设计院向工程公司转型需要解决的三大问题
设计院向工程公司转型需要解决的三大问题
文/郭刚
在今天的勘察设计行业，一部分大型设计院已经把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。
从近几年勘察设计行业的收入统计中也可以看到，工程总承包的收入比例在持续增长，在一些转型较早的化工、有色冶金乃至电力建设行业，工程总承包已经逐渐成为工程建设的主流模式。
然而，就笔者服务过的众多勘察设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。
在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。
那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题。
首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。
笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题。
其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。
甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定。
一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。
因此，在这样的情况下，不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面。
观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。
作为脱胎于传统事业单位体制的设计院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：例如考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。
而作为工程公司，总承包业务的重要利润来源之一是通过设计优化降低造价，强调充分考虑方案的经济性。
即使作为设计业务的竞争，未来业主的倾向也更多的从投资效益出发，对成本有更多的关注。
这些都对设计意识的转变提出了紧迫的要求。
以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用；通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工进度，实现设
计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期；设计院全面掌握工程的技术特点，对工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施工、调试，保证工程整体技术性能最优。
因此，作为工程公司而言，其设计能力至少应该包括以下几个方面的能力：
-整体计划能力：包括合理安排设计计划，多版次交付图纸，实现设计成品交付与采购、施工计划相匹配；
-费用控制能力：通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控制；
-采购控制能力：加深设计深度和精细化程度，指导精确采购、精确管理；
-施工组织能力：通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟，优化施工组织，创造良好施工条件，促进文明施工；
-虚拟协作能力：采用三维手段，协同专业配合，减少错漏碰缺，提高设计质量，保证施工质量，降低工程质量成本；
-沟通协调能力：借助内容平台，有序管理工程文档，保证设计、采购、施工及其项目管理的沟通有效、畅通。
这些对于传统设计院而言都是新的要求，需要在转型期间重点关注。
其次，需要进行人力资源规划，解决人才结构的问题。
作为传统的设计院而言，在其人力资源结构中，80%以上都是专业技术人员，人才结构相对单一。
但是，对于工程公司而言，需要增加很多专业管理人员。
以下列出了两个著名的国内和国外工程公司的人才结构。
从上表可以看出，对于以设计为龙头的工程公司而言，设计人员的比例一般都会控制在60%左右，而需要补充大量的商务、采购、施工和项目管理人员。
这个人才结构的缺口如何补充便是摆在当前转型的设计院面前的巨大问题。
全部采用外部引进在成本和人员管理上是不现实的。
此外，一些管理人员（例如采购）需要非常熟悉专业知识才能很好地完成相关工作，也很难一下子引进合适的人员。
因此，对于大型设计院而言，需要考虑在传统的专业技术和行政管理通道之外，开辟项目管理类职业通道，设计合理的有激励性的人力资源政策，引导部分设计人员自觉的进行职业方向的转换，同时辅之以外部引进，才能比较稳妥地完成人才结构上的转变。
第三，需要重视基础管理和相关能力的培养。
对于设计院而言，转型成为工程公司需要提升很多管理能力，例如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等等，这些都是摆在传统设计院面前的新课题，需要企业像重视专业业务建设一样，安排计划并投入资源予以解决。
其中，项目管理能力又是最为紧迫的一环。
根据项目管理理论，企业的项目管理能力可以分为五个等级。
如果我们用以上理论来检验设计院的项目管理，遗憾的是，虽然设计院是一个典型的以项目为基本生产组织模式的行业，但是大多数设计院的项目管理都还处于简单级的水平，一小部分是处于混乱级，还有一小部分达到了规范级，只有个别单位才达到了精益级及以上的水平。
应该说，勘察设计行业从项目组织构建、项目的过程管理和监控、项目预算计划管理上都还有很多功课要补，特别对于总承包项目而言，投资巨大、环节多、内外部接口多，更需要从管理上予以规范化和精细化以控制各类风险、提升效率。
设计院向工程公司转型的挑战有很多很多，“千里之行，始于足下”，企业需要认识到这些挑战的重要性和紧迫性，在完成繁忙的生产任务的同时，平衡好企业的短期利益和长期利益，逐步通过各项基础建设有计划的落实提升自我的各项能力，完成企业的顺利转型。
浅谈省级设计院向工程公司的转型
为主 体 ，通 过 前 后 延 伸 和 横 向 整 合 设 计 、采 购 、
施 工 管理 和试 车 考 核 等 各 个 环 节 ，实 现 由单 一 环 节 向 为 固定 资产 投 资 活 动提 供 全 过程 服 务 的转 变 。 从行 业 价 值 链 的角 度 来 看 ，这 种 转 变 使 设 计 院 实
生新 的变化 ：① 总 承 包 业 务 逐 渐 成 为 公 司最 主 要
现 在 ，国内 不 少 省 级 设 计 院 都 已经 把 转 型 为
万
军 ：高级工程 师 ，总经理 。１８ ９ ２年毕业于浙江大学化 工系。长 期从事 化工设计和设计管理工作。联系电话 ：（ ５ １ ８ ６ ８０ ０７ ）８ ３ ２ ８ 。
化的游戏规则来参 与竞争 ，与时俱进 ，向国际先
进 的项 目管 理 和设 计 管 理 模 式 学 习 ，积 极 向工 程
公 司转 型 。
得最佳效益 的同时 ，也使公司的利益最大化。 转 型为 工 程 公 司 的设 计 院 ，将 在 收 入 和 利 润 构成 、融资 能 力 、组 织 架 构 和 管 理 理 念 等 方 面 发
适应 国际惯 例 ，熟 悉 国 际 法 律 和 法 规 ，按 照 全 球
其 他诸 项 业 务 之 间 的关 系 和 定 位 ，让 设 计 与 项 目 效 益有 机地 结合 起 来 ，既要 发 挥 设 计 的 主导 作 用 ， 又 要统 筹 管 理 采 购 和施 工业 务 ，在 使 项 目投 资 获
以设计 为龙头 的工 程 公 司设 定 为 自己的 战 略 目标 ，
设计院转型的工程公司存在问题及对策
结语 三 、 随着世界经济的飞速增长 ， 国内工 程 公 司 面 临 着 难 得 的 发 展 机 遇 ， 但同时 ， 也面临着国际 化 竞 争 的 巨 大 压 力 。 项 目 的 成 功 管 理 不 仅 对 项 对企业有良好经济 效 益 ， 对 国 家 也 会 产 生 良 好 的 社 会 效 益。 因 此， 目、 要开拓创新 ， 总结经验 ， 在项 目 的 实 践 中 不 断 摸 索， 最终创造出一条项 目管理的成功之路 。
设计院转型的工程公司存在的问题分析 一 、 岗位职责描述不清晰 。 我国的经 济 体 制 受 到 原 苏 联 模 式 的 较 大 １． 影响 ， 大部分企业 、 事业 单 位 都 是 按 照 专 业 来 划 分 部 门 、 科 室。 而 大 部 分工程公司的业务是以 工 程 项 目 为 核 心 的 ， 也就是要求其在一定时期 内、 安排固定的人员 、 在一定成本内 完 成 某 项 固 定 的 任 务 。 这 与 按 专 业 科室在运作特点上是存在差异的 。 划分的部门 、 项目部人员的岗位的职 责 没 有 规 范 的 制 度 加 以 界 定 ， 在运作中实 际上其职责并不明确 。 这就会导致项 目 经 理 难 以 恰 当 的 管 理 项 目 组 成 员， 具体任务分配给成员 时 ， 就 缺 乏 合 理 的 依 据， 直接影响项目组内部 职责不清也导致无法 制 定 绩 效 考 核 标 准 ， 使项目经理缺 的运作 。 另外 ， 少管理项目部人员的手段 。 项目实施中不考虑成本 。 设计人 员 往 往 单 纯 根 据 传 统 和 经 验 从 ２． 合理性 、 安全性和实用性 上 进 行 设 计 ， 优 化 设 计、 节省成本的概念不明 确 。 施工人员在施工过程 中 也 只 机 械 性 按 照 图 纸 进 行 施 工 ， 也没有考 虑资金的问题 。 这样就使项目的成 本 增 大 ， 造成不必要的浪费， 影响项 目的利润收益 。 缺乏系统化的项 目 计 划 、 监 控 与 考 核 体 系。 项 目 运 作 的 特 点 决 ３． 定， 对于项目的时间 、 成本 、 技术 、 质量 、 安全、 客户满意度等方面都需要 系统的前期计划 、 中期监控 、 后期考 核 体 系 。 体 系 建 设 需 要 经 验 和 数 据 积累 ， 传统的设计院并没有建立起这样的一系列项目管理手段和工具， 流程 和 规 定 不 健 全， 管 理 经 验 不 足， 都是制约项目管理体系建设的问 题。 设计 、 采购 、 施工等方面沟通不 畅 。 项 目 管 理 是 以 项 目 部 为 核 心 ４． 和枢纽 ， 将设计 、 采购 、 施工紧密联 系 。 项 目 初 期 的 进 度 计 划 、 项目实施 阶段的 合 理 资 源 配 置 、 项目完工后的总结考核， 都需要多方面的协调沟 通 。 缺乏了高效的沟通协调机制 ， 必定导致效率的降低 、 时间的延误 。 项目管理中采取的对策 二 、 项目管理的好坏直接决 定 着 企 业 的 可 持 续 发 展 能 力 ， 但总承包工 程是一 项 复 杂 的 系 统 工 程 ， 任何一个专业、 任何一项影响因素如果严重 失控 ， 都会 造 成 成 本 增 加 ， 或质量降低， 或进度拖延， 最终将直接影响到 公司的效益 。 年来本人根 据 近 年 来 在 钢 铁 行 业 项 目 管 理 中 的 体 会 ， 就 以下几方面简单论述总承包管理中的一些体会 。 建立项目组织机 构 和 岗 位 责 任 制 。 人 是 一 切 活 动 的 中 心 ， 是生 １． 产力发展的动力 ， 是工程 建 设 的 核 心 力 量 ， 脱 离 人 谈 建 设 是 天 方 夜 谭。 而对人的组织和管理是 以 最 大 限 度 地 调 动 工 程 建 设 人 员 的 积 极 性 、 主 动性和创造性为目的 。 总 承 包 工 程 参 与 建 设 的 人 员 很 多 ， 为了能有效 地将其组织和管理 ， 首先 应 建 立 符 合 项 目 特 点 和 与 公 司 管 理 配 套 的 项 目组 织 机 构 ， 有效的组织机构不但能将工程建设人员有机地组织起来， 而且能保证项目经理和 公 司 的 有 效 领 导 。 在 项 目 组 织 机 构 成 立 后 ， 要 建立各个职能部门的工 作 制 度 。 从 管 理 学 的 角 度 认 识 ， 人生活在社会 因此就应该因人而异地或给予经济效益、 或给予 上有金 字 塔 式 的 需 求 ， 适当的权利支配 、 或给予名誉等 。 明 确 岗 位 责 任 制 就 是 通 过 约 束 、 通过 给予调动人员的积极性 、 主动性和创造性 。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着经济的发展和建设项目的增加，设计院的工作方式也需要不断更新和调整。
在以往的工作中，设计院主要承担起技术咨询和设计的任务，但随着市场竞争的激烈化，设计院需要转型为EPC总承包模式，承接更多的工程整体设计和管理任务。
在这种转型过程中，设计管理问题成为了设计院需要解决的重要难题。
首先，设计院在设计管理方面需要开展多项工作。
首先需要建立完善的设计管理机制，包括各项工程设计的标准和规范、设计流程的制定和优化等。
其次是要加强设计人员的培训和提升，不断提高设计水平和专业能力以应对复杂的项目需求。
此外，还需要加强对设计成果的评估和审查，确保设计方案的质量和可行性，降低工程项目实施风险。
其次，设计院还需要协调各个参与方的关系。
在EPC总承包模式中，分包商和施工队的配合至关重要。
设计院需要与这些参与方紧密合作，确保所有工作能够有机整合。
在工程项目中，各项任务需要精密协调，如果存在配合不当的情况，将可能影响整个工程的进展。
因此，设计院需要加强与分包商和施工队的沟通和协调，确保项目的顺利进行和实施。
此外，在EPC总承包模式下，安全风险和质量问题也需要被高度重视。
设计院需要制定一套完善的安全监管和质量管理机制，明确责任和义务，加强对工程项目的监督和管理。
在施工过程中，错误和疏漏往往容易导致严重事故的发生，因此设计院需要保持高度的警觉性，及时发现和处理各类问题。
总之，设计院转型为EPC总承包模式是一项重大的决策，在此过程中，设计管理问题是必须重视并解决的难题。
设计院需要建立完善的管理机制和流程，加强设计人员的培训和提升，协调各参与方的工作，制定完善的安全监管和质量管理机制等，从而确保工程项目能够顺利进行和实施。
设计院向工程公司转型需要解决的三大问题
设计院向工程公司转型需要解决的三大问题文/郭刚在今天的勘察设计行业，一部分大型设计院已经把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。
从近几年勘察设计行业的收入统计中也可以看到，工程总承包的收入比例在持续增长,在一些转型较早的化工、有色冶金乃至电力建设行业，工程总承包已经逐渐成为工程建设的主流模式。
然而，就笔者服务过的众多勘察设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。
在一些刚刚转型的设计院中,据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远,还是处于“积累经验和教训，边做边学"的阶段.那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题.首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。
笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题.其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。
甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定。
一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥,总承包业务是走一步看一步。
因此,在这样的情况下,不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面.观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。
作为脱胎于传统事业单位体制的设计院,其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：例如考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。
设计院的转型
设计院向工程公司转型的难点探讨政策层面，国内大中型勘察设计单位由设计院向工程公司转型是政策的导向。
根据《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》(国办发[1999]101号)的要求，“改革的目标是：勘察设计单位由现行的事业性质改为科技型企业，使之成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。
要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造……”。
实践层面，在国内，从近两年众多大中型勘察设计单位的发展来看，由设计院向工程公司转型已经成为一种潮流，特别是在冶金、化工、水务等需要重装备的行业领域，领先的企业如化建、成达、寰球、赛迪、南方、京诚等均已实现了向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几个亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
在国外，ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，具有设计和工程总承包功能的工程公司(设计+承包型)占30%以上，并且这个比例还在不断的增大，工程公司是与国际接轨的组织模式。
可以说，工程公司是国内大中型勘察设计单位的必然选择。
那么，如何从现有的传统设计院向工程公司转型，过程中又会遇到哪些难点呢？下面，笔者根据天强公司在勘察设计行业多年积累的经验，从以下三个方面展开进行一些探讨：难点一：组织模式的选择设计院向工程公司转型首先需要解决的问题是进行组织模式的选择，这也是转型的核心问题，而组织模式选择的关键又在于组织模式能否适应项目管理的需要。
根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。
从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。
矩阵式组织模式由于其自身的一些特点，适合于以项目运作为核心的工程公司，主要体现在以下几个方面：²项目是工作的焦点，任务清楚，目的明确。
设计院转型国际工程公司的管理模式探究
设计院转型国际工程公司的管理模式探究随着全球经济的不断发展，国际工程项目在我国也越来越普遍。
设计院作为工程项目的重要组成部分，承担着对项目的规划、设计等重要工作。
设计院如何转型为国际工程公司，成为国际工程项目的参与者和领导者，成为了一个重要的课题。
本文将从管理模式的角度探讨设计院如何实现转型，并提出一些可行的管理模式。
一、设计院转型为国际工程公司的背景设计院作为我国重要的工程设计单位，在国内已经有着丰富的经验和成熟的管理模式。
随着全球经济的发展，我国的设计院也需要积极融入到全球工程市场，参与国际工程项目。
设计院要想转型为国际工程公司，需要面临以下几个方面的挑战：1. 国际化能力的提升：设计院在国际工程项目中需要面对更严格的标准和规范，需要提升自己的设计能力和技术水平，满足国际工程项目的需求。
2. 项目管理水平的提高：国际工程项目具有较高的复杂性和风险性，需要设计院具备更高水平的项目管理能力，能够有效地组织和协调各个方面的资源，确保项目的顺利进行。
3. 团队建设和文化融合：在国际工程项目中，设计院需要与国外的客户、合作伙伴合作，需要建立文化共识和团队合作精神，加强与国际社会的交流与合作。
基于以上挑战，设计院需要积极探索适合自身发展的管理模式，促进转型为国际工程公司。
二、设计院转型的管理模式探讨1. 引进国际化管理团队设计院在转型过程中可以考虑引进国际化的管理团队，以提高国际化管理水平。
这些管理团队成员可以是有着丰富国际工程项目经验的专业人士，可以通过其熟悉国际工程市场的运作规则和方式，帮助设计院进行管理模式的改革和完善。
在团队中加入国外专业人才，也可以帮助设计院与国际客户和合作伙伴更好的进行沟通和合作。
2. 建立国际化的项目管理体系设计院在转型为国际工程公司时，需要建立国际化的项目管理体系。
这包括项目管理流程、项目管理工具和方法等，确保项目管理的科学性和规范性。
设计院可以借鉴国际知名工程公司的项目管理体系，结合自身的实际情况进行定制和改进。
设计院转型工程公司的组织管理探讨
设计院转型工程公司的组织管理探讨随着行业竞争的不断加剧，以及设计院传统业务市场的日趋饱和，越来越多的设计院开始向产业链上下游延伸，大力发展EPC业务，并将向工程公司转型作为自身发展的一项重要战略规划。
而在这条转型之路上，设计院通常会遇到以下种种问题：1. 没有针对不同EPC项目的特点调整EPC项目管理的组织模式，导致项目部存在责、权、利不对等现象。
2. 公司层面与项目部层面对EPC项目的管理深度与管理内容存在认知差异，导致资源分配无法达成共识。
3. EPC项目部的组织结构与岗位设置缺乏科学的决策依据以及统一的设计标准，导致经验型决策居多。
4. EPC项目管控范围以及干系人管理的特点导致EPC项目的接口管理任务多、难度大。
面对这些问题，企业的组织模式如何选择与调整才能更加适应企业的转型战略，是我国设计院企业的一大困惑。
01科学判断设计院现有组织模式类型是基础对EPC项目管理的组织模式的科学判断与精准定位，是设计院企业进行针对性的调整或重新选择适当的组织模式的前提和基础。
项目式组织模式的特征主要为按照项目来划归所有资源，将项目的组织独立于公司职能部门之外；矩阵式组织模式的判断标准主要基于一下五个方面的标准：02正确选择设计院EPC项目管理组织模式是关键设计院企业在选择与调整组织模式时，应同时考虑以下三个方面的标准：1. EPC业务在公司中的定位：当设计院的主要盈利来源仍为传统勘察设计业务，而EPC业务在企业内属于探索性项目或在盈利中占比很小，则可考虑采用弱/平衡矩阵式；若相反EPC项目为主导业务或在企业盈利中占相当的比重，则可考虑采用强矩阵式或项目式的组织模式。
2. 组织变革倾向：当设计院高层领导变革意识与变革力度薄弱，更加倾向于基于传统业务的标准化管理，则可考虑采用弱/平衡矩阵式；当高层领导变革意识与变革力度强，更加强调基于原则的适应性改变，强调授权，注重调动积极性，则可考虑采用强矩阵式或项目式的组织模式。
设计院转型国际工程公司的管理模式探究
设计院转型国际工程公司的管理模式探究随着全球化的深入和经济的发展, 传统的设计院在面临市场变化和竞争压力时, 也面临着转型升级的需求。
其中一种转型选择是将设计院转型为国际工程公司, 以适应国际化经营的需要。
然而, 这种转型并非易事, 需要在管理模式上做出调整和创新。
接下来, 将探讨设计院转型为国际工程公司的管理模式, 分析其中的问题和挑战, 并提出相应的解决方案。
设计院转型为国际工程公司的管理模式, 首先需要面对的挑战是市场和竞争的变化。
传统的设计院在国内市场可能已经积累了一定的权威和声誉, 但是在国际市场上却面临着不同的竞争和规则。
因此, 在管理模式上需要从产品和服务的角度出发, 进行调整和优化。
在国际工程公司的管理模式中, 需要重视市场调研和定位, 充分了解国际市场的需求和标准, 并根据需求进行产品和服务的定制化设计。
同时, 还需要加强与国际合作伙伴的合作和交流, 建立起稳定的供应链和销售渠道, 扩大国际市场的影响力和竞争力。
另外, 设计院转型为国际工程公司的管理模式, 还需要面对人才和组织的挑战。
传统的设计院可能在技术研发和设计方面拥有丰富的经验和专业人才, 但是在国际工程领域的营销、运营和管理方面可能会相对薄弱。
在管理模式上, 需要重视人才队伍的建设和培养, 引进国际化的管理人才和团队, 提升国际化营销和运营管理的能力。
同时, 还需要重视组织架构的优化和调整, 建立起符合国际工程公司特点的灵活高效的组织机制。
这就需要在管理模式上重视管理人员的培训和交流机制, 激发团队的创新和协作能力, 优化组织结构和流程, 提高工作效率和管理水平。
综上所述, 设计院转型为国际工程公司的管理模式需要面对市场、人才和跨文化的挑战, 需要从产品和服务、人才和组织、跨文化合作等方面进行调整和创新。
在管理模式上, 需要重视市场调研和定位, 引进和培养国际化的管理人才, 加强跨文化合作和沟通管理。
只有这样, 才能顺利实现设计院向国际工程公司的转型升级, 提高企业的竞争力和可持续发展能力。
设计院如何成功转型工程公司
设计院如何成功转型工程公司随着工程建设行业的发展，越来越多的工程建设项目选择工程总承包模式。
工程公司相比传统设计院，在组织结构、项目管控体系、人员结构等方面差异明显，在工程总承包模式上具有较大优势。
从国内外情况看，设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。
笔者认为，应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。
转型升级是必然选择政策层面我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。
”这一规定，在法律层面为EPC 项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
为进一步贯彻该项规定，2003 年 2 月13 日，原建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC 总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
2016 年8 月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，第十五章第二项中指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。
”随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。
实践层面以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术性能最优。
ENR 对国际设计公司200 强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司。
在国内，近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等需要重装备的行业领域，领先的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成达化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等均已实现向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势，是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。
但在转型过程中会遇到诸多困难和挑战，例如：1）总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。
打铁还需功夫硬——从风险管理看设计院向工程公司转型之路
打铁还需功夫硬——从风险管理看设计院向工程公司转型之路一、转型期设计院面临的风险一家有着悠久发展历史的某电力设计院，一直以来主要从事电站、电网的勘测设计咨询。
近年来，面临着国内市场萎缩和竞争加剧的双重压力，该设计院开展了战略转型，积极拓展了总承包业务和海外业务，寻找企业未来持续发展的落脚点。
目前，该设计院总承包业务收入已经占到总营业收入的一半左右，正同时开展3个总承包项目。
从已经完工的总承包项目经营效果来看，刚刚达到盈亏平衡点，尚未形成有效的利润增长点。
为了提升总承包业务的运营效益，控制经营风险，该设计院开展了企业风险管理体系建设工作。
该设计院在开展企业风险管理活动中辨识出其面临的前十大风险如图1所示：图1：转型期设计院的十大风险二、风险分析1、基本分析图1说明该设计院现在面临的首要风险是产品质量风险，而且该风险发生的概率和发生后产生的影响远远高于其他风险。
这说明，由于总承包业务管理经验不足、人力资源紧张，该设计院对保质保量按时完成总承包项目信心不足。
第二大风险是国际化经营风险。
该设计院的国际市场主要集中在越南、中东和非洲。
主要开展的业务类型为总承包业务。
由于该设计院国际化拓展刚刚起步，对项目所在国家的政展的需要。
设计院文化的主要特点是追求个性独立、注重细节和品质、拥有完美主义情节，而工程公司需要的是团队精神、市场效益、结果导向。
要融合这两种截然不同的文化，就要在转型过程中，既传承设计院的优良文化，又需要重新构建工程公司的文化，这将考验着设计院领导的智慧。
第八大风险是生产/经营场所的安全风险。
单纯设计院的安全管理范围小、风险源较少，安全管理较为简单。
然而总承包业务安全管理的范围广、风险源多而杂，安全管理较为复杂。
从安全管理的策划、安全管理组织的组建到安全管理执行与监督检查都需要企业重新设计。
第九大风险是合同管理风险。
对于转型期的设计院来说，合同管理风险主要有三个方面。
一是合同评审环节的风险，主要表现为效益风险和法律风险。