一张图告诉你中海、万科 谁更牛!
万科VS中油 就业指导推荐
王牌对王牌，万科VS中海2010年，万科26岁，中海31岁。
这一年的8月，万科市值900亿元，中海市值1100多亿元；这一年上半年，万科销售367亿元，中海244亿元；万科半年净利28亿元，中海44.6亿元。
两个标杆，谁是第一难解难分。
作为中国房地产行业最专业.开发能力最强.表现最稳健的两个标杆，由于起源和发展路径不同，两家企业行为和气质各异。
在中国的地产江湖中，万科和中海的差异天然地把中国房地产行业划分为两派，一个是以万科为代表的规模派，它的追随者包括保利.恒大.碧桂园等；另一个是以中海为代表的利润派，它的门徒包括绿城.龙湖和华润置地等。
万科是一家管理层强势.进取并持续取得成功的公众企业，而中海则是较早于香港上市的央企红筹，低调而沉稳，追求效益与股东价值最大化。
因为发展模式的差异，很难说清万科和中海到底谁是中国最优秀的地产公司，但二者的差异在财报中表露无遗：在总资产.营业收入.销售额等经营规模指标上，万科首屈一指，但在净利润额.资产负债率.净资产收益率.营收利润率和成本控制等经营效率指标上，中海技高一筹。
在如今宏观调控的大势之下，两个标杆仍旧风格迥异，以万科为代表的规模派正谋求在三.四线城市做规模，而以中海为代表的利润派在继续蹲守一.二线城市求利润。
作为彼此认可的对手，二者又在互相模仿。
2008年之后，万科已不再追求单纯的规模扩张，而中海则在扩大联合经营和并购的模式下在规模上发力。
因为深交所第二只股票，因为明星企业家王石，万科是最被市场与大众认知的地产企业，这一方面源自万科的规模和实力，另一方面则源自万科的品牌溢价能力，万科进入的城市和区域，房价通常会涨，而中海过于薄弱的品牌知名度通常会让人误认为是一家中海油的下属公司。
规模万科作为全球最大的房地产公司，万科的规模无人能及。
在总资产.营业收入.销售额等经营规模指标上，万科仍旧是国内表现最优异的公司。
中报显示，截至2010年6月30日，万科的总资产是1605亿元，而2009年年末这一数字为1376亿元，增长高达16.64%。
1个中海=2个碧桂园，成为利润之王全靠这些秘诀！
1个中海=2个碧桂园，成为利润之王全靠这些秘诀！导读：房地产企业可以分为两大门派，一个是以碧桂园为代表的规模派，另一个是以中海为代表的利润派。
就规模而言，碧桂园天下第一，而论盈利能力，这么多年来，如果中海称第二，没人敢称第一。
地球人都知道，房企销售规模最大的是碧桂园、恒大、万科，规模只是从手里流过的钱，而不是赚到手的钱，真正的利润之王是中海。
2017年，中海实现销售2320.7亿港元，实现营业收入1660.4亿港元，股东应占净利润达到407.7亿港元，净利润率高达24.6%，蝉联房企“利润之王”。
中海的净利润有多高？2017年同期，中海的营收只有碧桂园的60%，但中海的净利润率是24.6%，是碧桂园10.88%净利润率的的一倍多。
在核心净利润上，中海比碧桂园还多近37.5亿。
也就是说，中海用只有碧桂园60%的营业收入，就获得了比碧桂园多15%的利润。
可以说，就发展质量而言，中海甩开碧桂园几条街。
备注：核心净利润是扣除物业估值后的净利润，统一为人民币在政策调控频繁、土地成本高企、行业利润持续下降的背景下，中海的净利率为什么这么高？颜建国说，是“买更好的地、更便宜的地，同时在运营、成本控制等方面保持高的利润率”。
小编认为，中海的高利润来自融资、拿地、成本管控等各个阶段。
融资成本超低，起点就比别人高中海天生就比别的房企有融资优势：1）有香港海外融资平台；2）有国企身份，容易获得高评级；3）长期的低成本高利润、财务稳健的形象，净借贷比长期控制在40%以下。
中海的长期平均融资成本仅为4%左右，这是内陆房企中的最低值。
龙湖曾以6.4%的综合平均利率，成为内陆在港上市民企里借贷成本最低的公司，但与中海相比仍有不小差距。
中海在内陆发债利率水平维持在3.30%～4.1%，而境外发债更是中海一家独大，2015年7月，中海在境外发行了一笔6亿欧元的债券，票面利率仅1.75%，创造了中国上市房企境外债的最低利率。
目前中海的加权平均借贷成本约3.97%，而恒大发行企业票据和企业债成本在8%-15%之间。
万科·中海·龙湖硬景细节大比拼，谁更牛？
万科·中海·龙湖硬景细节大比拼，谁更牛？本期内容转自公众号：克而瑞咨询，推荐关注三大标杆房企?硬景细节大比拼随着各大房企对产品品质追求的不断提升，细节标准要求日益增高。
各大房企对景观细节都有独自一套把控标准，从而确保实施效果。
且看万科、龙湖、中海，3大标杆房企硬景标准哪家强？01 一.万科硬景细节一、铺装细节标准1.避免尺寸偏差石材全采用红外线切割（误差控制1mm）2.密缝密封铺装缝隙不超过2mm，铺装施工过程中需用工具（如铁丝）辅助控制缝宽，铺贴前需对石材毛边进行处理，易弱化尺差3.留缝（勾缝、扫缝）留缝铺装缝宽依设计要求，铺装施工过程中需用工具（如挂线、十字花）铺助控制缝宽，尺差不应该超过1mm4.无钉眼木铺装5.有钉眼木铺装钉眼需整齐成线，钉眼的大小的深度需保持一致。
二、衔接草坪与铺装衔接要求：沿线与铺装始终保持水平且覆土饱满，草卷土面（草根）低于铺装2cm。
花卉与铺装衔接要求：当与铺装相接时，需用3~4排花卉渐渐外倾过度，使花卉局部搭至铺装线内。
02 二.龙湖硬景细节一、烧结砖在西班牙别墅景观中的应用：1、施工工序：垫层；烧结砖道牙；铺装；切割（缝隙、边线顺直）；面层清理；清漆两遍；勾缝；面层清理；成品保护。
2、工艺控制重点（1）涂刷清漆前，面层必须清理干净。
待砖彻底干燥后再刷清漆（夏季高温2小时以上），否则会起皮。
（2）清漆干燥后勾缝（夏季高温约1小时），否则勾缝易污染。
（3）勾缝剂采用?立德尔?牌LD622彩色防酶填缝剂。
干压勾缝法。
LD-622：水=8：1（重量比）。
使用竹木类的勾缝工具，缝宽6-8mm，缝深3-4mm。
勾缝剂即拌即用，2小时须用完。
3、成品保护（1）首先安排好工序。
（2）其次，严格做好保护措施。
如先铺上彩条布，再铺上层板。
4、施工难点因红色陶土烧结砖表面有细微裂纹，且表面为上釉效果，如污染将无法清理。
按照样板要求需留6-8mm的勾缝，道路为自由曲线，但红色陶土烧结砖本身规格误差为5mm,如何保证勾缝宽度和曲线缝隙的顺直度为难点。
中海与万科
中海与万科，是中国房地产业中表现最稳定、最专业化的两家，虽然两家同为国内房地产行业的标杆，但是他们由于起源与发展的路径、以及接受的市场熏陶不同，导致两家企业的行为、性格与气质迥然不同。
在中国1998年商品房市场放开之后，以及2005起的中国房地产发展的第二次高潮与全行业爆发式成长与整合阶段，中海与万科的发展模式对全行业影响更加深远。
万科在A股上市，我们称其为A股性格。
中海在香港上市，我们称其为H股气质。
■以规模扩张为导向的万科模式2005年以来，中国房地产爆发式增长、流动性过剩推动国内资本市场泛滥，万科以规模为诉求的模式开始被广泛借鉴。
万科也因此获得了超常规发展，开始启动业务大量外包，自己主抓融资、资源整合，公司形式越来越象投资公司，房地产开发的过程环节则完全依赖于外部协作完成。
以规模为标准的万科模式，在整体规划、建筑设计、施工监理、装修与采购、销售、物业管理等环节上，只要能外包的都外包，自己收缩到融资、拿地领域。
这一模式大行其道的情况下，更多拥有雄厚资本、但是并无房地产开发经验与历史经验的企业蜂拥进入，并备受追捧。
但是，当万科这种模式的金融属性越来越强的时候，一旦项目繁多，管理半径增大以后，对于工业化与标准化尚处于摸索阶段的中国地产业就是不可战胜的挑战。
■以深度挖潜为导向的中海模式与万科的极度开放不同的是，中海地产则相对保守。
比如中海并不习惯全面的业务外包，而是在各个开发环节、业务单元能力提升上，注重自身能力的延展与积累，注重自身内在价值的深度挖掘。
如果将万科比喻为流行歌星、超女，那么中海则更像是美声唱将，自我而内敛。
即使在2005~2007年房地产供不应求的情况下，中海也将保持财务稳健、追求适度扩张，作为发展的约束，更是将其利润来源均衡分布于包括港澳在内的19个城市。
2007-8-28，住宅工程界的最高权威奖项、中国房地产界的最高专业荣誉奖项----詹天佑大奖正式揭晓，20个“2007詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”中，中海独占7席，占总量的三成多。
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。
难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。
万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。
所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。
单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。
不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。
企业文化-复星、万科、中海
企业⽂化-复星、万科、中海1、复星的企业⽂化复星的⽂化核⼼：感恩、团队、透明、开放、学习、创造价值复星的企业理念：修⾝·齐家·⽴业·助天下。
复星始终把个⼈的进步（修⾝）、处理好周围的社会关系和环境（齐家）、企业成功（⽴业）与回报社会、贡献祖国（助天下）紧密联系。
●“修⾝”：对于企业和个⼈来说，"修⾝"就是要通过不断地反省，全⾯审视⾃⾝的优势与不⾜，客观地评价⾃我；要通过反复修正，不断提升，最终实现⾃我完善。
⾯向未来，整个团队必须保持旺盛的学习激情，具备相当的学习能⼒，努⼒建设学习型的组织，进⽽达到超越⾃我的更⾼境界。
●“齐家”：复星强调"企业家庭"的概念，倡导⼀种宽容、互敬的氛围，不断激励员⼯建⽴企业的共同情感和共同责任，建设创业型的团队，确⽴共同的志向、共同的追求，为企业的明天尽⼀份⼒；同时，企业努⼒为全体员⼯创造良好的⼯作条件，完善保障体系，为员⼯解决后顾之忧。
企业是所有复星⼈的创业之家，企业是所有复星⼈的合作之家，企业也是所有复星⼈的感情之家。
●“⽴业”：企业需要⽴业，个⼈同样需要⽴业。
复星将企业的发展与员⼯的前途紧密相连，为每⼀位员⼯提供⼴阔的发展空间，充分激发全体员⼯的创业激情与专业才华。
在复星的旗帜下，相互帮助、相互⽀持、相互依托，在融洽的氛围中，共同学习、共同提⾼、共同成长。
●“助天下”：复星倡导对社会的感恩。
凭借着知识和技术的优势，对已拥有的资源进⾏利⽤和整合，创造出更多的价值回报社会。
复星将"助天下"作为企业经营的理想⽬标，通过创造财富贡献于社会，通过创造品牌服务于社会，通过参与公益事业造福于社会。
复星的经营理念：决策、搭台、修正、共成长。
●所谓“决策”，就是股东参与把握好整体发展⽅向，主要是参与决策投资⽅向、投资什么样的⼈，做到“慧眼识产业”、“慧眼识英雄”。
●所谓“搭台”，就是为各专业化的团队搭建⼀个知识共享的平台，⼀个资源共享的平台、⼀个产业经营与资本市场融合的平台，真正实现信息、资源在关联企业内⽆边界流动。
万科，龙湖，中海，保利，绿地，新城，恒大，碧桂园等大房企绿化景观应该怎么排名？
万科，龙湖，中海，保利，绿地，新城，恒大，碧桂园等大房企绿化景观应该怎么排名？这个排名有很多，看你以哪一方面来比较，小龚从以下几方面帮你分析！以总资产排名（单位为亿元）：万科（1192. 37）、中海（855.77）、华润置地（707.59）、富力（549.68）、保利（536.32）、合生创展（582.71）、碧桂园（501.15）、世贸房地产（464.81）、远洋（432.68）、绿城（428.15）以净资产排名（单位为亿元）：万科（318.92）、华润置地（338.05）、中海（322.20）、碧桂园（191）、世贸房地产（186.96）、合生创展（201.8）、瑞安（178.08）、远洋（166.53）、富力（148.73）、招商（148.63）广告以营业收入排名（单位为亿元）：万科（409.92）、中海（188.92）、保利（155.20）、碧桂园（157.13）、富力（153.6）、金地（97.62）、雅居乐（93.26）、合生创展（107.75）、华润置地（91.34）、世贸房地产（71.96）以净利润排名（单位为亿元）：雅居乐（54.67）、中海（50.49）、万科（40.17）、富力（31.34）、瑞安（24.80）、保利（22.39）、华润置地（20.38）、合生创展（19.64）、远洋（13.88）、碧桂园（13.78）以销售额排名（单位为亿元）：万科（478.7）、中海（266.11）、保利（205.11）、碧桂园（175）、富力（160）、绿城（152）、金地（114.03）、合生创展（95.31）、远洋（72.43）、华润置地（79.95）以可用现金及现金等价物排名（单位为亿元）：万科（199. 78）、SOHO中国(88.87)、中海（90.06）、远洋（80.27）、招商（73.58）、金融街(72.98) 、保利（54.70）、华润置地（55.53）、金地（42.73）、雅居乐（30.44）以土地储备排名（单位为万平方米）：碧桂园（4439）、雅居乐（2871）、合生创展（2570）、世贸房地产（2550）、富力（2540）、绿城（2520）、华润置地（2232）、中海（2180）、保利（1828）、万科（1793）扩展资料：《房地产开发企业资质管理规定》，城市房地产开发企业应当申请核定企业资质等级并持有建筑主管部门颁发的《房地产开发企业资质等级证书》。
万科物业VS中海物业
万科与中海物业管理的比较在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。
其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。
两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。
本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。
前言综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。
作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。
尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。
随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。
一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。
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中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。
万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。
那么，中海地产究竟牛在哪里？
下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。
连续12年利润率行业第一
学习中海地产的什么？中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。
中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。
3月13日，中国海外发展有限公司（00688.HK，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润231.78亿港元（约合人民币183.16亿元），同比增加23.1%，毛利率超过35%。
合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。
正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。
中海亦是如此。
根据年报，过去12年它的纯利复合增长41.7%，而过去5年纯利复合增长34.7%。
但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。
让我们看它近三年的具体利润数据。
2010年中海地产实现净利润126.7亿港元（约合人民币104亿元），同比增长66.6%，净利润率为27.9%。
当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。
饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以1081.6亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。
然而，万科2010年的净利润只有72.83亿元。
而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。
2011年中海地产销售额870.9亿港元（人民币708亿元），同比增长29.8%；净利润为151.2亿港元（约合人民币125.5亿元），净利润率为31.1%。
2011年万科销售额为1215.4亿元，净利润为96.2亿元，净利润率为13.4%。
中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。
2012年度中海地产销售额1043.2亿港元（合人民币835.5亿元），净利润为151.6亿元，净利润率达到29%；万科同年销售额为1412.3亿元，净利润首次突破百亿达到125.5亿元，净利润率只有12%，远不及中海的一半。
当内地房地产上市公司的净利润率普遍只有12%-15%时，中海却长期保持在20%以上甚至超过30%，不能不说这是一个奇迹。
保利地产董事长宋广菊的一段话，代表了很多房企老板的心声。
2011年3月22日，保利地产在佛山举行2010年度股东大会，宋广菊在回答股民有关中海地产的利润率为什么这么高时说：“中海的毛利率我没有搞清楚，我就是主观臆断，它一定是一种估值法的计算，这是我唯一的判断。
因为，他的毛利率和他的利润水平已经超出了中国内地房地产一般的规律”。
无须讳言，按香港会计规则处理的物业价值重估，确实为中海地产带来了利润的增长。
以2013年为例，中海当年183.16亿元净利润中，投资物业带来的公允值增加26.2亿港元。
剔除这部分利润，才与万科的151.2亿元净利润相近。
但别忘了，万科全年的销售额高出中海50%以上。
全优生的三大秘笈
不管你服不服，万科这么多年坐在老大的位置上，它一定有凌驾万千企业的卓越之处。
而中海地产“利润王”的称号，依靠的又是什么？
中海一位高管是这样描述中海地产的特点：“中海比较全面，没有明显短板，执行力强，卓越来自平凡。
融资方面，财务稳健，负债率低，风险溢价小，而且较早打通国内外两个融资市场，融资成本低；利润方面，成本控制好，规划设计价值最大化，定价较集中且体现品牌溢价。
”
中海高利润率的主要原因，还是来源于中海的成本控制，包括工程成本、营销成本和资金成本。
工程成本控制，源于香港的残酷历练。
中海地产是中建总公司1979年在香港设立的子公司，是靠建筑施工起家的。
在香港这种完全市场化的环境里，无论是工程质量还是成本预算，都要凭真本事。
将这种市场历练几十年的功夫拿到内地，绝对是一把闪着寒光的利器。
各项费用控制严格。
中海地产的营销和管理费，两者均不超过营收的1%，这在业内前50强应该属于最低水平。
很多房企营销费用占比普遍是1.5%，有些企业达到2%甚至更高。
有家房企从2%降到1.8%，还自觉成绩巨大。
此外，中海地产的项目销售多是自建队伍，基本不找代理公司。
请注意，是各项费用都能控制到位。
资金综合成本极低。
中海地产的借贷综合年成本，只有4%左右。
试举一例。
2013年10月23日，中海发行3档不同年期的美元债券，总额达15亿美元，债券票息创行业新低，其中，5年期债票息为3.375%，10年期债票息为5.375%，30年期债票息为6.375%。
与之相比，万科前两年的借贷成本达10%。
更别说有些房企海外发债利息高达12%-13%（比如，2013年1月22日，奥园地产发行1亿美元于2017年到期的债券利息达13.875%）。
中海就是中国地产界的学霸，从小学到高中，读了12年，门门功课接近满分。
有些开发商是施工队出身，工程成本控制准一流，但其他方面都很差，资金成本高到天上去了。
有的开发商高薪从中海地产挖人，能模仿出中海的公司架构、管理流程，却永远距离中海的核心秘笈还有1000米。
这是因为，要复制中海，同时还得复制这个企业的基因，文化，以及它生长的环境。