“当官”，地位、权利、薪酬都将改观，因此员工往往看重工作是否达到领导满意，而不关心顾客是否满意、企业是否实现价值。
此外，职能化管理往往要通过公文、报告、表格的检查校对等手段来实现层层管理，从而导致公文主义、办事效率大大降低。
相反，流程化管理提倡的文化是无边界合作的、学习型的、追求实效的。
正如前面所提到的，流程化管理要在企业内建立跨部门的团队合作模式。
这样的工作方式必须依托各部门主动换位思考、团结协作的文化。
各个部门和岗位不仅要掌握本专业在流程中的职责、技能，还要了解整个流程是如何运作的、上下游环节是谁、如何提高整个流程的输出绩效等等。
总之，职能化管理与流程化管理是两种截然不同的管理理念，职能化管理模式形成的是一套金字塔形的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的管理体系，前者的稳定性强，灵活性差，而后者更加灵活，往往可以根据输入的变化对企业流程进行动态的、系统的调整，但是需要较高的流程控制和管理能力。