-胜任力模型
胜任力模型
根据胜任力词典，整理访谈结构
行为事件访谈（BEI）
关键事件法（CIT） 专家小组讨论（EGD）
内核预测及素质测评（IPT&ITA） 360度评估（360DA）
专家小组讨论（EGD)
专家小组讨论法即将多位专家集中起来，就某个岗位的胜任素质 要求展开讨论、并最终达成共识的建模方法。
初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。 访谈时间为45～90分钟。
附录3：方案二建模步骤
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选取建模方法
通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方 法。
主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（BEI）、关键事件法（CIT ）、专家小组讨论（EGD）、内核素质测评（ITA）、内核预测法 （IPT）、360度评估（360DA）。
附录2：方案一建模步骤
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使用培训
该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者 了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环 节。 此外，我们会提供模型的使用说明书。 该部分工作需要1～2个工作日。
附录3：方案二建模步骤
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初步访谈
初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组 织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模 方法。
适用于高速发展、市场环境变化快的企业
该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是 根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求， 并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证 推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业发展 阶段的限制，并且模型可以适应企业的变化。
建模步骤
独特技术：使用三明 智选才系统对员工的 内核素质进行测量。 独特技术：能够找出胜任 素质背后的内核素质。企 业环境发生变化时，胜任 素质要求会变化，但内核 素质要求往往是不变的。
胜任力模型的六个维度
胜任力模型的六个维度
胜任力模型是用于评估个人或组织的能力和潜力的框架。
它包含六个维度，分别是：
1. 沟通能力：指个体在交流和表达方面的能力，包括口头和书面表达能力、倾听能力以及非语言交流能力。
2. 自我管理：指个体能够主动管理自己的情绪、行为和思维，掌控自己的情绪和反应。
3. 创新思维：指个体具有新颖、独特和富有创造性的思维方式，能够提出新的想法和解决问题的方法。
4. 团队协作：指个体在团队中能够与他人合作、共同完成任务和达成共识，同时遵守团队规则和道德准则。
5. 适应能力：指个体适应不同环境和变化的能力，包括适应新的工作环境、应对紧急情况等。
6. 领导力：指个体具有影响他人、引导他人和管理他人的能力，能够激励他人并达成共同目标。
以上六个维度构成了胜任力模型的核心，通过对这几个方面进行评估，可以帮助个人和组织了解自己的能力和不足之处，进而制定有效的提升计划。
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胜任力模型
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4.能够站在不同的立场思考问题，运用换位思考获得双赢的结果。
1．作为团队一员，愿意并富有建设性地参与工作；
2．表现出对团队的认同，支持团队决策；
人际交往 能力
（权重24%）
团队合作 能力
3．公开坦诚地与团队共享信息；
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4．为了团队的利益能够调整自己的位置；
5．重视他人的看法、专长和所提供的信息。
1.清晰了解客户的需求，并主动为客户提供服务及其他有用信息；
4．分析任何问题都会先寻找证据，然后在此基础之上给出结论。
1.把过去相关经验中得来的教训应用于新的环境；
分析判断
能力
2.从行动中提高自我的绩效；
（权重21%） 学习能力
3.即使得到批评性的反馈，也真诚对待；
4.坦诚接受关于发展需求方面的建议。
1．遇到问题积极寻找方法，而不是搪塞找借口或不停地抱怨；
解决问题 2．总是积极寻找更有的方法，提出具有建设性的建议； 能力 3．懂得从不同的角度思考问题，而不是止步不前；
诚信正直
事实，不散布未经正式渠道证实的信息； 3．在职业交流中，以诚实的态度对待他人，尽可能客观、全面地
7.5
让对方充分了解全部信息；
工作态度
（权重15%）
4．即使在面临风险或压力的情况下，仍然坚持以企业的利益为先 。
1.如果决定进行某项工作，就不再拖延，并确保预期的效果；
2.一件事可以在1小时内完成，就不会拖延到2小时；
2.迅速及时地解决客户的问题，不推卸责任，不拖延，即使不是自
客户服务 己的过错造成的问题，也能立即采取行动解决问题，而不是先追究 能力 责任；
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3.能就如何提高客户满意度提出可行性建议，发掘超出客户期望的 服务机会。
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工 作 技 能
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运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
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人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
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职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
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起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
胜任力模型的六个维度
胜任力模型的六个维度
胜任力模型是一个重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业更好地评估员工的工作表现和发展方向。
在这个模型中，有六个关键的维度，分别是：
1. 技术能力：指员工在自己的工作领域内所具备的技能、知识和经验。
这是评估员工能否胜任岗位职责的关键因素。
2. 沟通能力：指员工与同事、上级和客户进行有效沟通的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解他人的需求和想法，并将自己的想法清晰地表达出来。
3. 领导力：指员工在组织中拥有影响他人的能力。
这种能力可以帮助员工更好地激励团队成员，推动项目进展，并在需要时采取主动行动。
4. 问题解决能力：指员工解决问题和面对挑战的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对日常工作中遇到的困难和障碍。
5. 团队合作能力：指员工与他人合作的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解和尊重他人的意见，分享信息和资源，并在团队中达成共识。
6. 自我管理能力：指员工管理自己的时间、情绪和优先事项的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对压力，保持高效率，以及在工作和生活之间保持平衡。
以上六个维度是胜任力模型中非常重要的因素，评估员工的表现和发展方向时需要综合考虑这些因素。
同时，企业也可以根据自己的
需要和特点，对这些维度进行适当的调整和改进。
第四章胜任力素质模型
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
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四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
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建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
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不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义在人力资源管理领域，胜任力模型是一种重要的工具，它能够帮助组织理解员工的工作表现和成功要素，从而提升人力资源决策的针对性和效果。
本文将详细介绍胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的意义，主要从以下八个方面进行阐述。
一、确定优秀绩效标准胜任力模型通常被用来确定优秀绩效的标准。
通过分析高绩效员工的行为特征和发展需求，组织可以明确优秀绩效的构成要素，并将其转化为可操作的胜任力模型。
这种模型不仅为招聘、选拔和培训员工提供了明确的参考标准，也为评估员工的工作表现提供了依据。
二、识别员工核心能力基于胜任力模型，组织可以有效地识别员工的核心能力。
通过对员工的能力进行评估，组织可以了解每个员工的优势和不足，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
这种方式有助于激发员工的潜能，提高人力资源的利用效率。
三、弥补传统考核不足传统的绩效考核方法往往只关注员工的工作结果，而忽视其工作过程和投入程度。
而胜任力模型关注的是员工在工作中所表现出的行为和态度，这使得考核更加全面和客观。
通过将胜任力模型引入考核体系，组织能够更好地评估员工的综合素质和发展潜力。
四、为人力资源决策提供依据胜任力模型的数据分析结果可以为人力资源决策提供科学和合理的依据。
例如，在晋升选拔时，组织可以根据员工的核心能力和发展潜力进行决策，这有助于提高选人用人的准确性。
此外，在制定人力资源战略和规划时，胜任力模型的分析结果也可以作为参考，帮助组织更好地把握人力资源管理的方向。
五、提升组织绩效和员工绩效通过应用胜任力模型，组织可以更有效地评估员工的绩效表现，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
同时，这也有助于组织明确自身的绩效目标和发展战略，进而制定相应的管理措施。
这些都将有助于提升组织绩效和员工绩效。
例如，某公司通过建立基于胜任力模型的绩效管理体系，成功地提升了员工的工作表现和组织的整体绩效。
该公司在评估员工绩效时，不仅关注其工作成果，还对其在团队协作、沟通能力和创新思维等方面的表现进行评价。
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对待工作严谨认真，富有责任心
情绪自控力强，保持事情正常进行 个人具有完成任务或在工作中追求卓越的愿望 在时间压力和困难下依旧能保证正常工作 讲信誉，言必行，行必果
设定胜任力指标 权重和测评方法
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专业 知识
50% 30% 20% 60% 40% 60% 40% 70% 30% 40%
知识 20%
技能 20% 观察能力 20% 沟通能力 30% 自我概念 30% 表达能力 15% 协调能力 15% 学习能力 20%
谢谢！
表达能力等级： 1级：保持正常的语言沟通，能够将个人的想法传达给听者； 2级：语言表达较清晰，词汇运用恰当，能够使他人正确领会想法； 3级：语言掌控能力较强，词汇运用灵活丰富，能够结合身体语言使他人更好地理解意图 4级：掌握适当的表达技巧与文法，能够根据不同的场合，合理的组织言语，有效的表达
自我，同时令听者心服口服。
招聘专员胜任力模型分析
···
胜任力：
1、与工作绩效有密切联系，可以用来预测员工未来的 工作绩效； 2、与任务情景相联系，具有动态性； 3、能够区分技校优秀者与绩效一般者。
提取胜任力指标1Leabharlann 01从行业层面提取
从行业标杆企业看，YJ公司认为人的全面发展程度和素质高低，决定着企业发 展的速度和水平，尊重人才，不唯学历，不唯资历，不唯身份，把品德、知识、 能力和业绩作为衡量人才的标准。推行公开选拔、竞争上岗等聘任制度。 从中，我们提取招聘专业的胜任力指标为：
根据麦克利兰教授提出的“冰山模型：
专业 知识 知识 行业知识 公司知识 操作技能 计算机技能 观察能力 沟通能力 自我概念 表达能力 协调能力 学习能力 人才识别 趋势预测 HRM基础知识，尤其是招聘方面的知识 相关人力资源服务行业的知识和发展动态 公司文化和产品 招聘过程中使用各种招聘工具、渠道的技能 使用办公软件、计算机的基本技能 人才识别能力和判断力 通过对细节的把控，预测之后的发展方向
···
团队合作：指建立、维护并运用高效的团队，使团队绩效表现最优化，并实现公司目标。
团队合作等级： 1级：强调个人工作的重要性，倾向于独立作业，不善于与他人分享信息； 2级：显示出对团队成员的尊重，努力使自己融入团队，并在团队决策中提出自己的意见
或建议； 3级：指导或协助其他成员的工作，鼓励他人参与团队讨论，服从团队的决定，并努力协 调各成员共同实现公司目标； 4级：善于化解团队的冲突，维护和加强团队的声誉，具有个人魅力，能够指出团队发展 方向和目标，并激励团队成员为之奋斗。
衣着举止
态度平和 领导偏好 职业取向 客观公正 责任心强
40%
60% 55% 45% 10% 25%
面试
霍德兰职业偏好量表测试
特质动机 20%
人格特质 70%
自控力好
成就动机 抗压性强 诚信正直
15%
15% 15% 20%
16PF人格测试
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设定胜任力指标等级
表达能力：指运用适当的文法和词汇，结合身体语言，有效的表达自我。
行业知识 公司知识 操作技能 计算机技能 人才识别 趋势预测 交流顺畅 亲和能力 书面表达
结构化面试、笔试
···
笔试、实操 面试 情景对话、无小组领导讨论 即兴写作
口语表达
愿意支持 团队合作 信息获取 创新力
60%
45% 55% 60% 40%
演讲
情景、游戏模拟
笔试、无领导小组讨论
···
社交能力 10% 职业偏好 30%
一级指标
个性特征 能力素质
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二级指标
品德素质、责任心、诚实守信 综合能力、专业技能、创新能力、学习能力
从企业层面提取
从GI的宗旨和经营理念以及GI自身的人才观中可以提取的绩效指标有，职业道 德、职业心态、掌握行业知识、岗位知识、沟通协调能力、应变能力、团队精 神、理性思维等
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从工作说明书提取
具有专业的招聘岗位知识，懂得公 司人力资源的需求供给预测 具有专业的招聘岗位知识，熟悉整 个招聘过程 对于资料、数据有整理分析能力， 熟练运用管理软件 可以洞察成本低、效益高的招聘渠 道 善于团队合作 责任心与积极性高 组织策划能力强，善于沟通协调
招聘专员胜任力模型在实际中运用：
·· ·
1、工作分析方面。对招聘专员的岗位职责有全面分析，同时对岗位所需的任职要 求进行深入清晰的界定，制定更加完善的工作说明书，并指导各项工作开展； 2、招聘方面。界定招聘专员的胜任力素质后，对职位所需的人才需要具备什么能 力和特征有了一个具体的衡量标准，帮助企业招聘到合格乃至优秀的员工； 3、培训方面。企业根据招聘专员所应具备的知识技能及内在素质，为其定制一套 科学而有效的培训方案，提高招聘专员工作效率和效果； 4、绩效方面。对招聘专员的考核不过多受主观评判的影响，更多依据胜任力来衡 量的评价系统，真实反映工作成果； 5、薪酬方面。依据胜任力绩效考核，进行有层次的薪酬设计，保证薪酬给付的公 正性，提高招聘专员工作积极性。
技能
交流顺畅
亲和能力 书面表达 口语表达 愿意支持 团队合作 信息获取 创新力
沟通舒畅进行，维持正常沟通的意识预测
使人亲近，愿意接触的力量 书面表达清晰，逻辑性强，顺畅得体 口语表达清晰，能言善辩，口才较好 配合企业需要，为其他部门提供工作上的支持 建立、维护团队，使团队绩效表现最优，实现公司目标 通过尽可能多的渠道获取工作方面信息的能力 探索与创新各种工作方法，提高工作效率
1、根据人员招聘计划及业务发展需求，明 确招聘需求，制定招聘计划； 2、负责整个招聘过程，包括职位发布、简 历筛选、笔试/面试、甄选、录用等工作； 3、维护现有的内部及外部人才资料库和日 常招聘数据； 4、维护招聘渠道，并积极开拓新渠道； 5、协助实行相关的人力资源政策； 6、完成上级交办的其他工作； 7、项目性招聘： （1）校园招聘、实习生计划、人才测评系 统等大型项目的组织实施； （2）负责与找您相关的项目性工作的组织 落实
社交能力
个人形象 职业偏好
衣着举止 态度平和 领导偏好 职业取向 客观公正
衣着得体，举止文明 态度亲切，尊重他人 企业领导的个人偏好和人才观对招聘工作的作用程度 爱好本职工作希望一直从事本工作 以公司需求为准，则公正平等对待每位求职者
特质动机 人格特质
责任心强
自控力好 成就动机 抗压性强 诚信正直
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