深圳地产公司房地产开发业务运作管理模式
中海物业管理方案——管理
中海物业管理方案-管理第一部分中海物业简介深圳市中海物业管理有限公司（以下简称“中海物业”）为中国海外集团旗下，专门从事物业管理业务、具有独立法人资格的企业。
公司在香港中海物业管理公司的基础上，于1991年在深圳注册成立，为建设部首批甲级资质物业管理企业。
自成立以来，严格遵循“业主至上、服务第一”的工作宗旨，大力倡导“严格苛求、自觉奉献”的工作精神。
在掌握并导入香港先进物业管理模式的基础上，融汇世界各国先进物业管理经验，结合中国大陆的实际国情，探索出具有中国特色的中海物业管理模式。
公司以此模式为手段开展科学管理和优质服务，全心全力为业主及物业使用人提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活及工作环境。
多年来，中海物业以优质的服务质量和先进的管理技术不仅得到广大业主的信任，而且赢得了良好的社会声誉，先后获得国家建设部、广东省、深圳市各级政府部门授予的各种奖牌、奖旗100余面。
中央电视台、深圳各大报刊以及香港《文汇报》、《大公报》、《商报》、《星岛日报》，国内的《人民日报》、《经济日报》、《工人日报》、《法制日报》等新闻媒体对中海物业管理经营情况的报道多达700余次，慕名前来公司参观考察的国内外各界人士已逾两万人次。
随着中海物业在行业内地位的日益显著和中海物业管理模式的日益完善，并应国内广大地产消费者和房地产界对先进物管模式的迫切需求，中海物业管理模式除在香港、深圳、北京、广州、上海几大城市取得骄人的成绩外，更已输出至长春、沈阳、青岛、烟台、杭州、南京、天津、重庆、珠海、贵阳、武汉、昆明、长沙、石家庄、郑州、东莞……等30多个全国各大城市。
正在管理的写字楼、商场、商住区、别墅区等高档物业120余处，管理面积逾二千多万平方米，成为物业管理行业的中国之最；已经建成国家优秀示范小区（大厦）17个，占全国国优总数的3%强，雄居国内同业国优拥有量第一位；1996年2月在中国物业管理行业第一家获得ISO9000国际质量管理体系认证；1999年10月在中国物业管理行业第一家通过商住区ISO14001国际环境管理体系认证……中海物业辖区做到了无设备破损事故、无火灾事故、无管理责任导致的盗抢事故，中海物业倡导管理高科技、服务酒店化并由此形成了以“高档物业特征、优质服务标志”为核心内容的品牌风格。
房地产开发企业营运资金管理策略探析
房 地 产 开 发 企 业 营 运 资 金 管 理 策 略 探ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ析
吴 艳
长春 １０ ６ ） ３ ０ ２ （ 林工 商 学 院 ，吉林 吉
【 摘 要 】营运资金管理作为企业 日常财务管理的重要组成部分 ，直接影响着企业经营的成败。将营运资金 的管理与企业的业务管理相结合，从渠道管理理论 出发来研究营运 资金管理，将供应链管理、渠道关系管理和客户关系管理等现代管理的理念与方法融入 到营运资金 的管理研究当中去 ，必将推动营运资金管理
一
、
营 运资 金 的分 类
从 供 应 链 管 理和 渠 道 控 制 、客 户 关 系 管 理 的 角度 对 营 运 资 金 进行 分 类 ，可 以将营 运 资 金 分 为 经 营活 动 营 运 资 金和 理 财 活 动 营 运 资金 。经 营 活 动 营运 资 金 按 照其 与供 应 链 或 渠 道 的关 系 可 进 一 步 分 为营 销 渠 道 的 营 运 资金 、生 产 渠道 的营 运 资 金和 采 购 渠 道 的 营运 资金 。这 种 分 类 既 能够 将 各 个 营运 资金 项 目涵盖 在 内 ，而 且 能 够 清 晰地 反 映 出 营 运 资金 在 渠 道 上 的分 布 状 况 ，从而 为 基 于 渠 道 管理 的营 运 资金 管理 策 略和 管理 模式 研 究奠 定基 础 。 二 、基 于渠 道理 论 的房 地产 开发 企业 营 运资 金管 理策 略 与 制 造 业 不 同 的是 ， 房 地 产 开 发 企 业 的 价 值 链 主 要 在 企 业 外 部 ，价值 活 动 主 要 由外 部 的策 划 公 司 、 设计 公 司 、 顾 问服 务 公 司 、施 工 单位 等 价 值 载 体 来完 成 ，特 别 是 当这 些 外 部 的价 值 载 体 协 同作 业 时所 创 造 的价 值 会 更 大 。 因此 ，房地 产 开 发 企 业 各渠 道 的营运 资 金 管理 必须 基于 外 部的 客户 管理 和供 应 链管 理 。 （ ）采购 渠道 营运 资 金管 理策 略 一 提 高 采 购 渠 道 营 运 资 金 效 率 ， 首 先 必 须 构 建 企 业 的 供 应 链 条 ，选 择 价 值 伙伴 。房 地 产 企 业供 应 链 的建 立过 程 实 际上 是价 值 伙 伴 的选 择 过 程 ，选 择 适 当 的 供应 商 作 为 供 应链 中 的合 作 伙 伴 ， 是加 强供 应 链 管 理 中最 重 要 的 一个 基 础 。重 视 企 业 间 的合 作 与 协 调 ，透 过 供 应 链 的 合作 降低 成 本 、提 高 价 值 也 是 增加 企 业 核 心 竞 争 力 的有 效 手 段 。 一 旦确 定 了可 以 长期 合 作 的供 应商 ，就 应 该 与 其 建 立 战略 伙 伴 关 系 。使 采 购 方 在 长期 的合 作 中 获得 货 源 上 的 保 证 和 成本 上 的优 势 ， 也使 供 应 商 拥 有长 期稳 定 的 客户 ， 以保 证 其 产 出 规模 的稳 定 性 。这种 战 略 伙 伴 关 系 的确 立 ，能 给采 购 方 带 来 长 期 而有 效 的成 本 控 制 利益 。在 与 供 应 商 的合 作 过程 中应 该 对 供 应 商 的行 为进 行 绩 效 管 理 ， 以评 价 在 合 作过 程 中供 应 商行 为 的优 劣 ，并 根据 绩 效 管 理 的 结 果 决定 与 供 应 商 的后 续 合 作 事 宜 ，如 增 大 或 减 少 供应 份 额 ，延 长 或缩 短 合 作 时 间等 。许 多 富 有远 见 的房 地 产 开 发 企业 越 来 越 重 视对 供 应 商 的 管 理 工 作 ，大 连 万 达和 深 圳 万 科 等 房 地产 开发 企 业 开 始 了供 应 链 管 理 的雏 形 ，如 大 连 万达 房 管公 司开 始筹 建合 格 的供 应商 库 。 其 次 ，采 用 科学 的采 购模 式 。我 国企业 采购 已基 本 实现 市场 化 运 作 ，现行 采购模 式主要有三 种：传 统的不透 明采购方 式、公开招 标 采 购方式 、 电子商 务采购方 式 。其 中，传统 的粗 放式采购 模式仍然 是 房地产企业 采用 的主要采购模 式 。在 这传统采购 模式下 ，大部分 企业 的采购职 能被忽视 ，采购部 门只是一 个普通 的职 能部 门，承担事 务性 的采购工 作 。不利 于采购成 本数据库 的建立与 管理 以及 对供应商 的管 理 。企业 的采 购 应该 着眼 于供 应链 的整 体框 架 ，考 虑供 应 的速度 、 柔性 、风 险 ，优 化采购模 式 ，从单 一的竞争性 采购模 式变成 为集 中采 购 、全 球采购 、准时采购 等多种模 式及其优化 组合 以增强供应链 竞争 力 。通 过采购模 式的优 化，可 以提 高采购 效率、 降低 采购成 本，使采 购 的过程公 开化 ，促进 采购管理 定量化 、科学化 ，实现生产 企业从 为 库存 而采购 到为订单而 采购 的转变 。 最后 ，建 立供 应 商管 理指 标体 系 。供应 商管 理指 标体 系包 括 七 个 方面 ：质量 （ ｕ １ ｔ ）、成 本 （ ｏ ｔ Ｑａ ｉｙ Ｃ ｓ ）、交货 （ ｅ ｉ ｅ ｙ Ｄ ｌ ｖ ｒ ）、服 务 （ ｅ ｖ ｃ ）、技 术 （ ｅ ｈ ｏ ｏ ｙ Ｓｒ ｉｅ Ｔ ｃ ｎ ｌ ｇ ）、资产 （ ｓ ｅ ）、员工与流 程 Ａ ｓｔ （ ｅ ｐ ｅ ｎ Ｐ ｏ ｅ ｓ Ｐ ｏ ｌ ａ ｄ ｒ ｃ ｓ ），合称Ｑ Ｄ Ｔ Ｐ Ｃ Ｓ Ａ ，即各 英文单词 的第一个 字 母 。质量 一般用 次品率 ，成 本一般用年 度 降价 ，交货一般 用按 时交货 率 ，这三 个指标相对 易于统 计，属硬性 指标 ，是供应商 管理绩效 的直 接表现 。后三个 指标相对难 于量化 ，是软性指 标，但 却是保证前 三个
中原的经营模式
中原的经营模式房地产中介服务伴随着房地产业的发展应运而生,为房地产市场的发展与繁荣发挥了重要的作用。
房地产中介服务业传播有效的市场信息,从而降低房地产经营活动的不确定性,在一定程度上规避房地产开发商、经营者和消费者的风险。
然而,扁平低效的经营模式会导致管理效率的降低,而符合市场运行规律的高效经营模式,则可激发房地产中介的市场参与热情,在很大程度上降低交易成本,从而提高市场机制效率,优化房地产资源配置;同时,科学合理的经营模式也将极大地促进其他相关产业、行业及市场的发展和完善,推动整个房地产中介行业的有序发展。
因此,系统地研究房地产中介服务企业的经营及管理模式,用理论指导房地产中介企业的实践,对促进我国房地产中介服务企业和行业的持续、稳定发展具有十分重要的理论意义和实践意义。
在企业经营模式的理论上,主要介绍了房地产中介服务企业经营模式的内涵和主要类型,并对房地产中介服务企业的几种经营模式的利弊从多层次、多角度进行了比较。
在实践的案例中,深圳作为中国房地产的发源地,其房地产中介行业的发展经验将为其他地区的中介企业提供意义重大的借鉴。
由于目前深圳房地产中介企业的经营模式受港式地产代理公司的影响,还介绍了香港房地产中介服务企业经营和管理模式,并在此基础上阐述了深圳房地产中介服务企业的产生与发展过程,且以深圳房地产中介龙头企业——深圳中原地产代理公司为例,从公司体系构架、运作方式、管理模式及激励政策等方面阐述了科学合理的经营模式对房地产企业的重要作用。
房地产中介服务企业经营模式主要有四大类,即单店经营、直营连锁、特许经营和品牌联盟。
房地产中介服务企业对其经营模式的选择、构建是从战略的角度出发,选择最适宜的服务形式并根据不断变化的市场环境整合资源、创造价值,形成最具竞争力的经营模式。
从单店经营模式到小规模连锁经营,再到规模化连锁是我国房地产中介服务企业经营模式发展的主流,而规模化连锁将是我国未来房地产中介服务企业经营模式主要的发展趋势。
深圳万科房地产开发企业税收筹划风险
深圳万科房地产开发企业税收筹划风险第3 章深圳万科房地产开发企业税收筹划及其风险分析3.1 深圳万科房地产开发企业介绍深圳万科房地产开发企业发源于深圳市，始创于1993 年，是深圳市成立时间最长，规范化、专业化、规模化程度较高，品牌知名度和美誉度较高，集房屋规划设计、房产建造、经营销售、房产出租、物业管理和维修服务为一体的集团公司。
下设深圳万科房地产深圳公司、深圳万科房地产广州公司、深圳万科房地产湖南公司、深圳万科房地产湖北公司、深圳万科房地产重庆公司、深圳万科房地产珠海公司、深圳万科房地产中山公司、深圳万科房地产东廣公司、深圳万科房地产评估有限公司等二十一个子公司。
深圳万科房地产开发企业是一家从事房地产开发、经营、管理和服务的股份制公司，其主要经营活动包括：规划设计、房产建造、经营销售、房产出租、物业管理和维修服务等。
该公司拥有自己的建筑施工队、广告公司、装修公司，从事居民住宅及商业用房开发、城市配套设施建设、小区园林绿化等。
近年来，随着房地产行业竞争的日益激烈以及公司规模的扩大，深圳万科房地产开发企业将业务进一步拓展到城市配套设施建设和小区绿化等方面。
深圳万科房地产企业的经营内容决定其应缴税，其需要缴纳营业税（销售房屋、出租房屋而缴）、城市维护建设税（流转税的附加税）、土地增值税（房屋建造产生收益而缴）、企业所得税、印花税（销售等合同需贴花）、房产税（出租房屋而缴）等。
深圳万科房地产企业每年的纳税支出占其收入的10%左右，是其比例较高一大支出。
深圳万科房地产企业为控制成本，减轻税负，增加企业价值，在其设立、开发、销售、持有和清算等各个阶段，进行了一系列的税收筹划。
下面分阶段分别讲述深圳万科房地产企业进行的税收筹划，并分析其各种方案可能存在的风险。
3.2 深圳万科房地产开发企业税收筹划及其风险案例分析3.2.1 设立阶段税收筹划及其风险案例分析深圳万科房地产开发企业2011 年在上海、重庆、大连分别开发房地产项目，项目的利润总额分别为500 万元、1000 万元和-1000万元（假设年终所得税无纳税调整事项）。
2024年深圳商业地产市场环境分析
2024年深圳商业地产市场环境分析1. 引言深圳作为中国改革开放的前沿城市，商业地产市场的发展一直备受关注。
本篇文档将通过对深圳商业地产市场环境的分析，来了解其发展现状和未来趋势。
2. 市场规模和发展情况深圳商业地产市场以其庞大的市场规模和迅猛的发展速度而著称。
根据统计数据，深圳商业地产市场的总体规模在过去几年中不断扩大，吸引了大量的国内外投资者和企业。
深圳市政府的有力支持和鼓励政策对商业地产市场的发展起到了积极的推动作用。
政府不断出台相关政策，例如简化审批流程、提供财政支持等，以吸引更多的投资和新项目进入市场。
3. 市场竞争和主要参与者深圳商业地产市场竞争激烈，主要参与者包括国内外知名房地产开发商、大型商业地产公司和一些本地中小型企业。
这些公司之间展开了激烈的竞争，争夺市场份额和优质项目。
大型商业地产公司和国际品牌在深圳市场占据了重要地位。
它们通过引入国际先进的商业模式和品牌，提升了深圳商业地产市场的整体水平。
同时，本地中小型企业也在市场中发挥了重要的作用，通过针对本地消费者的需求，提供有特色的商业项目。
4. 市场趋势与前景深圳商业地产市场的发展趋势与城市经济的发展密切相关。
随着深圳经济的快速增长和人口的不断增加，商业地产市场仍然具有较大的发展潜力。
未来，深圳商业地产市场将继续呈现以下几个趋势：4.1 拓展商业地产项目的多元化为了满足不同人群的需求，深圳商业地产市场将继续拓展多元化的商业地产项目。
除了传统的购物中心和商业街区，更多的商业地产项目将涉足于文化娱乐、教育培训、健康养生等领域。
4.2 提升服务和体验水平随着消费者对品质和体验的要求提升，深圳商业地产市场将更加注重提升服务和体验水平。
通过引入创新的商业模式、提供个性化的服务和打造舒适的购物环境，商业地产项目将更好地满足消费者的需求。
4.3 加强科技与商业地产的融合科技的快速发展对商业地产市场的经营模式和管理方式提出了新的挑战和机遇。
深圳商业地产市场将进一步加强科技与商业地产的融合，通过引入智慧商业、无人零售等新技术，提升商业地产项目的效率和竞争力。
群策群力 走向辉煌——记深圳市莱英达集团开发公司
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总体运营管理模式设计建议方案
总体运营管理模式设计建议方案108(总19页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--总体运营管理模式及权责体系设计方案（建议稿）鉴于深圳文汇地产运营管理现状、公司所处的发展阶段及业务状况，公司可参照国内常见的集团化运营管理模式，制定与文汇地产发展战略及自身特性相适应的运营管理体系。
对于深圳文汇地产运营模式的设计主要包括总体运营管理模式设计、法人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、目标管理体系和绩效考核体系设计等七个部分。
本次方案主要就总体运营管理模式设计提出建议与方案。
总体运营管理模式设计主要包括公司管理层设置、主要管控岗位权责设计、管理模式选择、公司与下属公司的权责设计、公司职能部门权责设计五个部分。
公司管理层设置及主要管控岗位权责设计董事会已有安排，本方案不再涉及。
本方案重点在于管理模式的确立，以及公司权责体系两个方面。
第一部分管理模式选择关于管理模式问题，建议公司可以参考当前房地产企业集团化三种运营管理模式（战略管理型、财务管理型、操作管理型）及其过渡型演绎模式，从自身的投资主体结构、管理现状、战略规划以及风险控制要求，创新公司运营管理模式作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的运营管理模式。
基于公司处于初建时期，管理经验、管理体系尚不完善，同时主要项目为异地开发的现状，建议公司建立“公司-下属项目公司”操作管理型模式，实行以项目公司制为管理主线的运作体制，强化职能运作及关键业务领域的风险管控，强调高效率、高质量运作，实现公司稳步发展。
在此模式下：一、管理定位公司定位为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心。
下属公司定位为利润中心、成本控制中心。
二、管理方式两级管理模式下，项目经营业务必须通过跨部门、跨区域的团队运作来实施。
公司通过组织机构和部门的合理设置，一方面充分发挥职能部门的专业化管理优势，另一方面由下属公司具体负责对项目实施质量、进度、安全、成本的全面管理。
五大产业园区运营模式分析
五大产业园运营模式分析一、华夏幸福基业1、企业背景及发展概况华夏幸福基业成立于1998年，拥有房地产开发经营业务一级资质，早期致力于河北省内的城市住宅项目开发。
2002年开始运营固安工业园，逐步向工业园区运营商进行转变，目前已经形成“园区+地产”运营模式。
华夏幸福基业开发版图主要位于环首都经济圈、环渤海经济圈等地。
其运营模式的成功主要在于寻求地方政府与企业之间能够实现双赢的契合点，通过产业新城的建设帮助政府实现地域经济的快速发展，同时在获取廉价土地方面与当地政府形成默契，实现互帮互赢。
2、运营模式和盈利模式➢运营模式以打造“产业新城”为企业战略定位，以“园区+地产”作为盈利模式，公司在园区还未起步前，就与当地政府签订排他性的园区整体委托开发协议，由华夏幸福对园区进行前期规划、基础设施建设、土地整理、商品房开发、工业厂房开发、园区招商引资以及企业入院后的物业管理服务，政府则提供行政方面的服务和管理。
与2015年提出的PPP模式不谋而合。
企业整体运作类似于中介服务，通过对产业新城的整体操盘，整合地方政府、资金、技术、高新产业等各方资源，进行园区的规划建设和运营管理服务。
➢运营特点1)选址：华夏幸福产业园多定位于经济尚不发达的城郊或县域待发展新区，以助力区域经济发展为目标有利于与当地政府洽谈排他性的合作协议，争取更多利好政策；2)良好的政府关系：凭借良好的政企关系进行排他性的合作协议洽谈，同时能够及早地参与地块的规划和土地整理工作，甚至参与区域发展规划，对园区规划及后期招商均有利好。
对政府来说，华夏幸福已经成为政府基建和招商引资的外包机构。
3)行政服务通道：得益于与政府的合作关系，园区行政服务直接与政府相关部门协调对接，加快园区企业办事效益，对企业入驻有一定吸引力。
4)廉价拿地：通过产业新城开发以较低的价格获取大量住宅土地用于房地产开发销售，获取利润。
产业地产部分仅提供规划建设、招商运营服务。
5)融资服务：华夏幸福基业与国家开发银行、中国工商银行、中国银行等金融机构建立合作关系，帮助园区企业解决融资问题。
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深圳市**地产发展有限公司房地产开发业务运作管理模式（试行版）深圳市**地产发展有限公司二○○七年五月目录第一部分指导准则第二部分部门职责第三部分项目开发工作流程第四部分项目管理办法及审批权限第一部分指导准则一、深圳市**地产发展有限公司是由原深圳**地产公司整体平移形成的专业地产开发公司，全面负责原**地产**苑外地产业务及**地产业务的经营管理工作。
二、公司实行以项目公司（部）制为管理主线的运作模式，强调高效率、高质量运作，加快“实现从现金到现金”的增值过程。
三、运用公司专业能力，规避开发经营风险。
房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，第三就是开发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。
因此由公司职能部门直接负责项目拓展及客户服务工作，并在项目前期策划阶段对工作成果进行控制和评审，保证项目运作水平。
四、项目公司（部）是公司的重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经营目标。
五、职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、营销等工作中提供专业技术支持服务，加强对项目运作过程中安全、进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用。
第二部分部门职责一、说明（一）术语解释：1．负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合；2．主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任；3．组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任；4．配合：不承担主要责任，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任；5．参与：参加相关工作过程，本部门不承担责任。
（二）公司委员会定义：1．投资咨询委员会：◆负责公司项目投资方面的评审和决策。
2．策划、方案评审委员会：◆负责对项目的定位进行专业评审；◆负责对项目前期策划成果进行专业评审；◆负责对项目方案设计成果进行专业评审。
3．招标委员会：◆负责公司招标项目的确定，保证招标的合理性；◆负责招标过程中的开标、评标、定标的决策性工作；4．定价咨询委员会：◆负责对项目销售定价及其他相关指标进行专业评审。
二、职能部门职责（一）运营管理部：部门使命：以前瞻性视野，完善、提升和创新管理理念和管理方法，不断提高公司管理水平，推进公司各项经营目标的实现。
部门职责：综合计划管理、部门绩效考核、流程管理、公共关系管理、统计信息管理1．综合计划管理◆负责落实董事会下发的综合计划；◆负责制定公司年度综合计划，并分解到各项目公司（部）及各职能部门；◆主持编制公司与各项目公司（部）、职能部门的目标责任书，并组织签订；◆负责跟踪、调整及协调各项目公司（部）季度计划、职能部门月度计划以及项目总体计划；◆负责设计及收集整理各项目公司（部）月度综合报表。
2．部门绩效考核◆负责制定各项目公司（部）和职能部门的绩效考核方案；◆负责收集各职能部门的关键绩效数据和工作目标完成情况，并组织对职能部门进行绩效考核；◆根据项目节点完成情况，按季度组织对项目公司（部）的绩效考核。
3．流程管理◆负责建立、实施、完善公司流程管理体系；◆主持公司定期和不定期的流程修订工作。
4．公共关系管理◆负责项目拓展过程中从政府部门收集项目相关背景资料；◆配合报批报建工作；◆配合办理项目开发相关政府批文及许可证；◆负责公司对外公共关系的日常维护；◆负责公司与政府机关之间的危机公关处理。
5．知识管理◆负责督促各相关部门进行基础研究知识库分类，并协助建立相关知识库；◆负责建立知识管理的配套管理措施，设立知识贡献奖励制度，激励知识贡献和知识创新；◆负责公司统计报表的编制和报送。
（二）投资拓展部部门使命：获取和储备公司重要的战略资源-土地，做好房地产开发资源准备和前期工作。
部门职能：土地信息收集及评估、可行性研究分析、项目土地获取、战略管理、政策研究及市场研究1．土地信息收集及评估◆负责收集目标地块信息，建立土地信息库；◆负责建立土地信息选择标准体系；◆负责评估并初步确定拓展目标。
2．可行性研究分析◆主持制订可行性研究计划；◆组织进行项目可行性分析；◆主持编制《项目可行性研究报告》；◆组织可行性研究报告评审。
3．项目土地获取◆负责确定商务条件，提出商务谈判方案；◆负责与相关各方的商务谈判工作；◆负责签订土地使用合同；◆负责办理《土地证》等相关手续。
4．战略管理◆负责研究地产板块发展战略，并就公司战略调整给予提议；◆负责制定中长期发展目标和战略规划。
5．政策研究及市场研究◆参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；◆负责研究国内外房地产相关政策，并分析由此产生的影响；◆负责研究目标开发区域的宏观环境和城市总体规划等信息；（三）合约成本部部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新成本控制理念和方法，以前瞻性视野提升公司成本管理水平。
部门职能：成本管理体系、成本规划、成本动态管理、项目预结算、采购管理、工程合同管理、成本分析及效益评价1．成本管理体系◆负责建立和完善公司成本控制体系；◆负责编制咨询合同标准化体系；◆负责公司项目成本战略的策划、制定和实施；◆负责落实项目总体目标成本；◆配合项目公司（部）进行责任成本的分解与考核；◆负责建立成本监控预警机制。
2．成本规划◆配合编制《项目可行性研究报告》；◆配合进行产品方案比选，提交不同设计方案的《方案甄选成本测算报告》；◆配合编制《项目开发纲要》；◆主持编制《项目目标成本》；◆主持编制《项目限额设计标准》。
3．成本动态管理◆配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作；◆负责定期对项目成本进行监控，审核各项目公司（部）每月提供的动态成本报告，对可能超出目标成本的情况进行预警；◆负责收集、整理各项目公司（部）的有关成本信息，并对成本信息进行汇总及甄别。
4．项目预结算◆负责造价咨询公司评标选定工作；◆负责编制各项目的《项目结算计划》；◆负责各项目结算工作；◆负责对各项目预算实行备案抽查；◆负责编制《工程结算分析报告》。
5．采购管理◆负责管理战略供应商信息库，主持供应商的资质预审及评价；◆负责维护和完善造价咨询类战略供应商信息库；◆负责审核项目公司（部）提供的《项目设备及材料采购总体计划》；◆根据项目公司（部）提供的《材料设备采购配合计划》，主持公司权限范围内的招标工作；◆负责跟踪市场材料价格，建立和维护材料价格信息库；◆负责编制公司招标的经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价；◆主持公司招标项目合同洽谈。
6．工程合同管理◆负责建立和完善标准化工程合同体系。
7．成本分析及效益评估◆参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；◆负责收集、整理各项目的效益评价报告，编制《项目效益评价报告》。
（四）工程技术部：部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新工程技术管理理念和方法，以前瞻性视野提升公司工程管理水平。
部门职能：采购管理配合、工程过程管理配合、设计管理配合、工程技术支持、技术资料管理、工程管理指引制订及维护1．采购管理配合◆配合进行公司权限范围内的招标。
2．工程过程管理配合◆负责定期对各项目工程进度、质量、安全文明施工情况进行督察，并督促项目公司（部）进行整改；◆配合项目各阶段的工程验收；◆负责收集总结工程信息，建立和完善工程案例信息库。
3．设计管理配合◆配合对建筑方案进行结构选型；◆配合编制《项目限额设计标准》；◆配合对设计单位的结构方案、设备选型等进行优化；◆配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核；◆配合完成图纸内部审查；◆配合完成施工图的图纸会审和技术交底。
5．工程技术支持◆配合编制《项目可行性研究报告》；◆配合编制《项目开发纲要》；◆参与完成大型设备或主要材料的现场验收工作；◆配合进行《施工组织设计》评审；◆配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作；◆负责在工程全过程中对工程重大技术问题提供专业支持；◆参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；◆负责新技术、新工艺在实际工程中的推广和应用；◆配合处理重大投诉，提供工程技术解决方案。
◆负责更新维护工程类供应商信息数据；◆负责提出新材料、新技术、新工艺、新设备选用的建议。
6．技术资料管理◆负责对项目工程技术、施工资料管理的督促、检查；◆配合项目公司（部）完成工程竣工后的档案资料移交。
7．工程管理指引制订及维护◆负责施工图设计指引（建筑专业除外）的制订及维护；◆负责工程管理指引的制订及维护。
（五）产品研究部部门使命：跟踪当今世界建筑潮流，研究和创新满足市场需求的产品，以前瞻性视野，创造最具价值的生活空间。
部门职能：项目规划、设计配合、设计研究、标准化设计合同体系及供应商管理1．项目规划◆配合编制《项目可行性研究报告》；◆配合编制《项目开发纲要》；◆配合编制《项目限额设计标准》。
2．设计配合◆配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核。
3．设计研究◆负责施工图设计标准体系中建筑专业相关内容的制订；◆负责联系相关专业人士，与营销策划部一起建立并完善专家人才库；◆参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；◆负责建立设计案例信息库，并进行分析整理；◆负责跟踪国内外建筑规划动态，进行研究及创新。
4．标准化设计合同体系及供应商管理◆负责建立和完善标准化设计合同体系；◆负责维护和完善设计类战略供应商信息库。
（六）营销策划部部门使命：以前瞻性视野，提升和创新市场营销策划理念和策划水平，引领市场潮流，极大地满足客户需求。
部门职能：项目策划、项目营销、市场研究、品牌策划及建设、标准化营销合同体系管理1．项目策划◆配合编制《项目可行性研究报告》；◆配合编制《项目开发纲要》；2．项目营销◆配合完成《营销推广策划方案》的制定及评审工作；◆配合完成营销策划公司的选择评审工作；◆配合完成广告策划公司的选择评审工作；◆配合完成《营销费用预算》的制定及评审工作。
3．市场研究◆负责维护和完善营销类战略供应商信息库；◆负责联系相关专业人士，与产品研究部一起建立并完善专家人才库；◆参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；◆负责市场调研及政策研究，定期形成《市场分析报告》；◆负责各项目相关营销负责人交流总结，提高营销专业水平；◆负责制订科学的营销管理体制，推进营销职能创新。
4．品牌策划及建设◆负责公司品牌规划战略的制定和实施；◆负责公司品牌宣传标准件体系的建立和落实；◆组织各项目参加大型房地产展会。
5．标准化营销合同体系管理◆负责建立和完善标准化营销合同体系。
（七）财务部：部门使命：以前瞻性视野，研究和创新房地产开发资本运营理念和方法，构建和完善满足公司项目需求的资金运作平台。