海尔洗衣机的案例分析
产业经济学案例分析——企业一体化战略行为
产业经济学案例分析——企业一体化战略行为案例一：海尔洗衣机成功并购战略1、并购包括兼并与收购，并购的类型有三种：横向并购（水平并购）并购企业属于同一产业，生产同类产品；纵向并购（垂直并购）并购企业处于生产和流通的不同环节；混合并购：并购企业属于不同的产业。
2、水平合并的动因：追求规模经济；追求市场份额；3、海尔在进行了水平合并后采取了哪些整合战略？第一、以市场为中心，以客户需求为导向，海尔洗衣机是销售信誉，而非廉价商品。
第二、降低成本，提高收入。
使投入最小化，产出最大化。
第三、公司的每个员工都要制定切实可行的计划和目标，并在2-3年时间中朝着打造海尔洗衣机第一制造商的宏伟目标而奋斗。
海尔最大的优势在于其无形资产，企业文化。
以海尔的无形资产去盘活有形资产是其最主要的并购整合策略—企业文化先行策略海尔名言：只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应当努力工作，越是淡季越工作越能收到效果。
案例二：金松集团失败的合并案例内容：1997年8月，在杭州市政府和二轻局（后来改为二轻控股集团公司）的全力推动下，四家家电企业——金鱼电器集团公司，东宝电器集团公司，家用电器工业公司，乘风电器公司联合组成。
4家企业都有自己的知名品牌：金鱼集团有“金鱼”和“松下爱妻号”洗衣机，东宝集团有“东宝”空调，家电公司有“华美”冷柜，乘风公司有“乘风”电扇——合并组建了杭州市家电集团公司，两个月后更名为金松电器集团公司。
购并的初衷，是通过将相关企业联合起来，更好地应对“两东一江”（广东、山东和江苏）以及跨国公司的竞争。
为了促进企业集团的迅速发展壮大，杭州市政府一方面以现金投入1.15亿元，同时对4家企业2亿多元的不良资产进行剥离，并在财政等相关政策予以支持，设想到2000年，企业集团的销售收入争取200亿，实现利润12亿元。
因此，金松集团是当时杭州市最大的企业集团之一。
根据当时的预期，合并后将带来可观的竞争地位提升：合并后迅速形成以洗衣机、空调器、冷柜、电扇为骨干，以小家电产品和其他方面产品为依托，以开发新的家电产品为后盾的多门类、多品种的生产经营格局，洗衣机达到年产300万台，生产规模全球第一，产品质量全国第一；空调机达到年产60万台，跻身全国同行业五强；冷柜达到年产100万台，进入国内同行业前五名；电扇要达到年产500万台，进入国内同行业前三名等；到2000年，集团主要经济指标可望达到：产品销售收入150亿元，力争200亿元，利税总额22亿元，力争25亿元，实现利润10亿元，力争12亿元。
海尔案例分析
海尔案例分析一、海尔营销案例（电器行业）创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年4月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。
2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。
2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。
作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞。
服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。
顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。
海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。
但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。
更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。
向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。
这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
-起悲剧背后的海尔危机
2013年10月16日晚间，江西南昌警方就此前发生的“洗衣机绞死女童案”发布调查结果。
而海尔作为涉事洗衣机制造商被推到了风口浪尖。
9月21日，南昌市新建县樵舍镇一对年幼的小姐妹在家中玩耍时，爬进了海尔洗衣机，不幸被绞死。
南昌公安发布的微博称，经调查，确定两女童死亡排除他杀，符合在洗衣机桶内高速旋转状态下受体位和旋转加速度作用致胸廓运动与心肺功能障碍而死亡。
在警方公布调查结果的压力下，海尔官方发表了回应，称从“南昌公安”微博得知女童意外死亡事件调查结果，再次对两女童的死亡表示痛惜，并致深深哀悼。
海尔同时表示，“作为家电制造商，海尔提醒广大用户严格按操作规程使用家电产品，监护好未成年儿童的安全，谨防意外发生。
”而这与海尔9月23日的声明出现了明显的前后矛盾。
当时，海尔声明称：“根据我公司洗衣机产品的设计原理和性能分析，在报道陈述的条件下，海尔洗衣机不可能发生转动。
”虽然海尔并未解释为什么声明前后矛盾，但是海尔一再强调自己的洗衣机并不存在直接导致女童死亡的设计和质量问题，并基于这个理由，海尔拒绝召回涉事洗衣机的同时，也拒绝了死者家属关于赔偿的诉求，并且海尔表示，由于事故仍在调查过程中，赔偿问题无法启动。
洗衣机惨案让海尔付出了声誉代价。
虽然没有官方机构指出海尔洗衣机确实存在问题，但海尔在事件发生后的“洗白”态度无法让人满意。
不过，这已经不是第一次在产品出现质量问题时，海尔选择撇清责任。
2010年2月、8月海尔冰箱连续出现两起触电亡人事故。
海尔冰箱集团新闻发言人张铁燕对此的回应是，责任完全不在产品，相关报道过于失实。
相比28年前，海尔掌门人张瑞敏为了保证产品质量怒砸冰箱的举动，现在的海尔看上去更像是一台冷漠的公司机器。
张瑞敏与海尔的挑战在过去近30年中，作为全球第一白色家电生产厂商的掌舵者和“战略大师”的张瑞敏带领着海尔从一个濒临破产的小厂成为世界上最大的白色家电生产商。
但是随着公司规模的逐步扩大，海尔的疲态也开始显露出来。
海尔洗衣机的案例分析
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洗衣机洗地瓜，泥 土太多，堵塞排水 口，怎么办，怎么
办?
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企业简介
海尔集团是世界第二大白色家电制造商、中国 最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本
土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球 员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨 国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额 1180亿元。 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣
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以日常生活必需品为主
能和消费者进行情感沟通
有品质保证的商品 价格合理的商品
7—11 商品挑 选原则
符合轻薄短小的特征 周转率较高
毛利率较高
消费大众所喜爱的商品或是热门商品
“二八原理”:占总商品20%的主力商品销售额占总销售额的80%。
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7-11客户分析
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素材和资料部分来自 网络，如有帮助请下载!
面向外部客户的网上财务对账、 费用查询等在线账务服务。 面向外部客户的管理咨询、
客户投诉及面向内部业务人员的库存 查询、日期查询、客户进销存查询、
商业智能分析等在线系统服务、 和企业文化、产品推介。 促销活动等网上信息服务。
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维修人员上门查看
顾客收到新型产品， 满足客户
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发现问题， 反馈顾客意见
中午----11点半左右配送中心开始安排第二天的 发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货 通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。
同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要 求。
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市场营销案例分析-海尔洗衣机--资料
海尔洗衣机创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。
2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。
2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。
作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。
服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。
顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。
海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。
但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。
更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。
向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。
这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。
案例分析海尔企业文化
海尔文化是企业的灵魂
质文
物 度
制
行为
化
文 化
价值观 精神文化
海尔三层文化的思想 来源：
老子认为“道生气， 气生器”。 “道”就是指一种 观念； “气”是原始有形 的东西；
“器”是世界万物。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
企业文化案例@王一帆
集团总的战略落实到每一个员工。每个 员工的战略创新保证集团战略的实现。
普通员工当老板：张永劭 企业文化案例@王一帆
技术创新是手段
海尔把技术创新的过程分成三个层次:
第一个层次是引进先进技术。 第二个层次就是消化吸收再创新。 第三个层次就是整合国内外的资源进行
技术创新。
企业文化案例@王一帆
第五章 案例课 ——海尔的企业文化
企业文化案例@王一帆1
对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调 研，约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特得出两个结 论： 第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大 作用； 第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业 兴衰的关键性因素。
中国的海尔也验证了这一结论。
企业文化案例@王一帆
企业文化案例@王一帆
思考题：
在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还 是……？对海尔文化有什么作用？
“红星”是被什么激活的？为什么？
请结合企业文化层次论，谈谈你是如 何理解，“看的见的东西不是很重要， 真正重要的是哪些看不见的东西”？
企业文化案例@王一帆
问题：在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还
是……？
企业文化案例@王一帆
以观念创新为先导
生存理念： 永远战战兢兢,永远如履薄冰
海尔创新案例
海尔创新案例【篇一：海尔创新案例】企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。
因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。
于是，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。
具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。
本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。
英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究方法。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。
有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。
这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。
尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。
英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。
当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。
英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。
英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。
此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
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目标人群定位：
7-11的市场客户定位：
一般是18至35岁的年轻人、白领和单身人士
分析：
避开价格竞争------便利店真正竞争的是优质服务、现代化和 一致化的经营模式。
便利店夜间的营业额约占全天的三分之一
——所售的商品一定要符合夜晚消费者的一
些习惯。如：男性顾客比女性顾客要多， 未婚顾客比已婚顾客要多。
提高业务处理流程的自动化程度， 实现企业范围内的信息共享， 提高企业员工的工作能力，
使企业内部能够更高效的运转。
方便的获取信息得到跟好的服务， 客户的满意度得到提高， 帮客户留住老客户， 更好的吸引新客户。
扩大企业经营活动范围， 及时把握市场机会， 占领更多的市场份额。
7-11企业简介
7-11的英文读音（seven eleven） 名称源于1946年，藉以标榜该商店 营业时间由上午7时至晚上11时， 而现在的7-11已经发展成24小时全 天候营业的零售商了。
同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要 求。
在经营上以顾客为中心
7-11除了销售商品以外还提供多元化的便民生活服务，如免费供应开水、代 缴费、为手机充电，为自行车充气、冲印照片、打印数码照片、代收干洗衣 物、代订鲜花、办网上商店、帮助复印传真、代收ems邮件。代订各种演唱 会门票以及设立自助缴费终端，甚至代办培训报名，代订考试教材，代售公 交车储值卡，代管付费垃圾袋业务，店内设有自动取款机，提供便捷的金融 服务，这些便利服务不仅方便了公众，还增加了客流量，提升7-11的竞争了。
以日常生活必需品为主
能和消费者进行情感沟通
有品质保证的商品
7—11 商品挑 选原则
价格合理的商品
符合轻薄短小的特征 周转率较高
毛利率较高
消费大众所喜爱的商品或是热门商品
“二八原理”:占总商品20%的主力商品销售额占总销售额的80%。
7-11客户分析
1.了解自己顾客是什么人? 2.他们会在什么情况下、什么时候买什么商品？ 3.如何满足客户的要求？
维修人员上门查看
顾客收到新型产品， 满足客户
发现问题， 反馈顾客意见
公司研发产品
海尔做法的好处
1.便捷的售后服务，赢得顾客的信赖。 2.树立良好的品牌形象。 3.抓住北方的农民市场空缺。 4.海尔研发新的洗衣机产品，满足顾客，
获得更多的支持。 5.海尔注重客户管理，尊重客户的意见。
海尔集团CRM带给我们的启示
JIT物流体制--Just In Time
特点
小量
特点
多次
作用
最快收到订货信息
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
特点
迅速
作用 高效率地配送商品
感谢下 载
每天配送流程
早上----8点至10点半从生产企业进货,进货的商 品在中午之前入库。为了保证稳定共货，每个 配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据 销售和生产情况及时补充。
中午----11点半左右配送中心开始安排第二天 的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发 货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。
Crm平台
海尔集团CRM
一个中心
以订单信息流为中心， 可实现客户对定单的下达、
审核、跟踪的全过程
两个用户 三种服务
外部客户用户与内部业务人员用户
面向外部客户的网上财务对账、 费用查询等在线账务服务。 面向外部客户的管理咨询、
客户投诉及面向内部业务人员的库存 查询、日期查询、客户进销存查询、
商业智能分析等在线系统服务、 和企业文化、产品推介。 促销活动等网上信息服务。
为什么洗衣机不 耐用，没多久就
坏？
洗衣机洗地瓜，泥 土太多，堵塞排水 口，怎么办，怎么
办?
企业简介
海尔集团是世界第二大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5 万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额 1180亿元。 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家 质检总局评为首批中国世界名牌。