公司各经理岗位胜任力模型图
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(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)
设计所长胜任力模型
设计所长胜任力模型
成本经理胜任力模型
成本经理胜任力模型
技术负责人胜任力模型
技术负责人胜任力模型
施工图深化主任胜任力模型
施工图深化主任胜任力模型
材料经理胜任力模型
材料经理胜任力模型
施工图深化设计师胜任力模型
施工员胜任力模型
预算员胜任力模型
成本会计胜任力模型
•
30、外国语是人生斗争的一种武器。— —马克 思
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31、学习这件事不在乎有没有人教你， 最重要 的是在 于你自 己有没 有觉悟 和恒心 。—— 法布尔
•
32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。——杜甫
•
33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。 ——杜 甫
•
28、我学习了一生，现在我还在学习 ，而将 来，只 要我还 有精力 ，我还 要学习 下去。 ——别 林斯基
•
33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。 ——杜 甫
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12、终于有一天，海水和泪都是甜的 。
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13、有志者自有千方百计，无志者只 有千难 万难。
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14、贫不足羞，可羞是贫而无志。— —吕坤
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15、人，只要有一种信念，有所追求 ，什么 艰苦都 能忍受 ，什么 环境也 都能适 应。— —丁玲
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16、人生的途程是遥远的，只要双脚 不息地 前行， 道路就 会向远 方延伸 。
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7、人生的意义在理想的光辉中闪烁； 生命的 价值在 创造的 生活中 闪现。
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8、只有走完平凡的路程，才能达到伟 大的目 标。
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9、奋斗目标是人生的精神支柱。
•
10、共同的事业，共同的斗争，可以 使人们 产生忍 受一切 的力量 。—— 奥斯特 洛夫斯 基
人力资源 各岗位胜任力模型表 研发人员能力素质模型图
专业知识
关联知识
技术能力 业务能力 项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
2
执行力
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敏捷项目管理能力
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专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
4
4
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关联知识
技术能力 业务能力 项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
4
4
4
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1
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3
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4
4
4
人力资源部经理胜任特征模型
管理人员约翰•科特(James Heskett)发现，文化气氛 浓郁的公司往往取得高绩效。
人力资源的战略角色所产生的员工行为对组织文化产 生自然的影响，使之成为公司文化的组成部分。从这个 意义上来说，人力资源对文化的责任是高绩效文化系统 中的最重要部分，人力资源管理人员必须明白他们是 “文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领 域。
2
人力资源部经理胜任特征模型 个人诚信
个人诚信可以说是胜任特征模型的地基。无论是在工作中还是 在工作之外，成功的人力资源管理人员都被视为是值得信赖的人。
个人诚信的具体内涵可以从以下三个方面得以展现。 第一，人力资源管理人员应是公司价值的体现者，是始终如一 的文化守候者。 第二，如果人力资源管理人员能够成为有价值的商业伙伴，并 能够对公司的经营目标给予强有力的支持，则人力资源管理人员 就能与其他的人员建立良好的信任关系。 第三，人力资源管理人员如果能够提出创新、主动的想法和解 决方案，鼓励对关键问题进行争论等，同样可以赢得同事的尊重。 尤其是人力资源管理人员若想在公司战略的执行上有所建树的话， 这种行为就更加可贵。
因此人力资源专业人员应抓住这一挑战的机遇，开发自身的胜 任特征，将变不足为优势，真正成为有价值的战略伙伴。
3
人力资源部经理胜任特征模型图解
综合以上介绍的六个方面的人力资源部经理胜任特征， 把它们按重要性进行排序，详解如下表
3
人力资源部经理胜任特征模型图解
胜任力领域 战略绩效管理
个人诚信
重要性排序(1=最高)
2
人力资源部经理胜任特征模型 经营知识
经营知识是指理解公司其他业务功能的能力。
如果人力资源管理人员理解公司的经营和运作，他们就 能为公司增加价值，因为这种理解能够让他们对人力资 源管理和组织的各项活动加以改进，以适应不断变化的 商业环境。只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织 能力，人力资源管理人员才能在各种战略讨论中起着有 价值的作用。
公司各经理岗位胜任力模型图02
资源的分布确，完善空间 顺序，决定资源的分布 决定资源有效的分布，项
还很大。
确保资源有效的分布。 目成果超过预期，并有关
键的项目文档便于继承和
追溯。
建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，合理的项目规划和实施方案， 资源分配高效、合理，项目效果优 异，项目文档完整。
有效授权
合理的将工作分配给下 凡事亲历亲为，或对
级的决策，并做好说服 说服，并与公司决策的精
工作。
神完全一致。
执行公司的决策有大家一致认为实际 的困难，但创造性的执行决策，并与 公司决策的精神完全一致。
管理能力就是通过一系 曾承担部门某一专业
列方式和方法使别人和 领域的部分责任，参
自己一道完成工作任务 与部门重大决策，带
的能力。
领专业人员开展工
作，是公司较具体业
员和行为，理解如何分 和别人都以过程作为唯一 解任务和组合工作确保 衡量依据。 有效的工作流程，了解 如何衡量流程，能够看 到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。
部门重大决策；精通该领 任，参与公司级的重大 公司长期战略和近期规
域的行业政策或惯例，推 决策；发展和使用有效 划；建设领导团队和高级
动本业务领域工作的开 的战略和人际关系技巧 管理队伍；规划、建设企
展，管理和培养本业务领 去影响、激励和指导他 业文化；规划企业管理体
域的员工完成工作任务。 人完成特定的工作目标 系；代表公司对外活动。
团队协作
创新能力
项目管理 能力
为保证团队目标的高效 只注重做好本职工 实现，提高团队的运作 作，只有直接上司安 效率，团队成员间在作 排后才协助别人。 业活动中的互相作用。
在完成自己本职的时候比 能够迅速地发现共同 曾在自己负责的业务范围
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
岗位胜任力模型图
0
演讲技能
强
10
一般
8
差
5
合计得分：
总评价(建议）：
7
身高
1.5米以下
0
1.5-1.6
6
1.6-1.8
10
1.8以上
7
形象
优
10
良
8
差
5
很差
2
行业经验
2年内
0
2-5年
5
5-10年
10
10-15年
8
管理经验
2年内
3
2-5年
8
5-10年
10
10-15年
7
同岗位经验
1年内
2
1-5年
8
5-10年
10
10-15年
7
执行能力
强
10
一般
7
差
0
沟通能力
强
10
一般
6
差
岗位胜任力模型图
职位
店长
被考核人：
备注：本模型图属于参考图，具体标准应根据自由企业用人需求设定，
建议：得分100直接使用
得分80-99需实习使用
得分69-79需储备使用
得分60以下需继续学习及历练
一级指标
二级指标
分值
（共10分）
得分
备注
性别
男
10
女
8
年龄
22岁以下
2
22-26岁
626-40岁10来自40-50岁
演讲技能
强
10
一般
8
差
5
合计得分：
总评价(建议）：
7
身高
1.5米以下
0
1.5-1.6
6
1.6-1.8
10
1.8以上
7
形象
优
10
良
8
差
5
很差
2
行业经验
2年内
0
2-5年
5
5-10年
10
10-15年
8
管理经验
2年内
3
2-5年
8
5-10年
10
10-15年
7
同岗位经验
1年内
2
1-5年
8
5-10年
10
10-15年
7
执行能力
强
10
一般
7
差
0
沟通能力
强
10
一般
6
差
岗位胜任力模型图
职位
店长
被考核人：
备注：本模型图属于参考图，具体标准应根据自由企业用人需求设定，
建议：得分100直接使用
得分80-99需实习使用
得分69-79需储备使用
得分60以下需继续学习及历练
一级指标
二级指标
分值
（共10分）
得分
备注
性别
男
10
女
8
年龄
22岁以下
2
22-26岁
626-40岁10来自40-50岁
22种胜任力模型ppt课件
成长认知
1、工作失误，承认结果，不抱 怨，不报复批评者与处罚 者
2、绩效分值低于一般时，找出 工作症结并提出新建议
3、单位周期内工作链点不出现 失误
4、角色认知，接受现实，工作 积极
5、进步有递进性，具备明显工 作价值的提升
工作服从 1分：服从工作，并不抱怨 2分：服从上级，并能做好工作 3分：服从上级，并能对上级不 妥的命令提出合理化建议 4分：绝对忠诚态度工作，并产 生良好效果 5分：不需要命令就能产生良好 工作结果
法”，给行为寻找一定的刻度。
8
具体操作步骤，如下图
找出具有代表性的行为
对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如：
0到5是扣分惩罚；6到9分是合格； 10到15分是干得不错。6到15分，体现 了能力的天壤之别。
对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准
行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。
11
执行无力与无效透析（如何破解执行力借口）
1、职卑权低：借口、能力与执行力。 目标来源于岗位职责授权的计划
2、各单位不配合：计划的执行要求配合。前提： a、你是否要求别人配合了？ b、别人要求你的你作到了吗？
3、大家一起来：只要说出这句话就是分摊责任的借口 计划的主持人必须对计划责任全部承担
4、本末先后与轻重缓急：借口忙、时间少、问题多 时间管理：本质不是把所有的事情都安排下去
a、老板发言 b、给参加制定制度者颁发聘书 c、若有时间茶话会 2、签字公示过程 a、签字过程所有使用这个工具的人都要参加 b、如果有人不签字，采取公示法，公示一个月，无异议者视为同意 3、试打 a、培训 b、解疑 c、练习 d、实施使用 注：没有标准就制定标准、员工不赞同制度就让其自己制定制度 案例：有刻度的好处---母亲买奶瓶
岗位胜任力模型ppt课件
战略管理 企业管理 政策法规 HR专业
品质
个性特征
知 企业HRM 识 主管
技能
能力
调查研究技能 计算机操作技能 人际沟通技能 HR专业技能
战略 管理
危机 管理
领导 力
组织 协调
知人 善任
创新 能力
工作主动性指标的等级和描述
等级
标准描述
1
工作不积极，从未向组织主动提出建议
2
工作较主动，偶尔能提出一些建议
价值观：个体对周围各种事物意义、重要性的总 体评价和看法。
工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好， 反映了付出与回报之间的权衡倾向。
例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会， 有员工则在意工作的舒适与安全。
态度：个体关于人、事、物的评价性陈述，包括 看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某 种行为的意向。
◆行为描述 ◆相关联的其它素
质
与之关联的其它素质：
◆ …….
测评与发展提示：
◆…….
◆测评与发展提示
胜任力项目：XXXX
………………………………………………….
胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行： 第一：定义绩效标准 第二：选取标准样本 第三：收集数据信息 第四：分析数据信息，建立胜任能力模型 第五：验证胜任能力模型 第六：应用胜任能力模型。
◦ 鉴别性胜任力
选拔价值
预测性
◦ 胜任力为什么能影响绩效？？
可测性
“投入——过程——产出”循环系统
胜任力要素
行为表现
工作绩效
“高能力”+？=“高绩效”？
合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识 与技能）
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
客户服务部经理胜任素质模型
分类
知识
能力
层级 现有水平
公司知 识
3业务知 客服知识 Nhomakorabea识
3
3
商务知 识
2
关注细节能 力
2
商务谈判能 力
市场信息分析能 力
预期应变能力
2
2
3
岗位要求 3
3
3
3
3
4
4
3
满分
4
4
4
4
4
4
4
4
坚韧性 创新意识 诚信意识
公司知识 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0
业务知识 客服知识 商务知识
客户服务意识
关注细节能力
协调能力 预期应变能力
商务谈判能力 市场信息分析能力
质模型
协调能力 3 4 4
职业素养
客户服务 意识
诚信意识
创新意识
3
3
3
坚韧性 3
4
3
3
3
4
4
4
4
客服知识 商务知识
关注细节能力 商务谈判能力 息分析能力
现有水 平 岗位要 求 满分
分类
知识
能力
层级 现有水平
公司知 识
3业务知 客服知识 Nhomakorabea识
3
3
商务知 识
2
关注细节能 力
2
商务谈判能 力
市场信息分析能 力
预期应变能力
2
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岗位要求 3
3
3
3
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3
满分
4
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坚韧性 创新意识 诚信意识
公司知识 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0
业务知识 客服知识 商务知识
客户服务意识
关注细节能力
协调能力 预期应变能力
商务谈判能力 市场信息分析能力
质模型
协调能力 3 4 4
职业素养
客户服务 意识
诚信意识
创新意识
3
3
3
坚韧性 3
4
3
3
3
4
4
4
4
客服知识 商务知识
关注细节能力 商务谈判能力 息分析能力
现有水 平 岗位要 求 满分